房地产开发成本管理制度

1、四川XX实业有限公司房地产开发成本控制管理制度第一章集团总部的成本管理职责 项目部的成本管理职责第二章房地产成本管理职责 第一节 第二节第三章房地产建造成本控制系统第一节建造成本管理控制系统第二节建造成本管理组织机构及岗位职责 第三节建造成本管理控制系统的要求房地产成本开发环节的建造成本控制第四章第一节立项环节的成本控制 第二节规划设计环节的成本控制 第三节施工图预算管理 第四节建造成本控制目标的制定 第五节施工招标环节的成本控制 第六节合同管理中的成本控制 第七节施工过程的成本控制 第八节工程材料及设备管理 第九节工程结算管理第五章房地产开发的其它环节成本控制 第一节销售环节的成本控制 第二

2、节 期间费用的成本控制 第三节售后工程维修费用的成本控制1第六章所属企业的房地产成本控制附则第七章第一章 总则第一条 为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力, 实现房地产开发成本控制管理制度化、规范化、流程化，根据国家有关 法律法规的规定，结合集团相关管理规定和工作流程，制定本制度。第二条本制度所称房地产开发成本控制管理，是指从房地产项目 可行性论证、项目立项、项目策划设计、施工招投标、合同管理、施工 过程管理、工程材料及设备管理、楼盘销售、竣工结算管理到售后工程 维修费用管理的全过程成本控制流程管理。第三条开发成本控制管理的基本原则是：以市场需求为导向、保 证质量为前提，过程控制

3、为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目 的。第四条开发成本控制管理的任务是：遵守国家有关法规政策，落 实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努 力降低成本，提高经济效益。第五条集团的经营计划部、策划设计部、投资发展部、项目部共 同负责集团房地产开发成本控制管理工作，按照工作职责分工，负责相 对应的房地产开发成本控制管理具体事项。第二章房地产成本管理职责第一节 集团总部的成本管理职责第六条经营计划部是集团成本管理的责任部门，负责制定、修正 集团成本管理制度，建立并完善集团成本管理控制体系，督促、指导各 项目部建立完善成本管理制度。负责确定各开发项目的成本控制目标。并对开发

4、项目每个成本控制环节进行监控和分析。第七条控制土地成本，在选择新的开发项目时，应进行房地产市15%。场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，有针对性地选择新的开发 项目，最大限度降低土地成本，新开发项目的毛利率应不低于第八条 加强规划设计阶段的成本控制，实行限额设计法。在设计 合同中，应明确提出限额设计指标，设计概算不得突破限额设计指标, 施工图预算不得突破设计概算，否则应要求设计单位修改设计直到满足 要求为止。第九条要充分发挥联合审图的作用，由策划设计部负责组织集团 内部的设计、技术方面的各专业人才联合组成审图小组，加强对各专业 设计的审核，对不合理的设计，必须要求设计院进行修改；对审图小组

5、 审核降低造价明显的相关人员，可按一定比例给与奖励。第十条制定项目开发目标责任书，明确项目部的开发项目的开发 成本指标、毛利指标以及奖惩条款。第十一条定期跟踪、检查各项目部成本指标执行情况。负责审核 各项目部预算和竣工结算。第十二条利用集团0A办公系统，建立成本信息动态管理监控中 心，督促项目部及相关部门按照要求，及时录入各项成本数据信息。第十三条根据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶段审 计和决算审计，对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计 意见。并结合项目收益情况，考核项目的成本降低率、投入产出率、投 资回报率等指标。第二节 项目部的成本管理职责第十四条认真执行集团成本管理

6、制度和项目开发目标责任书，结合实际制定本单位成本管理制度和实施方案，并自觉接受集团监督。第十五条遵循基本建设程序，进行项目实际操作，对房地产成本 实行项目经理负责制和全员全过程控制，对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效监控。保证开发成本控制在目标成本范围内。第十六条正确处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效 益之间的关系，防止和杜绝重大工程质量事故，努力缩短开发周期，严 格控制项目的质量成本和期间费用，加速投资回报，提高投资回报率。第十七条根据集团下达的成本控制指标，分解成本费用控制指 标，制定降低成本的技术组织措施。第十八条严格执行设计变更和现场签证手续，控制设计变更和现 场签证

7、费用。在装饰材料选用上，力求经济、美观、实用。第十九条熟悉、掌握国家和当地有关法规政策及市场需求、预算 定额水平等成本控制因素，力求预结算准确、合理，严格执行预结算审 核制度。第二十条定期或不定期分析成本结构、差异及其原因、监控措施 及其效果、经验教训，每年至少一次，并将分析报告报集团经营计划部。第二十一条强化创新工作，积极采用新材料、新工艺、新技术、 在管理机制、技术等方面进行改革创新，从根本上为降低成本打下基础。第三章房地产开发成本管理控制系统第一节建造成本管理控制系统第二十二条为明确责任，有效地控制开发成本，根据成本控制职7责建立本系统。第二十三条根据集团的管理体制，实行总经理总负责、分

