基层主管如何运用绩效管理

1、基层主管如何运用绩效管理点击：668回复：10作者：梁园无主團|发表日期：2007-9-13 20:10:00基层主管如何运用绩效管理目前，在HR领域当中，绩效管理的讨论似乎主要集中在技校体系的建立和 绩效考核方面。感觉是从宏观角度对企业绩效管理方法进行的规划。但是，绩效 管理体系设计完成后，能否发挥作用或发挥多大作用，取决于应用绩效体系的管 理者对绩效管理工具的认识程度和使用方法。通常，HR作为主要的绩效管理专业部门，对绩效管理的理解是比较专业的。但是，绩效体系的应用者一一管理者， 却很少是专业的HR出身，对于绩效管理体系也自然不会有 HR理解那么深。往 往HR认为很专业的绩效管理体系却在部

2、门主管手中变成了制造管理难度的累 赘。部门主管也通过自己的直观感受对绩效管理体系做出与HR初衷相悖的评价。可想而知，如果部门主管对绩效管理体系使用方法认知不透，掌握不好，那 么他们对绩效管理体系的评价也不会太好。 在现实生活中，这样的现象也是常见 的。那么，部门主管该怎样使用绩效管理来激发员工的绩效呢？本文希望对此抒 发一家之言，聊请高人指点。在绩效考核中，部门主管们抱怨最多的一般是必须按照 HR划定的比例给员 工划出三六九等，可是员工的表现又没有明显的区别； 主管也没有过硬的理由让 员工诚服的接受划分结果。绩效考核带给主管的往往是在员工积极性和 HR绩效 考核要求之间的两难选择。部门主管们对

3、于绩效考核自然评价一般甚至更差。难道绩效考核真的只是镜中花，水中月，中看不中用？至少，我个人不这样 认为。我觉得设计合理的绩效考核体系其实是给主管们设计了一把很好的管理工 具。为什么这么说呢？首先，绩效管理的目标是提升员工绩效，这一点是肯定的。不过，主管们往 往没明白这东西到底怎么提高员工绩效？现实的情况是，主管们在年初和年底为填写HR发给他们的表格而不得不和员工进行面谈。在主管们的脑海中，绩效 考核的意义也仅限于此。在主管看来，重赏之下必有勇夫，必须多给员工奖励才 能激励员工，可是这绩效考核好象偏偏适合这个 真理”作对的。果真如此吗？未 必！我们看看日常绩效管理的过程，绩效管理至少可以分成上

4、面三个过程。这三个过程在现实状况中是怎样完成 的呢？通过笔者的观察。发现第二个过程一一绩效控制一一往往没有进行；第一 个过程一一绩效规划一一和第二个过程一一绩效评估，基本完成但方式往往限于 完成绩效评估表格。绩效评估表格是绩效管理的最明显工具， 也是主管们接触最多的工具。但是 他的作用却并不是直接用来激励员工的绩效。而是用来记录”主管对员工绩效管 理的过程。实际对员工绩效起作用的是主管的绩效管理行为。为什么这么讲呢？我们可以打个比方，员工的绩效考核好比是学生考试，期末考试的卷子，只能用 来表明学生学习的掌握程度，而不是学习本身。能提高考试成绩的只能是老师的 教和学生的学。那么怎样做才能运用好绩

5、效管理这个工具呢？我们不妨从绩效管理的三个阶段分别论述。绩效规划：这个阶段是制定绩效目标。一方面，为员工未来一个阶段的绩效指明方向， 另一方面，也是在制定绩效评估的标准。在这个阶段，应该注意把握两个原则： 第一，清晰原则，也就是说制定出来的绩效目标必须描述清晰，可以用具体指标衡量；第二，认同原则，绩效目标是主管与员工之间共同制定的，员工是实现目 标的主体，如果制定出来的目标不能够令员工认同， 则不能让员工投入精力全力 以赴的实现他。当然，这两个原则是很明确的。主管怎么实现这些原则呢？下面 的方法仅供参考。清晰原则可以借鉴SMART原则。什么是SMART原则呢？ SMART 是5个英文单词首字母

