北京电器商的竞争力：服务与价格

1、北京国美电器的竞争力：服务与价格竞争力的来源价格算盘越打越精记者：成立于1987年的国美电器有限公司，从一开始坚持薄利多销，低价吸引顾客的 原则，且这条原则一直延续到今天。如今国美电器已经有了这么大的名声，你仍然坚持薄利 多销的原则，是不是觉得唯有价格才能体现岀企业的竞争力？黄：国美的成功或者叫获取竞争力的来源归于两个方而：一是全方位的服务，包括大范 闱的免费送货和不满意可退货的保证，以及免费投诉电话服务等：二是低价宜销的策略，这 一点对我来讲是最重要的，薄利多销是我多年的经营策略，无论做什么、做得有多大这条原 则都不会变。包括我现在做的房地产生意，鹏润家园目前已打岀了8折出售的招牌。但是任

2、何产品打折的前提是消费者的需求，如果消费者对你的东西没有需求，无论你怎么打折降价 也没用，人家不需要也不会买。现在我拿出鹏润家园的150套房试一下，就是我看到了北京 的消费者对房的需求。如果这一次尝试成功了，我会继续做下去。在价格的问题上，开始我也有误区。认为价钱高也有人买，干嘛要降价。后来摸索出了 一条经验：根据消费者需求来降价，是应付市场竞争的基本策略，对投资者来讲，一立要适 应市场。所以现在国美每天的平均销售额是将近3000万元。国美去年的营业额约60亿元, 盈利7000多万元；预计今年营业额会超过100亿元，盈利应超过两亿元。降价才能多销， 有了更多的资金，竞争力自然就会加强。所以市场

3、只要有消费群，降价就是对的；市场没有 消费群，降价也没用。记者：国美近期一直在全国范囤内迅速地扩张，你觉得规模和盈利是成正比的吗？你认 为规模越大越能反映出企业的竞争力吗？黄：国美是低成本扩张而非不汁成本。比如，当我们对国产、合资品牌有了一左销售能 力和经验后，我决泄做一件“独一份”的事 开创一个新的供销模式：摆脱一切中间商、 批发商，直接与制造商合作。国美的祛码是销售捲，以承诺销量向厂家表示合作诚意。由于 与厂家直接交易，国美的商品成本比其他零售商低了很多，反映到市场上，就是国美店内的 家电零售价普遍便宜了几十元，甚至上百元、上千元。如此大的价格优势使得国美的家电卖 得多，卖得快，这样一来，

4、形成良性循环，国美良好的营销模式就能很好地运转。到1998 年，国美实现市场零售额约14亿元，在北京市场占有率已达54%, “买电器到国美”已深入 人心。国美今年3月开始利用产品包销和买断手段，与国内外十几家知划的空调厂家签订了 高达17亿多元的包销协议，为新一轮空调大战储备弹药，而且保持低价优势，知爼的海尔、 科龙、美的、LG、夏普等都与我们签了协议，同时国美还与全国连锁店签订了合作协议。与 此同时，我们对代理的产品在未曾通知厂家的情况下，委托中国家电研究院对部分电器进行 检测，合格才会通过我们旗下的连锁店。我们的房地产也一样，从购宜-上地、建筑材料、进货等全过程均是低成本控制。包括控 制盖

5、楼的天数，比如起一层楼的时间，一般需要一星期左右，而我要绝对控制在4天时间。 整个过程要有一个控制点，但要按规模化操作。我的原则是成本低、品质高。至于规模与盈利，这是一个良性循环的过程，我不会刻意去追求哪一点。而能否进入良 性循环取决于资金流转的速度及其扩张策略。更重要的是规模化的价格优势，连锁专业店是 统购分销，降低成本。国美可以一次吃进上万台电器，其零售价比散户的进价还低。"普通 商家在五点利时已经叫苦连天，而国美则可以做到两点利，三点利。国美的彩电曾经有过一 个月3万台的销量，而销得越多，厂家给国美的价格越低，返利点越高，销量大时国美仅返 利点就能拿到七八点。这样，你的规模越大

6、肯左盈利就越多，那么你的竞争力就会越来越强, 这些是自然形成的。品牌建设从报缝起步记者：国美成立之初，只卖进口电器，那时候进口电器是你们的特色之一。现在你们的 特色在哪里？仅是连锁经营吗？黄：应该说连锁经营不是特色，现在连锁店很多。特色主要还是经营战略，我先行一步 的经营战略也是获取竞争力很重要的组成部分。比如最初国美不知如何吸引人来，我想起了 广告。当时家电没有做广告的，老百姓心目中的概念还是做广告的一左是卖不岀去的。我想 北京发行量最大的报纸是北京晚报，于是我们就决泄在晚报上打广告，可一问价格，一 个通栏就是一万多块，一下子给吓回来了。但还是不死心，就用心琢磨，我发现当时北京 晚报的中缝广