8、管领导直接分管、项目部经理负责、各职能部门具体实施的运行机制，负责开 发成本的管理和控制。第二十四条各项目部应根据管理需要和项目实际情况，设置成 本、工程、设计等成本管理职能部门或岗位，保证成本控制工作的顺利进行，严格按照集团下达的成本控制指标控制施工过程的成本费用，保 证成本管理工作的顺利进行，自觉接受集团总部监督。第二十五条各成本管理职能部门或岗位应树立全员成本意识，对 房地产建造成本实行全过程监控。第二节建造成本管理组织机构及岗位职责第二十六条建造成本控制管理组织机构设置:总经理分管领导投 资 发 展 部策 划 设 计 部经 营 计 划 部项目部（项目部（所所属属审企企计业业监（察一一一

9、.二部）立项环节施工图预算、施 工招标、的成本控制合同管理、工程结算、成本分析及预警等环节的成本施工过施工过施工图施工图程及工程及工预算、施预算、施程材料程材料工招标、工招标、（设（设合同管合同管备）管备）管理、施工理、施工理环节理环节过程及过程及的成本的成本工程材工程材控制控制料（设料（设备）管理备）管理环节的环节的成本控成本控制制控制第二十七条建造成本控制管理机构岗位职责说明:岗位名称主要成员基本职责具体职责内容总经理总经理分管领导副总经理投资发展部部门经理、副经理部门业务主管策划设计部部门经理、副经理部门业务主管经营计划部部门经理、副经理部门业务主管负责成本控制管理总决分别负责对各分管环

10、节的成本控制管理及目标实现负责负责立项环节的成本控对规划设计环节的成本控制及目标实现负责负责施工图预算、施工招标、合同管理、工程结算、成本分析及预警等环节的成本控制审核批准项目可行性研究报告；确定项目目标总成本及目标总成本的分解落实；批准限 额设计指标和建造成本控制指标；批准重大设计变更、确定装饰材料标准、档次；审批工程预（结）算，负责工程招投标，批准各项销售 费用；审批各部门、项目部的方案、报告、申请等；重大决策需报董事会批准的，总经理审核后报董事会决 策，董事长或董事长授权总经理签发；总经理就建造成本管理对董事会负责。负责落实总经理审批分解后的目标成本的控制及目标 实现负责对各环节的成本控

11、制管理；审核各部门、项目部的方案、报告、申请等；协调各部门之间成本控制管理工作的衔接及配合； 分管领导就各环节的成本控制管理对总经理负责。寻找新的土地资源或开发项目；负责项目可行性论证报告的编制、修改、立项； 负责对立项环节的成本控制管理； 集团规定的其他成本控制管理工作。负责设计招标的具体工作，并对招标领导小组负责； 负责规划设计阶段的成本控制，实行限额设计，审查设 计图纸，确定合理的设计安全系数，降低工程造价； 负责跟踪和协调各设计阶段的设计进度； 负责与设计单位接洽，及时跟踪项目设计变更和审查工 程相关设计变更内容；审核项目部编制的技术方案、报告、申请等； 参加甲定价材料（设备）或甲供材

12、料（设备）的定价工 作；审核并确定装饰材料的标准、档次； 参加图纸会审和工程竣工验收； 集团规定的其他成本控制管理工作。负责施工图预算编制及审核环节的成本控制； 负责除设计招标以外的所有招标项目的具体工作，并对 招标领导小组负责；负责项目定期成本分析及重大事件的成本预警；负责合同管理环节的成本控制；负责工程结算审核环节的成本控制；参与立项、规划设计、施工过程管理、工程材料及设备 管理等各个环节的全过程成本控制；利用集团0A办公平台，建立功能完备运行可靠的信息 管理系统，实现各项目成本及时化及动态化，加强信息 共享，提高工作效率；拟定各项目开发总成本控制目标，确定建造成本的各项 控制指标；制定各

13、项目开发总成本控制目标责任书，定 期检查成本总控制情况；参加并审核甲定价材料（设备）或甲供材料（设备）的 定价工作；审核重大设计变更、签证的成本确认工作；审核项目部编制的报告、申请等； 审核已定标准、档次的装饰材料的单价； 参加图纸会审和工程竣工验收； 建立投标单位名册及资料库； 对整个集团成本状况定期进行全面的总结分析，不断完 善及改进成本管理举措，总结先进经验； 集团规定的其他成本控制管理工作。13项目部负责施工过程及工程材项目部经理料（设备）成本总监管理环节的工程总监成本控制并各业务主管对集团下达的成本指标负责负责施工过程环节的成本控制；负责工程材料（设备）管理环节的成本控制；负责合同内