6、的缩写：1. 目标必须是具体的(Specific)；2. 目标必须是可以衡量的(Measurably;3. 目标必须是可以达到的(Attainable);4. 目标必须和其他目标具有相关性(Releva nt);5. 目标必须具有明确的截止期限(Time-based)；无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制定的过程也是你能力不断增长的过程，主管必须和员工一起在 不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。SMART原则首先是一种目标管理中行之有效的原则。在绩效规划阶段，实 际上就是规划员工未来的绩效目标，并确定目标的衡量标准。SMART原则至少在确定

7、目标标准上，有着得天独厚的优势。首先，S原则，也就是 具体的”这一条要求员工就自己目标的衡量对象确定到具体的事件上去，而不是主观性的描述。例如：员工的目标是 减少客户投诉率”这就比 改善客户服务技能”要具体 的多。第二，可衡量的。这条原则要求员工提出的目标是可以用具体的事例去衡 量，最好能转化成具体的数值；仍以上述客户服务目标为例，可以将减少客户投诉率”再具体到 将客户投诉率降低40%。第三条，可以达到的。这是指目标 一定是员工经过努力可以达到的。假如根据实际情况，上面例子中将客户投诉率 降低40%的目标过高，那么就要适当降低要求达到一个可行的目标，毕竟可以实现的绩效才是真正的绩效。至于 相关

8、性”原则，实际上指的是目标行为的可控性。 也就是说员工的目标一定值的是员工自己可以控制的部分，而不能掺杂有员工无法控制的目标。仍旧客户服务的例子来做个分析，刚才我们把目标修正为将客户投诉率降低40%，那么客户是否投诉是员工能够完全控制的吗？当然不是。 比如，客户因为生产部门延迟交货而产生的投诉， 就不应该完全算作客户人员的 投诉。所以，加入这个目标是针对客服人员的，那么我们就得再次修正，让他完 全针对客服人员能够控制并负全责的行为。我们可以这样描述：将因客户订单不能准确录入MRP系统而产生的投诉降低40%。将客户订单录入MRP系统， 一般是客服人员的责任。将这些行为写进绩效目标也就是明确其职责

9、，保证将来衡量绩效时，不会有其他非员工控制因素的影响。最后一条，截止期限，显然， 如果员工的目标像刚才那样去写， 还会有两个致命的缺陷，即:什么时候实现降 低40%，这40%是以什么时候的数据为基准的？所以，完备的写法应该是：到明年5月31日为止，因客户订单不能准确录入 MRP系统而产生的投诉要比今 年同期降低40% o这样才是一个责任明确，切实可行并且可以衡量的绩效目标。但是，即便是这样的目标也必须是得到员工认同的。因为员工是实现绩效目标的主体，得不到员工认同的目标非但很难实现， 而且会使主管丧失员工对他的 信任，管理难度随之增加。因此，在绩效规划中，目标的认同原则是主管必定要 维护的原则。

10、在让员工认同目标方面，与其拿着主管下达的目标让员工认同， 还 不如请员工自己为自己制定绩效目标。 而且主管也应该这么做来体现对员工绩效 主体地位的尊重。在绩效规划中，主管与员工的关系应该是：员工为主体，主管引导员共完成 规划，并且要始终本着帮助员工实现目标， 为员工提供支持的态度。具体的方法 当然不一而足，但下面的方法倒是可以为主管们所借鉴。首先，做好前期准备工作。在平时，主管最好经常能把关于公司运营状况， 管理层的政策导向，公司业务目标等相关信息向员工作适当传达。 员工都会关心 公司的发展，因为这对自身利益有影响，因此平常的上下沟通可以让员工对公司 的运营始终都有一个基本印象。这可以让员工在