7、告只登些培训，学习班之类的小广告，千把块就拿下来了，于是做起了中缝 广告，结果效果很好。后来各电器行都这样做，渐渐地就形成了一个概念：买电器看中缝。 列外一点就是零配件。因为当时卖电器不赚钱，但赚人气。想嫌钱，就得靠卖小配件，像电 池，天线，耳机，磁带，机柜什么的，因为顾客一般不太比这些产品的价格，又是急用，大 多愿意一起买。这些小电器的利润都比较高，量一大利润也就很可观了。现在我又先行了一步，为了给鹏润房地产奠定基础，我们斥资1亿3500万元，买入了 香港京华自动化86%的股权，同时为实现国美和鹏润两个企业的第二步跨越上市做了 一个很好的准备。国美最终的目标是发展成跨国连锁集团。记者：你觉得

8、广告对促进品牌效应和提高竞争力起什么作用？黄：作用很大。当时我们能够由小店做起，不断扩大，一是因为那时候卖电器的主要是 国营商店，他们的服务质量平平，发展又保守，给了民营公司可乘之机。另一个就是广告的 效应。没有最初北京晚报的中缝广告，谁知道国美是干什么的。广告使我们的品牌深入 人心，并促使我们的规模也越做越大，从而竞争力也越来越强。信息时代广告是不可忽略的, 同时它也从一个侧而反映企业的实力，但我不会做好大喜功式的广告，不会在广告上而作秀, 要做实实在在的东四。记者：现在我还记得当初牛街路口的那家国美电器店，因为我家就住那儿附近，偶尔进 去转一圈。当时那个小店而积非常小，没进去过的人根本就不

9、知道国美是干什么的。现在国 美的鋼字已经家喻户晓了，它已经成为一种品牌，那么你是如何看待品牌的？现在国美有无 自己的品牌？黄：其实品牌本身就是一种价值。国美不会参与到生产领域，所以国美没有自己品牌的 电器，但在服务业和零售业中“国美电器”就是一种品牌。刚开始，没想过要树立品牌，时 间久了，国美电器任消费者中形成了一种口碑，我们便渐渐意识到要维护这种信誉，维护我 们在消费者当中良好的口碑。从一开始的信誉、口碑到最后形成品牌，这些都是消费者带给 我们的，但真正维护这些，还靠我们自己，只有将品牌的信誉维护好了，我们才会越做越有 实力，也越具有竞争力。政策垂青有准备的人记者：应该说，作为一个民营企业发

10、展到今天的水平，与开放的环境和国家政策是分不 开的。政策与开放的程度为国美提髙竞争力带来过什么益处？黄:开放的环境和国家的政策确实给我们营造了很好的环境,可以说我们是直接受益者。 举个例子：大概是在1987年、1988年的时候，进口电器的价格很高，苴实根本不值那么多 钱，只是让人们炒得很高。虽然这样，老百姓却特别认这些进口电器。但我们已经意识到只 卖进口电器恐怕要走下坡路，于是想调整，但客观条件是国产电器品牌有限，又怕老百姓不 接受。就在我们比较艰难的时候，朱总理提出要打击走私。这个政策一提岀，限制了一部分 进口货。国美立刻乘着政策的春风开始转向国产货，当时许多店都找不到货源，而国美却是 如鱼

11、得水。所以，开放的环境和国家的政策给了我们许多的机会，而环境和政策又是企业能 够发展的基础。记者：国美要在全国发展50家60家连锁店，而且国美最终的目标是发展成跨国 连锁集团。那么现在是否具备这种跨国连锁的竞争力和能力？同时国外许多连锁业已进入国 内，你如何应对？黄：国美发展连锁企业并不是想挤垮谁，或者是为了自己的脸而，更主要的是为了应对 国外的竞争，刺激消费的同时，快速建立自己的体系，同时提高企业竞争力。对于这一点, 国美已经做好了充分的准备。所以我们首先选择了香港，在香港建连锁店、在香港上市。香 港是一个非常好的平台，既连接内地又与国际接轨，至于国美包括鹏润最后能做到什么程度, 我不求时间