14、容的洽谈和拟定；对项目进行详细的成本测算，细化集团下达的成本控制 指标，提出成本管理控制要点，加强施工全过程成本管 理，并严格按成本制度执行；及时输入各项成本数据，定期分析成本目标执行情况并 制定相应对策，参与0A平台的动态成本管理； 严格按照集团的管理规定办理现场签证及设计变，每月 对设计变更、现场签证及时编制（初审）预算报经营计 划部复审；认真审查设计图纸，及时提出合理的修改建议；负责组织甲定价材料（设备）或甲供材料（设备）的定 价工作；严格各工序的检查验收，防止返工造成的浪费；对工程预（结）算进行初审；按规定向集团上报各类报表；负责组织图纸会审和工程竣工验收；对整个工程进行全面的总结分析

15、，不断完善及改进成本 管理举措，总结先进经验；集团规定的其他成本控制管理工作。负责施工图预算编制及审核环节的成本控制；负责除设计招标以外的所有招标项曰的具体工作；负责施工图预算、施工招标、合同所属企业负责人相关成本、工程、管理、施工过程及工程所属企业审计监察 部集团纪委材料（设备）米购等科室的业务主管纪部门经理、部门 业务主管纪委书记、纪委委材料（设备）管理环节的成本控制并对集团下达的成本指标负责负责项目定期成本分析及重大事件的成本预警；负责合同管理环节的成本控制；负责施工过程环节的成本控制；负责工程材料（设备）管理环节的成本控制；负责合同内容的洽谈和拟定；对项目进行详细的成本测算，细化集团下

16、达的成本控制 指标，提出成本管理控制要点，加强施工全过程成本管 理，并严格按成本制度执行；及时输入各项成本数据，定期分析成本目标执行情况并 制定相应对策，参与0A平台的动态成本管理； 严格按照集团的管理规定办理现场签证及设计变，每月 对设计变更、现场签证及时编制（初审）预算报经营计 划部复审；认真审查设计图纸，及时提出合理的修改建议；负责组织甲定价材料（设备）或甲供材料（设备）的定 价工作；严格各工序的检查验收，防止返工造成的浪费；对工程预（结）算进行初审；按规定向集团上报各类报表；负责组织图纸会审和工程竣工验收；对整个工程进行全面的总结分析，不断完善及改进成本 管理举措，总结先进经验；集团规

17、定的其他成本控制管理工作。负责各个环节的行政督察纪负责各个环节的行政督察纪委负责对重大成本事项进行全程监督;第三节建造成本管理控制系统的要求第二十八条制度建设及工作流程的建立1、各项目部结合实际应制订和完善包括以下几方面内容的成本管 理制度（或规定），并报集团总部备案，但不得与集团房地产成本制度内容相抵触。1.11.2项目成本管理责任制及监控程序（含成本管理奖罚机制）；1.3项目合同管理制度;1.4项目工程预结算管理规定;1.5项目资金拨付程序;1.6项目费用控制制度;1.7项目内部分配与奖励制度;1.8设计修改（变更）审批制度;1.9现场签证管理规定;1.10项目销售管理办法;1.11材料设

18、备管理制度;1.12项目信息管理制度。项目计划统计管理制度（包括指标、定额、考核管理办法 ）；2、集团总部应制定建造成本控制的工作流程，明确责任，洛实到人，指导各开发环节的建造成本控制。建造成本控制的工作流程见附件3、集团总部应不断总结各项目部成本控制经验，在此基础上，逐步健全、完善集团房地产成本管理制度及建造成本控制工作流程。第二十九条计划管理1、各项目部应按根据项目开发的节奏，及时编制成本计划，并跟踪、检查、考核计划的执行情况:1.1开发产品成本计划（按完全成本口径）;1.2期间费用计划;1.3降低成本技术组织措施计划。成本计划以设计概算、施工图预算、成本预测和决策为依据,综合考虑各种因素

19、进行编制，做到目标明确、先进、可行，尽量数据化、 图表化。集团总部应逐步完善成本考核办法，确立成本降低率、费用节约额、项目投资回报率等成本考核指标。第三十条分析检查1、各项目部在成本控制过程中，应定期、按开发阶段对房地产以及时总成本的结构、差异及其原因、控制措施及其效果进行分析, 结经验教训，做好下一步成本控制工作。分析的重点是:1.1计划及其执行情况;1.2 实际成本与预算成本、计划成本对比差异及其原因;1.3分析期内控制措施、效果、存在问题及改进意见、对策;评价、结论与提示。2、集团总部对各项目的成本控制情况进行分析检查第三十一条信息交流1、应报集团总部的常规性成本资料主要包括:1.1项目