11、绩效规划时对公司目标有一个正 确理解的基础。在绩效规划前，主管可以将公司目标以及本部门的目标向员工传 达。这样做可以让员工明白公司和部门的目标，为理解其自身的目标打下基础。 出于对于员工绩效规划的尊重，主管最好提前向员工预约绩效规划面谈时间。其次，在规划面谈中，先请员工自己描述目前的工作内容， 主管则处于倾听 和引导状态。因为在员工看来，这是最应该展现自己工作成绩的时候。 而主管如 果非常温和礼貌的请员工首先介绍自己的工作， 就等于在向员工传达一个强烈的 信息：我很想知道你是怎么创造出这么多价值的。”受尊重的感觉在员工心中油 然而生。而在这个过程中，主管深入了解员工的工作状况，工作态度，全面体

12、会 员工的价值。这会让主管为后面的绩效规划打下基础。 而在这个过程中，主管的 行为也至关重要。一定要诚恳地恪守倾听，引导的态度。专注于员工的谈话；适时称赞员工的突出表现（最好能用事实来称赞）；一起探讨并详细了解员工感到 困惑的地方。毕竟行为是最能体现态度的。所以，最根本的还是主管 对员工的尊重态度。在这个阶段，主管需要达成两个目标，一是了解员工的真实 工作状态，而是获得员工的基本信任。在此阶段基础上，主管可以与员工讨论其 绩效目标。正如前文所言，员工需要在这个阶段提出自己的绩效目标。当然，这 并不是说员工可以决定自己的绩效目标。 而是说员工是自己岗位具体目标的制定 者，而主管，可以通过对部门目

13、标和员工任务方向的调控， 实现对员工绩效目标 的调节。在这个阶段，员工首先需要根据公司和部门目标制定自己的绩效目标。 主管需要向员工详细解释公司和部门目标， 可以根据部门目标制定出员工所在岗 位在下一个绩效考核期的任务重点方向。并就员工任务的重点征询员工意见，或 者适当讨论，让员工明白自己任务和部门目标之间的关系。 在达到此效果后，可 请员工根据本岗位任务方向，秉承SMART原则制定具体的绩效规划目标。然而， 此时的绩效规划尚未完成。为什么呢？因为员工制定的绩效目标是高于现在任务 的，在实现目标的过程中，员工是否会遇到什么障碍呢？所以， 主管下一步的任 务就是和员工一起讨论实现目标过程中会遇到

14、哪些障碍， 员工需要主管怎样的支 持？在这个阶段，主角依然是员工，因为只有员工最清楚他们的工作和环境， 也 最能感受到障碍和所需要的支持。因此，可以请员工根据目标列出所有的障碍， 以及需要主管的支持。当然，主管也可以根据自己的经验拿出自己的意见， 和员 工探讨具体的支持方案。同样也要根据SMART原则拿出详细的方案。这个过程 倒像是反过来做绩效规划，是主管为员工作绩效规划。不过这个过程其实是很有 价值的。因为这个过程让员工感到，他实现绩效目标并非孤军奋战，而是有来自 主管的坚定支持；而且自己的目标也是整体计划中的一分子， 充分感受到自己目 标的意义。有了这样的效果，主管在员工心目中就成了与自己

15、风雨同舟的患难战 友了。双方的信任就更增进了一步，以后绩效目标的实施就会变得更顺畅。当然， 所有的绩效规划结果包括双方的谈话都要记录下来，并由双方签字。无论在法律上还是管理上，文字的正式记录对双方的承诺都是一个约束。绩效规划不但为将来的绩效考核提供了参考的标准， 而且，好的绩效规划可 以激发员工的自主性，并且让主管和员工之间产生基本的信任和默契。 为今后合 作的顺利开展打下良好的基础。绩效控制：绩效规划为一个绩效考核周期奠定了基础，但是这并不意味着绩效目标可以 束之高阁直到绩效评估。相反，规划后的漫长绩效控制才是实现绩效目标的重点。 即便是绩效评估，也离不开绩效控制过程中积累的信息。完美的绩效

