组织结构方程式分析

1、组织方程式事业的扩张必定伴随组织的膨胀，如何保证急速裂变中的组织健康而有效率？阶段经验告诉我们，组织结构因时而异，将伴随企业的不断进化而进 化。在小企业时期，企业规模的阻碍尚不突出， 这时通常以加强操纵 和关注结果为导向，因此，直线职能制就成为必定的组织结构形 式。然而，随着企业的成长，产品线和产品种类的增多，对治理者的 要求和压力也越来越大，当超越其能力范围时，这种以操纵为导 向的治理手段就成为组织绩效的限制因素。企业治理者必须采取分权或者授权的方式展开经营活动，组织内开始出现了专业分 工，这种形态的演化结果确实是事业部制 企业进一步成长，原本母公司的事业部会逐渐进化为新的公司，形成一个企业

2、部落， 在集团公司的领导之下相互协作。这时组织 的治理方式是通过监督、协作、参与的方式完成，矩阵确实是要紧的组织形式。企业进化到集团时期，总部通过对子单元的人事任免、 合理监控、 资金调度、 战略制定发挥治理职能， 而各单元有决策自主权和独 立的利润中心，在市场的竞争也表现为协同的海陆空全方位作 战。可见，组织结构是随着企业规模、企业生长周期而发生变化的。 同时在那个变化的过程中， 在不同时期，企业在可控性和灵活性 两个方面始终进行着不断的进化调整。借助图1,能够了解到企业成长过程中一般要通过四种治理模式 变化的过程，从纵坐标看，越往下走越来越强调灵活程度，体现 了治理的柔性；越往上走操纵力度

3、越大，体现了治理的刚性。从 横坐标看， 越往右走就越强调治理的开放程度， 往左走更偏重于内部治理。控制理解了治理方式与组织的关系， 我们就专门清晰组织裂变的进化 方向，即可控性 （或者是安全性， 组织围绕一个治理中心进展） 灵活性（与环境的相容性，确保组织与环境的变化相适应）两个 纬度。因此， 组织裂变的前提确实是， 首先要明确总部最差不多的三大 权力重大决策权、合理监控权、高层人事权，然后再最大程 度增加各单元经营的独立性和自主性。 因此在我们看来， 组织裂 变能否取得成功取决于3个核心内容：组织结构、权限划分、操 纵体系。我们用企业通常采取的事业部制结构来讲明组织裂变中操纵的关键点。事业部

4、制结构最早起源于美国的通用汽车公司， 是指按照企业所 经营的事业， 包括按产品、 按地区、 按顾客（市场）等来划分部门， 各部门实行严格的独立核算，并在内部的经营治理上拥有自主性 和独立性。事业部既是受公司操纵的利润中心， 又是产品责任单3 / 8位或市场责任单位。这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策、分散经营”。表2:事业部组织结构中事业部与总部定位表管理內容功f绽位事业部克i的餐营自主祝生产 S 销售等）利润中心总部垂丈事烦的蛊制监塩捷确岌展右向-人事曲 熱財务在作业层面充分分权，保持灵活性，同时在服务参谋部门集 中化，确保治理的可控性和实现规模效应。 为了保证“协调操纵 下的分权运营

5、模式”的实现， 首先明确总部必须拥有哪些差不多 权力：1.重大决策权：即总部对各个事业部在战略方向、 重大战略 性项目等重大经营治理问题上的决策权力。2.合理监控权：即总部对各个事业部合理的监控权， 要紧体 现在财务监控与业务监控 （业务监控权，指对业务经营状况的知 情权、整体经营业绩的考核权等）。3.高层人事权：即总部对各个事业部高层治理人员（包括事 业部的财务人员）的任免权、奖惩激励权等。5 / 8该3种权力不仅是总部所拥有的核心权力，而且是总部所拥有的 最底线的权力。在如此的前提条件下，总部对事业部的治理就可不能出现失控的问题。同样，为了保证事业部制治理的有效运营， 也须从三大核心模块一

6、一组织结构、权限划分、操纵体系一一上 清晰界定，这是治理权的组织基础。图2:总部与事业部之间的职权划分杠阳.#材呛竄申和时y徹嘲胡生璽（.斗址啣】卜址異舸单抽尊询鼻斤性夷旅巳憐曲虫时鞍、1U1图3:事业部治理流程组织结构是设计治理模式的基础工作，它不仅是权限实现的载 体，而且是操纵体系得以顺畅执行的平台；治理模式本质上界定清晰总部与事业部之间的权限划分，因此权限划分是整个治理模式得以成功的保障；操纵体系则是治理模式内容的核心。通过如此界定， 各部分能够各司其职， 由此保证了组织在裂变过 程中的平稳过渡。时机组织裂变需要选择恰当的时机， 过早则使新单元无法正常开展业 务，过迟则阻碍了企业快速长大

7、， 甚至错失进展机遇。 一般而言， 组织裂变的时机需要观看以下几个指标：1.领导成员精疲力竭在企业创业时期， 整体上没有强有力的职能部门和组织权威； 企 业不断扩张后， 形成了旗下多企业运营的局面， 假如企业仍然沿 用往常的单一企业的直线职能式治理方式， 必将形成治理方式的 错位，导致领导成员精疲力竭。在如此的背景下，组织变革时机 比较成熟。2.治理阶层职责不清企业在不断扩展过程中， 职能部门的也随之增多， 但这种自然产 生的职能单元缺乏合理规划， 集中统筹。因此难免产生职责不清， 运行不畅，阻碍速度和效率的问题。3.经营规模高速成长 社会化大生产必定改变独立企业的自身形态和独立企业之间的 相

8、互关系， 使得单体企业走向大型化和股份化。 这时单体企业的 进展就必须通过组织模式调整得以贯彻。7 / 8假如发觉企业具有以上特征， 则表明企业的组织结构与进展不相 符合，必须进行组织裂变。然而，要保证组织变革成功，应具备 一定的条件，如公司治理相对稳定、监控流程同步强化等，否则 就会导致裂变的失败。形态与传统产业完全不同， 知识经济时代使环境具有极大的弹性和混 沌的特点，因此，组织结构的进展也必定是与之相适应。目前， 在新经济领域探究的组织变革方向有：1.战略联盟： 企业组织外部结构重组， 是企业之间介于传统的合 约关系和紧密的股权关系之间的一种形态。 除了技术互换和共同研发外， 战略联盟也是低成本进入国际市场 的模式。 随着跨国公司全球竞争的加剧，销售网络也成为核心竞 争力的关键因素之一。 因此， 互相提供进入对方销售网络权利的 战略联盟，使每一个伙伴都幸免了一大笔沉没成本支出。2.网络组织： 企业内部组织结构重组， 要紧表现在治理结构 的扁平化与多元化，组织形式的外部科层化与内部市场化