20、基本情况;1.2按会计制度规定应编报的成本核算报表;1.3成本动态情况及其分析资料;1.4当地政策性收费项目、内容、标准、依据及政策的适用期限、收费部门。2、按例外管理原则，对下列成本异常偏差及其处置办法，应随时报集团总部:2.1当地有关法规政策的重大调整;172.2本或计划成本成本超降占单项工程成本总额2 %以上、占其本身预算成10 %以上的的项目、事件（包括停工、严重窝工、重大设计变更、计划外增减项目、现场签证、工程质量事故等因素影响造成的 成本增、减项目、事件）；2.3合作条件更改;2.4补交地价。3、各项目部应将所发生相关成本信息录入集团总部成本信息库。第四章房地产开发环节的建造成本控

21、制第一节立项环节的成本控制第三十二条投资发展部是立项环节的成本控制的责任部门。第三十三条新项目立项时必须由投资发展部向分管领导、总经理 提交立项请示和详细的可行性研究报告。立项审查的重点是:1、立项资料是否齐全、规范。2、市场定位是否明确、恰当。3、投资成本估算是否经济、合理。4、投资回报是否符合集团利润目标要求。5、投资风险能否有效控制。第三十四条可行性研究报告经分管领导审查、总经理审阅后报集团办公会讨论通过，再上报市国资委批准；市国资委批准批准后, 最后由董事长召开董事会作出决策，董事长签发正式立项文件。可行 性研究报告除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方 背景、合作方式及条

22、件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外，还须包括以下内容：1、成本费用估算和控制目标及措施;2、投资及效益测算、利润体现安排;3、税务环境及其影响；资金计划;竞投方案（仅限招标、拍卖项目）；投资风险评估及相应的对策;项目综合评价意见。第二十五条若项目立项后，合作条件或招标、拍卖条件等关键因素发生变化，并将对我方构成重大不利影响时，应重新向分管领导、总经理提交立项申请。第三十六条招标或拍卖项目的竞价不得突破集团办公会批准的最高限价；合作建房项目要充分考虑地价款的支付方式及相应的资金成本。第三十七条立项环节的成本控制要点及处理措施:控制要点控制内容控制措施责任部门协办部门备注征地费用

23、新征土地拆迁安置 费用市政配套 费用规划条件尽可能少交或晚交，力争减 免房产确权后办理拆迁安置费 用自建部分按照集团工程体系 走；交政府部分按有关规定 办理满足集团利益最大化，合理 提高容积率，降低土地成本投资发展部投资发展部投资发展部投资发展部买断项目买断内容付款总额明确买断内容明细为集团争取最大利益投资发展部投资发展部经营计划部、财务 部、策划设计部经营计划部、财务 部、策划设计部经营计划部、财务 部、策划设计部开 发 形 式付款时间周期长、次数多投资发展部经营计划部、财务 部、策划设计部经营计划部、财务 部、策划设计部经营计划部、财务部、策划设计部 经营计划部、财务部、策划设计部三通或七

24、 通一平的 标准投资发展部手续风险合作方式分成比例交房时间交房标准付款总额 及付款时 间明确验收标准明细经营计划部、财务 部、策划设计部与项目付款时间直接挂钩符合集团要求双赢原则;尽可能地延后交房,不低于合同中交房标准选择有利于集团利益的方式投资发展部投资发展部投资发展部投资发展部投资发展部投资发展部经营计划部、财务 部、策划设计部经营计划部、财务 部、策划设计部经营计划部、财务 部、策划设计部经营计划部、财务 部、策划设计部经营计划部、财务 部、策划设计部经营计划部、财务 部、策划设计部立项环节的 成本控制根 据项目开发 方式的不同 而有所区别。 该环节由于 有国家多项 法规政策的 限制，运

25、作时 灵活度较小， 基本原则是 在国家规定 范围内最大 限度地控制 企业的费用。 投资发展部、 策划设计部、 经营计划部、 财务部在项 目开发前期 起主要作用， 因此，这一环 节成本控制 的主要任务 由投资发展 部、策划设计 部、经营计划 部、财务部来 承担。第二节规划设计环节的成本控制第三十八条策划设计部是规划设计环节的成本控制的责任部门。第三十九条根据产品的市场定位，结合经审批的可行性研究报 告，由策划设计部拟订规划设计要点任务书（包括经营计划部初步拟 订的建造成本控制总体目标），应首先经分管领导审查、总经理审阅后 报总经理办公会讨论通过。设计要点任务书应作为设计合同的组成部 分。第四十条

