深度分销下的物流变革 (3)

1、深度分销下的物流变革 (3)    但这种变革并不是一蹴而就的，必须有一步步的改变过程。我们把它的实施分爲三个步骤，也可以称爲三个层次：     第一，物流战略目标的模型化（Strategy Modeling）：这可不是那种宏观的经济学模型，而是分析权衡实际情况的结果。     把物流和商流分开是很好的想法，但物流分离出来後，就不一定要每个经营点配置一个仓库了（我们看到分公司仓库可以直接把货物送到顾客家     ），那麽将来需要多少个仓

2、库?这些仓库布局在什麽地方?原来由经营点分散管理物流的情况下，谁也说不清物流服务的水平是如何的，现在集中到总部来管理，要有一个非常明确的服务水平，简单些说，从客户下单到配送到货，要多长时间?同时，物流运作集中管理，物流费用也必然集中了，那麽新的模式到底要做什麽样的费用预算?库存周转到底能够缩短到多少天?     这     有一组典型的答案：在全国建立30个直接配送到门店的仓库，90%的订单在24小时内配送到位，仓储及运输配送费用控制在销售额的2%；库存周转天数达到18天以内。即便面对中国最复杂的深度分销网路，专业

3、人士要得到这组答案也仅仅需要花费2     3个月的时间。        再看区域深度分销操作的例子：上海某日化用品制造商在周边地区实行深度分销，原来用60辆车给大大小小零售店送货。以前这60辆车可能是跟销售人员跑的，销售人员说该往哪里配送，车就往哪里开。但这     的路程、时间和汽油浪费是很大的，往往多花了钱，货物还没及时送到，但销售部门也不知道（想不到）怎样控制成本。现在老板说，要在保证及时送达率的情况下，降低物流费用（在微利情况

4、下这非常重要）。这时就需要专业的物流人员来计算了：他要考察你的整个物流流程，计算每辆车每次往返要使多少汽油，路线怎样设计可以让费用最低，他还要设计提货流程一面车都堵在仓库门口最後，他发现：只要35辆车就足够满足各条线路的零售点了。     上述案例最後都会得出一个模型，这个模型表明了哪些组织要变，最後变成什麽样子。        如果没有具体的目标，而是立即就要求企业原有的分销体系去进行变革，并告诉他们“这种变革能给咱们的顾客带来什麽好处，能节省咱们多少费用”，那麽渠道上的激

5、烈反应将可能带给你终生挥不去的梦魇。必须把每一步都说清楚了，再去行动。     分销渠道上的成员是害怕变动，但他们更害怕毫不知情下的变动。     第二，业务流程重组（BPR）：这 真正涉及分销体系的变动了，可能会持续一年时间。        事实上我们不建议使用“业务流程重组”或BPR的概念，它们看起来难以令人接受。在操作中，我们往往把它称爲“企业的又一次创业”。这其实更反映实际。    

6、60;   举个很小的例子，在以往的深度分销模式中，所谓“优秀”的销售经理可能并不是那些在促销或物流管理方面有特长的     经理，而是能分配好销售、物流和财务等各种业务操作时间的人他们被称爲“通才”。我们知道，有些“通才”只能是在各种技能间蜻蜓点水一番，更不用说集中精力在某方面做出创造性贡献了。        而在新的模式中，就要求：销售经理和物流经理都要在自己的岗位上扎下去，深入地研究各自领域的大大小小的问题，以应对更爲复杂的市场环境。他们不

7、能再允许自己一直抱着“有缺陷”的知识体系了，他们必须接受更专业的培训，以掌握很多本专业的原理性的东西，以便能够应对不同的情况。        以上是对於个人的变化，这是个考虑问题的微观基础。爲什麽要考虑这个基础?因爲对於企业原有的分销系统，在运行相当长时间後，可以肯定得说：如果只考虑销售目标，这时渠道上各路人马的状态已经达到最优化了销售部门的经理们不是傻子，相反他们比外部人都懂得怎样在现有模式下充分发挥自己的能力。而现在将要改变的，将是他们已经习惯了的那个模式，这给他们带来的压力是巨大的。  &

8、#160;  另一方面的问题就是宏观上的“组织调整”：        在拆分人、财、物、销售都以地区经营点爲中心的管理模式时，公司的战略策划部门往往说：我们不应该操心物流的事情，应该把物流外包，让专业的物流公司去做。听起来很对，因此真的有些公司的老总们打着灯笼在全国遍寻能够委以重任的物流公司，一年半载後发现：     无论多麽大的物流公司都不能在短期内实现全国范围的、与深度分销模式相适应的深度配送；     无论多麽先进的物流

9、公司都没有一套物流资讯系统可以处理来自数万个零售商户的订单，并进行履约。     因此，大范围的深度分销就需要企业成立一个垂直分层的物流部门。这个部门至少要处理如下几个方面的工作：     1. 从老的物流管理模式到新模式，这个部门要去领导、落实每一个区域的这种管理变革，尤其是落实订单流程的变革；     2.     从长途运输到区域配送中心的管理、到区域配送，每一个环节的物流运作都需要寻找到服务可靠、价格合适的外包物流服务商，这个部

10、门要去选择、评估、监控这些外包物流服务商；     3.     计划部门、财务部门、经营点、客户乃至物流服务商都需要库存资讯、配送资讯、结算资讯、成本资讯等等不同形式的上下游物流资讯来支援他们的运作，这个部门要维护一个统一的规则及流程，来确保这些资讯一致、即时、准确，从而能够使各个环节的运作能够集成在一起，实现从産品下线到客户手中的系统总效率。     4.     库存管理集中後，分公司（办事处）要货，总部发货的简单关系不存在了。分

11、公司要做预测，总部则要根据预测制定库存及分拨计划，在下端销售预测及上端産品计划之间，物流部门要能够协助落实滚动计划的制定、调整。     显然，上面每一个方面的事情如果都要厂家自己来做，那麽每个方面的事情都需要资讯系统的支援。爲什麽?    上一页       落实新的订单流程，必定需要资讯系统来实现在不同地点之间的资讯迅速衔接。要知道，你现在的业务流程被拆成两条线（甚至更多），不仅不在一起办公，也不属於一个组织，那麽现在分公司既不管实物库存，又不能知道订

12、单的执行情况，它要不靠资讯系统，根本就没有办法去应对客户；     物流运输外包，必定需要资讯系统来把订单执行指令与物流作业衔接在一起。否则雪片般的订单集中在区域配送中心，分都来不及，别说配送了；     计划更需要资讯系统，否则，没有销售资料、库存资料，预算资料的自动化处理，数百种産品、数十个配送中心的计划不知从何而来。        当然说到资讯系统，必定大家异口同声地说：ERP。听起来也很对，ERP也有分销模组。并且，有很多人会端出宝洁、飞利浦的ERP成功案例来诠释行业“最佳做法”。     然而，当我们拜访了很多成功应用ERP的企业才发现：迄今爲至，在中国没有一个深度分销的企业实现了基於ERP来管理物流！        其实这个道理很简单：ERP作爲厂家总部的“资源整合工具”，它在物流方面最多只能管到干线物流的业务，而管不了支线物流和末端物流的业务。通俗