16、规划搞管理 设定了可以衡量的并且得到双方认同的目标。 而只有实现了的目标才有真正的价 值。因此目标实现的过程，即:绩效控制过程是实现目标的保证。在这个过程中， 主管需要注意做到以下两点：第一，注意收集并记录员工的绩效状况；第二，经 常与员工就绩效状况进行沟通。第一个方面：注意收集并记录员工的绩效状况。无论是绩效管理也好还是财 务管理也好，要实现对事物的控制，信息，必不可少。收集员工的绩效信息的过 程，首先可以帮助理清员工绩效控制的具体指标种类。 其次可以帮助主管及时了 解员工的绩效状况，不致及早发现并解决问题。收集绩效信息，就要知道收集哪 些方面的绩效信息。比如上面例子中曾经提到的客户投诉率。

17、 绩效指标的种类既 可以是员工绩效规划目标中的，也可以超出绩效目标范围，但可以用来衡量员工 其他方面表现的信息。比如：上述例子中客服员工的绩效，除了客户投诉率之外， 还可以收集该员工与其他部门或岗位协调解决客户问题时的具体案例。从这些方面可以看出该员工对内协调时的能力， 而这些能力是客服工作的重要的能力。 当 然，主管需要收集的最基本信息就是绩效目标中的指标。如果能在此基础上收集更多的信息，会对主管了解员工绩效状况，控制绩效进程起到更多帮助。这将在 下文详述。第二个方面：经常与员工就绩效状况进行沟通。 这对主管有以下好处：首先， 经常的绩效沟通可以督促员工及时完成绩效目标。至少面对经常的绩效沟

18、通，面 对每次都有备而来又言之凿凿的主管，哪一个员工还敢懈怠？如果主管平时做好 绩效信息的收集工作，根据员工绩效状况的变化，与员工之间及时准确的沟通， 还可以让主管收获另一个好处：员工对主管的信任。员工绩效状况出现变化，也 许是因为他遇到了困难，主管在困难的时候如 及时雨”般出现并帮助员工积极寻 求解决方案。这说明主管对员工是很负责任的，而且关注的重点是员工的绩效， 而不是可怜的员工。这样的主管难道不是员工可以信任的主管吗？第三个好处几 乎是不言自明的，我们的工作环境处于经常变化的状态， 及时沟通可以就环境变 化作出及时反映，对事态起到防微杜渐的作用。不过，在沟通中，主管也仍然要坚持以员工为主

19、，尊重员工的原则。即便是 自己有了充分的绩效信息的时候也是如此。因为毕竟自己收集的只是一面之词， 事情本来的面目只有员工自己才清楚。 所以，沟通中主管必须坚持就事论事， 尽 量倾听员工意见，仅就客观事实进行讨论，决不涉及员工主观意识（如工作态度）； 如果员工所讲与主管所收集的信息不一致， 也不要急着下结论，而要调查清楚明 断是非。在剖析员工绩效问题的原因时不要急着下结论，而要多向员工询问他们认为的主要原因是什么；员工自己有没有好的办法可以解决这些问题； 他们是否 需要你做些什么来帮助解决问题。 其实，这几乎又是一个绩效规划面谈了。 其中 的原则别无二致。无论是收集的绩效信息还是绩效控制过程中的

20、沟通， 也最好用书面的形式记 录下来。双方的沟通纪录要得到双方的签字。 这样做的好处首先是可以形成书面 的可以反复查询的记录，在最终绩效评估时可以成为某种依据。 而双方签字的谈 话记录，则可说明评估周期中双方曾经就哪些问题作了怎样的沟通，寻求怎样的结果办法。这些都表明双方都曾在绩效状况或工作环境有变化时进行过及时沟 通，而不是在绩效评估阶段秋后算账。绩效评估：从过程上看，绩效评估是绩效管理的最后一个环节。 也是基层主管们往往最 头疼的一个环节。因为在这里要为员工的绩效状况排定等级，并按照等级给予相 应的奖惩，而且往往奖惩的比例并非由主管决定。 僧多粥少，还要做到让众僧不 闹情绪以免绕了佛寺清静