26、规划设计单位的选择由策划设计部负责，应采取招标方 式，择优确定。第四十一条总体规划设计方案（必须包括建造成本控制总体目 标），应由集团领导牵头、有关专家为主及相关部门人员参加组织召开“规划设计方案论证会”审查论证通过，经总经理签发后方可进入下一 设计阶段（如单体设计、扩初设计、施工图设计）。每一阶段都必须要 求设计单位出具设计概（预）算，经营计划部对设计单位出具设 计概（预）算进行审查，并与上一阶段的概（预）算进行认真分析、 比较，均不能超过我方事先编制的建造成本概（预）算中确定的各 成本单项的控制目标。第四十二条施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土、门窗等建 材用量要求的条款和装修标准条款，

27、并载明：设计单位的施工图预算 原则上不得突破我方编制的建造成本概（预）算。第四十三条在扩初设计前，根据获通过规划方案估算和市场情况 必须提出相应的限额设计的控制指标。在设计过程中严格按照限额设计 指标进行控制，若施工图预算指标超出限额设计指标则要求设计单位按 照限期完成设计修改直至满足限额设计指标要求为止。第四十四条由分管领导、策划设计部、经营计划部、投资发展部、项目部等各部门中的各专业人才联合组成审图小组，对施工图进行符合规范性审查、图纸质量审查、成本审查、施工可行性审查。对于审查出来的相关问题，必须要求设计院进行修改直至满足设计要求为止。审查需明确责任部门及负责人，责任人撰写审查报告，并提

28、出建设性意见，相关审查人签字后，由审查小组汇总形成正式图纸会审意见报告报分管领导、总经理审批后存档。第四十五条规划设计环节的成本控制要点及处理措施:控制 要点控制内容控制措施责任部门协办部门规 戈U 设 计(1)可行 性规划设 计1、市场信息搜集和分析2、市政状况信息分析3、规划要点确立4、可行性研究设计任务书策划设计部项目部、 经营计 划部、投 资发展 部规划设计招投标招投标 领导小 组(2)可行 性规划设 计方案评 审1、组成可行性规划评审委员会，对可行性规划设 计方案进行评审、确定。2、未通过的方案进入可行性设计变更环节，再重 新评审。专题办 公会议(3)设计 成果1、对可行性规划设计根

29、据实际情况进行细节调整，策划 设设计出符合市场需求的产品2、设备选型方案提前确定策划设计部项目部根据提交的设计成果进行投资估算策划设计部经营计划部(1)方案 设计1、根据项目前期运营的情况，结合市场分析，确 定产品定位，制订设计任务书2、设计任务书需报内部专家评审通过，总经理审 批策划设计部项目部、 投资发 展部方案设计招投标策划设计部项目部方案设计评审专题办 公会议(2)报批1、注意市政设计2、注意相关法规，完善自身报批规范性，材料完 整策划设计部项目部(1)扩初 设计要求1、对报批设计进一步调整2、设计要求3、内部审核策划设计部项目部(2)成本 概算根据扩初设计招投标方案和设备选型、实体研

30、究、 环境方案等因素对总成本作出概算，设计院的概算 不得高于集团的投资估算。否则，重新调整设计。策划设计部项目部制订经营指导书经营计划部项目部备注规划环节 的成本控 制所占权 重最大，具 有“一锤定 音”的地位 和作用：在 规划环节 进行成本 控制是实 现事前控 制的关键， 可以最大 限度的减 少事后变 动带来的 成本。所以 该环节控 制要点和 控制内容 相当复杂， 基本原则 是， 划， 论， 批。周密规 科学讨 严格审 策划设计部和各 类评审委 员会在该 环节承担 主要的职 能。19（3）扩初 设计图1、根据扩初设计要求、及施工图要求进行扩初设 计及施工图设计招标2、专家评审3、内部评审专题

31、办公会议设计调整策划设计部项目部地质勘察地质勘察1、2、3、搜集权威地质资料按勘察要求招标制定详细的地质勘察报告策划设计部项目部（一）施工图设计要根据销售包装设计、桩基设计、功能设计及配 套设施等因素，在扩初图基础上确立施工图设计要 求2、桩基设计2种以上形式，由专家进行桩基形式 和桩基结构评审，进行成本预算比较，选择结构可 靠可行成本较低的桩基方案。3、凡设计单位将施工图建安造价控制在限额设计 要求内且有节余的，按节余额的给予适当奖励；超 过限额设计造价的，按合同相关规定追究其责任 外，还必须调整设计，直至满足为止。1、策划设计部经营计 划部、项 目部施工图设计（二）报建政府部门报批费，按政