12、与速度，只求水到渠成。对于国外的进入也不要把它想象的很可怕，中国在零售 连锁业方而发展的速度很快，完全可以与国外抗衡。连锁业在国外已经有几十年的历史了， 而中国借鉴国外连锁业的经验、模式，在此基础上疋出了中国自己的一条路子。中国的连锁 业在1995年左右才形成，短短五六年的时间，已经具有了很大的规模。国外的进入对我们 肯定有冲击，但这是好事，况且我们有能力应对。异地扩张练就排雷硬功夫记者：1999年复国美开始地区性扩张，首站是天津，第二站是上海，然后开始进军西 南的重庆、成都，后是沈阳、青岛。中国的地方保护主义很强，据说国美每到一地，都受到 了强烈抵制，这些对企业的竞争力是否有很大的影响？你们

13、是如何克服解决的？黄：其实每一次受到的抵制，对我们的竞争力都是一种考验与锻炼，就是在这种情形下, 我们的竞争力越来越强大了。在这些方面我只相信市场需求，只要让消费者认可，我的商品 能卖出去就行，所以多年来，国美练就了一套排除阻力的经验。一般的情形是，商家联合起来找厂家，给厂家施压，让英阻止国美的低价位；随后是拉 政府，让有关部门出而查账簿，怀疑国美有低于进价销售的不正当行为。政府一旦岀而查账, 国美就离胜利不远了，就可以大踏步地走了。在许多地方，我们就是这样一步步走过来的。比如国美进军天津时，天津十大商场如临大敌，国美经营的彩电、音响等电讯产品的零 售价居然比天津市场上便宜了 100元至200

14、元，有的甚至达400元至500元，原来一直互为 竞争对手的十家商场迅速抱成一团，成立了商业联合体，达成天津市家电商业联合协议：十 大商场统一协商电讯商品市场零售价、联合进货，共同享受厂家优惠政策。并草拟了关于 统一电讯商品零售标价的联合声明，抵制国美。当时我们的反应很低调，反复申明：我们 不想挤垮谁。天津十大商场并不理会这些，它们一方而采取跟进策略，家电产品全部实行平 价销售；一方而紧钉着家电厂家，让英在大商场与国美之间做出选择。后来，天津市向齐家 电经营企业发布了"不得以低于成本价销售家电产品”的通知后，有关部门对国美进行了检 査，从国美提供的原始凭证上看，并未发现低于成本价销售的

15、现象。借助政府出面干预的希 望落空之后，十大商场更是紧追家电厂家不放。至此，国美不再保持沉默，向天津法院递交 了一纸诉状，控告十大商场采取不正当手段竞争。一年后，国美在天津的分店增至五家。国 美电器在天津家电市场牢牢站稳了脚跟，排名第一。除彩电、VCD仍保持市场占有率50%的 绝对优势外，微波炉、洗衣机、冰箱、热水器、空调器全部跃居天津市首位。所以，不管遇到什么样的困难、阻力，只要是消费者认可，所有的问题便不再是问题， 一切的困难都可以找到途径解决、克服。不推崇家族企业也不推崇多股东企业记者：你认为制度对企业竞争力的影响大吗？如果国美不是民营企业而是国营企业，有 可能做成现在这样吗？黄：我想制

16、度非常重要，要么为什么要改革呢。其实国美最初的成功也是源于它是一家 民营企业。国美电器初创时，电器属于家中的几大件，是奢侈品，经营它们的全都是国营大 商场。而这些国营大商场的电器是“皇帝的女儿不愁嫁”，所以他们不会在经销策略上动太 多的脑子，所以让我这个民营企业当时钻了空子。国务院发展研究中心曾经做了一次有关“国美模式”研讨会，有关专家把国美现象称作 “商业资本重新抬头”。国美能有今天的“抬头”确实不易，民营资本的身份，使我们在发 展中遇到不少难题。不过，也正因为是民营，我们才有了灵活的机制，才能对市场反应迅速, 生存力和竞争力才极强。记者：目前许多家族企业的经济效益和社会效益都很好，在欧洲有60$的家族企业，亚 洲有80%它们有些都创下了非常好的业绩。过去说家族企业问题多，一立要向现在的企业 制度转变，苴实现在家族企业和现代企业并不矛盾，完全可以既是现代企业，又是家族企业, 你是如何看待这个问题的？黄：我不推崇家族企业，也不推崇多股东企业，严格来讲我的公司不是家族企业。公司 虽然有几个跟我有关系的人，但用他们的前提不是他跟我有关系而是他有能力而且自身条件 能够适应公司这个环境，大家可以群策群力地去干好一件事情。我在这个企业既是投资者又 是管理者，所以我是为自己打工，首先就