管理干部如何做好异常管理

1、1 / 181.何 謂 異 常?應該做到而沒有做到，不應該發生而發生，即維 持活動發生了問題，實續比管制基準不行。發生異常 時，應赶忙進行異常分析。2.異 常 治 理 的 不 合 理 現 象2-1擔 當 單 位 劃 分 不 當作異常分析與處理的單位，非由責任單位擔當。 常見的情形，是由品管或技術單位作缘故分析， 並下處理對策，然後責任單位實施，而責任單位 則以應付的心態處理。2-2異 常 處 理 與 改 善 混 為 一 談將異常問題以改善的方法分析，但收集的資料又 不夠，以致無法找到異常真因。2-3異 常 反 應 單 只 由 品 管 填 發製程異常的發現看起来只是品管單位的責任，與 製造現場等

2、其他單位無關。2-4未 能 掌 握 時 效發生異常時須专门快回復正常，故時效的掌握是 专门重要的，而且越快處理就越容易處理。2-5找 理 由 、 找 藉 口未依據事實。2-6未 能 追 根 究 底只有找到源頭全然缘故，並採取有效對策， 才有可能幸免發生同2 / 18樣缘故的異常。如缘故為： 作 業 人 員 將 反 應 時 間 縮 短 為5。為 什 麼 會 如 此?須再深入調查以找出全然缘故。2-7未 追 蹤 確 認 效 果 經異常處置後，沒有進一步確認措施是否有效?2-8僅 採 治 標 措 施 沒有進一步採取消除造成異常的全然缘故之措 施。2-9缺 乏 過 程 的 記 錄異常分析時無法深入。3

3、 / 183.如何迅速反應異常？缘故查3-2表單有明確的管制基準使表單不是只有記錄統計的功能，而且也能發揮 治理的功能。3-3目視治理治理的結果與過程能透過看板、圖、燈號、顏 色 等充份顯在化。3-4明確的異常反應處理制度3-5鼓勵基層人員提問題基層人員若能提出問題，應多加讚賞。3-6培養部屬數據觀念3-7基層幹部於下班前或後召集部屬檢討當日的作業 狀況。4.異常分析的概念結果說* 正常過程下應有_ .的實績（結果）即基準異常分析即在找偏離正常過程之變化的真因3-1明確管制點管制項目結果查點檢項目管制黑明4 / 184-2異常真因最多2-3個、通常為1個5異常分析的考虑步驟5-1以層別方法多角

4、度說明異常現象例異常是r什麼人、廠家、什麼機八器.什麼單位、地區、什麼時I間.什麼產品、項目、部位(1)觀察：三現K.K.D層別方法4-3不良基著眼於使實績維不5%良基改善目著眼於使實績達交怨成成未件抱率達分析缘故未成交件高抱怨率高達成率高統計手法：層別I推移圖、管制5 / 18圖6 / 185-2【異常現象】與【正常現象】比較，以找出兩者間之差異特徵。5-3找出有關的變化一即過程（4M1E）中，新的或以往不同的作法。5-4將變化與差異特徵結合，以推演，並調查，最可能之全然缘故。【變化】與【差異特5-5查證以所收集的資料來證明缘故是否合乎推理。例1:銷售量降低了某公司銷售部門主管於6/3接到總

5、經理電話，指責5月份銷7 / 18售業績顯著降低了。該主管回想5月份所發 生的情况：(1)競爭廠家於5月中旬全面進行PR工作，他曾建 議總經理採取同樣步驟，但被否決了。(2) 5/5北區營業所有2位銷售員離職，他雖好幾 次督促人事單位補人，但到5/25才補足缺額。(3) 5/20南營所的一個銷售員升為銷售助理， 他認 為該銷售員能力強，如此安排可強化南區的銷售陣容。除了以上3點外，他想不出還有什麼重大變化， 於是，他下了個結論：5月份銷售異常的缘故為(1)競 爭廠家進行PR而公司未行動。(2)人員離職補充太 慢。請問您同意經理的結論嗎？為什麼？6/4有個朋友A君於聽完主管分析後，建議如下：(1)作地區別推移圖HR異常是南區A君問：區分南區與中區、北區的特點是什麼？經理答：想不出來。（2）作南區5月份銷售量推移圖8 / 185/17 18 19 2021 222324 2526272829 30 31（日） （日）（日）異常是5/26以後A君問：區分5/26往常與5/26以後的特點是什 麼經理答：還是想不出來。（3）分別作南區各銷售員5月份推移圖從