32、府有关政策交纳。项目部财务部（三）图报建按政府相关规定出图报建（四）要点审图1、规范性审查：从设计规范、规划设计要点及产 品定位等方面进行审查，辨别是否符合要求。2、图纸质量审查：审查图纸当中的错、漏、碰、 缺等问题，审查图纸标注尺寸是否准确、节点是否 明确、内容是否完整。3、成本审查：对结构选型、配筋、砼含量、装饰 材料标准等进行审查，看是否符合建造成本控制总 体目标要求。策划设计部 策划设计部策划设计部经营计划部项目部（五）测算面积4、施工可行性审查：相关作法是否施工可行，是 否节约措施费用。设计图纸测算与实际施工时检验相结合项目部策划设计部装修方案设计（一）设计要求方案（二）材料 设备选

33、型 成本方案（三）招投 标根据扩初设计图、经营指导书和实体研究的结果确 定方案设计要求1、市场信息调研2、根据设计要求确定装修材料和设备1、制订装修设计目标成本计划明细表2、装饰综合价格拆分分析制订设计任务书评审策划设计部项目部策划设计部招投标 领导小 组功能设计（1）小区 建筑物功 能的经济 评估市场调研策划设计部有针对性扩充建筑物功能策划设计部（2）市政 配套方案1、市政状况调研2、争取政府有利条件策划设计部项目部、 策划设 计部、经 营计划 部、投资 发展部 及监理 集团等 相关部 门互相 配合 经营计划部 项目部、 客户服 务部 策划设 计部、经 营计划 部 项目部、 客户服 务部项目

34、部、 客户服 务部项目部、 客户服 务部项目部25（3）环境 方案设计根据投资估算和报批标准确立环境设计方案目标 成本总额策划设计部项目部、 经营计 划部招投标招投标 领导小 组（4）智能化设计1、市场现状分析，智能化必要性分析2、智能化内容控制客户服务部策划设 计部、项 目部招投标，寻找外部合作，争取双赢（5）销售 承诺保持各部门与客户服务部的信息畅通，保障销售承 诺与实际功能的一致性招投标 领导小 组客户服 务部项目部设计变更（1）设计 调整费用凡属设计原因造成的设计修改，按合同相关规定追 究其相关责任。策划设计部项目部、 经营计 划部（2）设计 变更洽商严格按照设计变更洽商流程进行策划设

35、计部项目部材料设备（1）选型1、在扩初图确定前确定材料设备，使设计在图纸 阶段就考虑了材料设备的安装策划设计部项目部、 经营计 划部（2）采购招投标招投标 领导小 组第三节建造成本控制目标的制定和下达第四十六条经营计划部是建造成本控制目标监控的责任部门。第四十七条集团经营计划部应及时制定各项目部的项目开发经营责任书，明确各项目部的开发项目的开发成本指标（详见附件二：项目开发目标成本表）。第四十八条根据集团下达的成本控制指标，各相关部门、项目部及下属企业应客观、认真地进行项目成本费用测算，分解成本费用控制 指标，确定项目及每个单项工程的目标成本，编制项目总成本费用计划、分析项目成本控制要点和制定

36、相关成本控制措施。第四十九条各下属开发企业和项目部按照集团要求及时录入各项成本数据动态资料，分析成本节超原因，每月上报成本控制情况报表;集团经营计划部应每季度分析、总结下属开发企业及项目部上报的成本 动态资料，汇编集团建造成本动态报表及评价各下属开发企业及项目部的成本控制状况；为集团管理层提供充分、有效的决策依据。控制要点如下:控制要点控制内容控制措施责任部门协办部门编制预1.按审批的施工图编制预算经营计划2.施工图预算计费 ' 按政府推荐费率,项目部、责任书的制定制定责任书责任书的审批1.根据预算制定经营责任书控制指标，责任书指标是考核工程造价的唯一标准2.根据市场平均投标下浮率作为

37、责任书的控制指标3.责任书指标内容必须齐全、数量必须正确，必须明确开发成本指标、毛利指标以及奖惩条款4.开发成本中的不可预见费不能超过总建安造价的5%由经营计划部经理签署意见，分管领导审核、总经理审阅后报 总经理办公会议讨论通过经营计划部项目部经营计划部责任书下 达部门、责任书的执行责任书的执行1.对责任书的总控指标详细分解2.严格按照责任书指标和要求执行3.及时录入各项成本数据动态资料，分析成本节超原因，定项目部经营计划部期上报成本控制情况报表1.发生增减50万元以上的重大结构设计变更、责任书的调整责任书的调整2.发生增减3.发生增减50504.其它发生增减万元以上室内外装修标准变更万元以上

38、室外环境景观工程变更50万元以上成本事项的重大调整5.所有重大的设计修改必须按程序审批，否则为不认可成本经营计划项目部四、责任书的控制责任书控制1、 以部分工资作为风险抵押，项目经理按工资的50%抵押，项 目总监按工资的30%抵押，其他正式员工按工资的20%抵押， 聘用员工不抵押2、正常合理降低成本，提取降低额的 30%作为奖金，3、经批准超出成本指标，按超额部分的 30%增加利润指标4、未经批准增加成本，增加部分的 20%从奖金中扣除；如增加 成本超过建安工程费和室外工程费用之和的 5%以上，成本总监 要撤职，奖金减半发放，项目经理和其他总监职务降一级，工 资下浮二档，奖金扣20%;5、经批