21、。呵呵。玩笑而已。不过，做过绩效评估的主管都 知道个中的滋味。不过，这篇文章写到现在，您也许也能看明白了。绩效评估不过是绩效管理 过程的最后一个环节而已。而且，如果前两个环节处理得好了。 这第三个环节处 理的难度就会小得多。为什么呢？我们来先看看主管们面对的主要困惑。年底考核好象下属每个人工作都差不多， 没法衡量孰优孰劣。这个问题等同 于：没有明显有效的尺度能够衡量出员工的绩效水平。 那么我们前文所说的两种 方法就是针对这个问题的。一个是绩效规划，而且是遵循了 SMART原则的绩效 规划。第二个就是员工绩效信息的保持和持续沟通。年初制定了明确具体的可以 衡量的绩效目标，主管也保持着员工的绩效纪

22、录，并且还有与员工的沟通纪录。 那么到了年底做绩效评估的时候还有什么难的呢？对比指标，看看有没有完成； 分析一下全年纪录，看看是怎样完成的，使持续改进呢，还是突击完成？有了这 些准备，主管们对于下属的绩效完成状况应该就不会再有难以衡量之感了。奖励份额少，完成指标的员工多，僧多粥少，难于取舍。其实取舍是很容易 的，难就难在怎么让被 舍”的员工接受你的 取舍”决定。那么在这一点上，主管 们的谈判能力或发挥一定作用。但是前文提到的一些工作可以让主管们的谈判能 力不至于变成没有炮弹的大炮。首先，完成绩效目标可以看作员工完成工作的必 要条件。仅仅完成目标，只代表员工完成了该做的事情。并不意味着业绩突出。

23、 这一类的员工可以划作中等，如果是考试的话，那么他们算合格。这样可以让我 们把选优的工作目标集中在业绩超出目标部分的员工。在这部分员工中选择优 秀，那么主管们除了按照绩效目标衡量外， 还可以把平时收集的绩效目标以外但 是和团队业绩相关的其他指标信息拿来参考。比如：同样有两个超额完成目标的员工，主管们不妨看看他们在提出创新方案方面数量方面的指标。用一些不在员工绩效目标范围内但却和团对绩效相关的指标在超额完成工作的员工中间优中 选精。至少，这些指标可以说明员工工作主动性方面的差距。而这也是合理的指标。所以，平时主管们在绩效评估中遇到的困境，其实解决的关键却在之前的两 个过程中。做好了绩效规划和绩效

24、控制，那么在绩效评估中，主管就会胸有成竹， 有的放矢。不过，虽然前两个阶段为绩效评估打下了基础，可以帮助主管判断员 工绩效水平。但是绩效评估并不是主管一厢情愿能决定的。需要协调好员工一方 的意见。我们必须要承认，世上没有完美的绩效管理体系，也不会有毫无异议的绩效 评估。即便有了前面所说的准备工作，主管们在绩效评估现场仍然好主意自己的处理方法。首先，注意自己的态度千万不要当了 裁判”绩效评估仍然是以绩效为主， 就事论事。共同分析的过程。一切判断和说服工作都要以事实为依据。 而且是员 工承认的事实。这样才让双方都觉得有诚信，有依据，没有妄下结论。其次：仍然坚持员工优先的原则。主管仍然请员工先救自己

25、的绩效状况作以 描述，自己专注于倾听的状态。这样做至少有三点好处：第一，在绩效评估中， 员工都希望能够将自己的绩效尽量表述出来， 这样的机会当然让员工感到自己的 价值受到了应有的尊重。避免员工有被 鱼肉”的感觉。第二，让员工先说，可以 让主管了解员工对自己绩效的具体看法。 主管通过之前的准备工作，已经有了对 员工绩效的理解。但是，绩效评估会谈的效果还要取决于员工的态度。那么，通 过员工的叙述，主管就可以做到知彼知己，即便是运用谈判技巧，也算是占了先 机。第三，员工的叙述其实从心理学上来讲，也是让员工心理释放的过程。无论 释放的是员工对绩效会谈的紧张情绪还是对绩效评估的意见，只要说出来，就比憋在肚子里更容易让员工情绪得到缓解。员工情绪缓解了，绩效会谈的良好氛围 不就更容易营造了吗？第三，不要指望所有面谈都能达成一致。 这是很现实的