39、准或未经批准增加成本超过建安工程费和室外工程费 用成本指标之和10%的，要追查项目部、策划设计部、经营计 划部的相关责任，负主要责任的，部门或项目部负责人（含成 本总监）要降职或免职，主要责任人给予降级或辞退处理，并 扣发50%的当年奖金，所在部门或项目部将在年度考核中扣分 10分，负次要责任部门或项目部将视情节轻重酌情处理。6、项目被评为市优质样板工程，另加奖金 10万元；7、工期和销售进度奖罚在年度目标责任书中予以明确。8出现重大质量安全事故，每发生一次罚10万元；项目部经营计划部第五十条第五十一条第四节 施工图预算管理经营计划部是施工图预算环节的成本控制的责任部门。施工图预算是确定工程造

40、价、招投标、实行预算包干、考核设计单位限额设计执行情况、拨付工程款和考核工程成本的依据。施工图预算由经营计划部自行或委托造价咨询公司编制。第五十二条工程预算应具备以下基本条件:1、已进行技术交底和图纸会审;2、已有正式批准的施工方案和施工组织设计;3、有明确的设备材料规格、型号、品牌及订货分工。第五十二条编制的工程预算书，应当有人工、材料、设备和有关经济指标的计算过程及详细的编制说明，单列甲供材料明细。第五十四条编制的工程预算书必须计算工程量准确，价格及取费准确，资料完整,编制完成及时，且满足招标要求。第五十五条工程预算环节的成本控制要点及处理措施:控制要点控制内容控制措施责任部门协办部门备注

41、一、选择 乙方仔 细公司咨询公司 的资质及 实力审查选择现场管理经验丰富、职业道德良好、工作认真负 责的工程造价咨询公司经营计划部分管领 导、总经 理审批咨 询 公 司 预 算（1）咨询 公司编制 预算内容 的审查1、要求必须提供计算后的预算及与承包商核对后的 预算，并同时提供与承包商工程量的核对差异情况说 明，要求细致，经营计划部必须逐项核实确认，复核 其预算中造价比例大的项目，如建筑面积、砼含量、 外架、地面、墙面、装饰等2、审查其工料机单价的准确性、取费费率及措施费 项目等内容的合理性3、检查咨询公司计算工程量及造价的准确性，误差 超过合同要求，应按合同要求扣除一部分咨询费用作 为罚款经

42、营计 划部项目部三、钢 筋用 量的 核算（1）施工 图中的钢 筋用量1、委托咨询公司计算钢筋工程量的，经营计划部专 人负责抽查与核实工程造价咨询公司的钢筋用量计 算工作2、由经营计划部自行计算钢筋用量经营计划部项目部预 算 分 析1、总分类要求：分专业，分地下室、裙楼，塔楼2、结构部分包括：脚手架、垂直运输、超高补贴、 挖地槽、凿桩头、回填土、砼及钢筋砼结构，砌体及 墙板，金属构件、屋面隔热及防水、楼地面找平及垫 层，内外墙抹灰。3、建筑部分包括：铝合金门窗，幕墙、内墙乳胶漆及墙砖、外墙涂料及墙砖、厨房及卫生间墙地砖、各经营计类吊顶、楼梯栏杆、屋面砖及其它装修 划部4、安装部分包括：给排水、电

43、气、通风空调的布管， 布线，安装灯具、插座、洁具及各类设备等项目部工程预算 要做到透 明、公平、 科学、严 谨、统一标 准、控制得 当，以最低 及准确的 成本，确保 工程成本 控制。工程 预算环节 的成本控 制难点在 于控制计 算工程量、 工料机单 价、取费费 率及措施 费项目的 准确性。为 招标工作 及项目成 本管理提 供参考依 据。（2）各种 指标分析1、按以上分类要求分析各项单项（位）工程每平米 建筑面积指标含量，进行项目建安成本拆分，建立项 目分解目标成本，指导项目施工2、提供招标文件中的工程量清单资料及参考预算27 第五节施工招标环节的成本控制第五十六条经营计划部是施工招标环节的成本

44、控制的责任部门。主要负责编制标底、招标文件、发送和接受标书，召集招标领导小组会 议、书写会议纪要、发中标通知书等工作。第五十七条经营计划部组织各专业造价师编制拟招标项目标底预 算，标底预算编制完成并经分管领导、总经理审批后，方可进行招标。第五十八条所有工程招标工作必须严格按照深圳市振业（集团） 股份有限公司招标管理规定的相关规定及工作流程要求执行。第五十九条直接发包的零星工程应当在两个以上的承包商中选择 合适施工单位，应综合考察其技术力量、报价条件等进行对比选择。第六十条垄断性质的工程项目（如水、电、气等）应尽力进行公 关协调，最大程度降低造价。第六一条施工合同谈判人员至少应包括工程、预算两方

45、面的专 业人员，合同条件必须符合招标条件，合同条款及内容概念应清晰，不 得因工程紧而不签合同就开工。第六十二条应建立健全施工队伍档案，跟踪评估其资信、技术力 量等，由经营计划部建立投标单位名册及资料库，便于对已招标项目作 比较。对于合作不合格单位，列入不能合作单位名单，该单位被禁 止参加集团所有项目的投标或承包工作；对于信誉、合作良好单位，经 集团办公会讨论批准，董事长或董事长授权总经理可以直接签发施工委 托意向书。第六十三条应严禁承建单位将其所承建工程项目擅自转包或违法 分包给其他承包商。第六十四条施工招标环节的成本控制要点及处理措施:33控制要 点控制内容控制措施责任部门协办部门1、投标单

46、位的选择(1)(2)(3)(4)(5)(6)资质 管理水平 技术力量 历史记录 资金实力 合作经历1、从集团认可名册中的承包商、供货商、监理 公司中选择投标单位。2、项目部、策划设计部、经营计划部分别推荐 2项目部至3家投标单位参加投标，对于信誉、合作良好 单位经分管领导审批后可直接参加投标。3、策划设计部负责投标单位的资质、业绩审查。经营计 划部、策 划设计 部2、招投标文件招投标书内容应包含:（1）（2）（3）（4）（5）（6）（7）（8）（9）（10）（11）（12）（13）（14）（15）工期；工程造价或取费标准; 质量要求； 付款方式； 招标范围； 结算方式； 验收标准； 投标注意事

47、项； 废标条件接标时间； 开标时间； 定标方法； 招标单位补充意见； 标准合同条文； 图纸、其他要求等。1、2、3、4、主办部门起草、制定招投标标准文本策划设计部负责设计招投标工作。投资发展部负责营销、包装招投标工作。经营计划部负责土建、工程监理、环境、装修、材料设备等工程项目的招投标工作。5、评标方法及标准：合理低价法。经营计 划部、策 划设计 部、投资 发展部项目部招投标工作招投标领导小组审核；总经理签发3、标底制定根据图纸或项目清单计算工程量，参照信息价及 市场价计算造价。经营计划部项目部（1）经济性评标定标4、评标和定标（2）技术性评标定标评经济标必须把各投标单位的清单报价进行汇 总分

48、析，得出各项目的相对报价，同内部标底价 进行对比，应重点注意以下几项：1、对照招标文件，查看投标人的投标文件是否 完全响应招标文件；2、应对总报价、主要项目单价、其他项目、措 施费项目、主要材料单价、是否有计算错误等进 行分项评分；3、对工程量大的单价和单价过高于或低于各投 标单位清单项目均价的项目要重点查或要求投 标单位解释澄清；4、对措施费用合价包干的项目单价，要对照施 工方案的可行性进行审查；5、对工程总价、各项目单价及要素价格的合理 行进行分析、测算；6、对投标人所采用的报价技巧，要辨证的分析 判断其合理性；1、总工期是否符合要求，工期计划安排是否科 学、合理，能否得到保证；2、实施方

49、案的效率、科学性、安全保证、稳定项目部、策划设性，及对环境的影响； 经营计3、投标人的项目组成员状况，特别是项目经理划部与工程师的年龄、经历、学历及工程实践经验；4、施工技术措施是否可行及符合招标文件要求；5、 企业资信及能力及与我司的合作经历；综合审核投标单位；评定中标单位。招投标领导小组评定。 集团纪委签署明确审查意见，经招标领导小组成员会签后, 认计部审计监察部、 报董事长确（3）定标备注：施工招标环节的成本控制涉及到工程、设计、经营计划部、客户服务部等多个部门的实际运作，在程序上没有太多变数，但具体内容特别是招投标评审委员的选择则须有很强的针对性。这个环节成本控 制的难点在于标书制订，重点在于评标。第六节 合同管理中的成本控制第六十五条经营计划部是合同管理环节成本控制的责任部门。第六十六条合同的洽谈、签订和履行必须严格按照集团的合同管理制度执行。第六十七条合同中的重点条款必须突出，对工程造价、设计变更、现场签证、质量保证、处罚要求、索赔条款及廉政要求等要有详细条款,对设计合同必须明确限额设计指标和对超出限额设计的处罚。第六十八条要防止承包方为了取得工程盲目承诺不可能实现的条款（或者随意降低工程造价，在施工中又恶意进行变更