子公司组织绩效管理流程

1、公司组织绩效管理流程目的有效评估子公司经营状况、激励子公司经营管理者提高经营绩效水平。适用范围本流程适用于XX集团所有全资、控股及参股公司的组织绩效管理。定义KPI ：关键绩效指标是 Key Performance Indicators 的英文简写，反映个体 /组织关键业绩贡献的评价依据和指标。年度绩效考核：考核子公司上一会计年度组织绩效管理水平。半年度绩效考核：考核子公司上半年会计年度组织绩效管理水平，仅为参考。4.1原则三公一透明”原则。按照公开、公正、公平和透明的原则开展绩效考核。4.2激励性原则。考核结果与子公司经营者的薪酬挂钩。4.3规范性原则。规范考核指标和考核形式，并合理考虑灵活

2、性。4.4适用性原则。充分结合子公司的实际情况，强调可操作性和适用性。职责5.1子公司总经理：负责及时向集团战略投资中心提供子公司年度计划目标；负责向子公司董事会提出 KPI 调整；配合战略投资中心进行子公司组织绩效调研， 提供业绩完成数据，同时参与绩效考评。5.2 子公司董事长：负责对子公司组织绩效考核 KPI 的目标文件确认，并形成公司组织绩效考核确认文件。5.3战略投资中心：负责根据项目总体计划管理流程（指项目公司）和XX集团XX公司年度计划相关文件确定子公司组织绩效的KPI,并主持半年度/年度组织绩效考核，形成XX集团公司全资及控股公司年度组织绩效报告5.4 集团技术管理中心：负责提供

3、工程成本类指标完成数据。5.5集团营销企划中心：负责提供营销客服类指标完成数据。5.6集团财务资金中心：负责提供财务资金类指标完成数据。5.7集团行政人力资源中心：负责提供人力、安全类指标完成数据及绩效结果反馈。5.8分管副总裁：负责集团子公司组织绩效 KPI 及年度绩效报告的审核。5.9总裁：审批集团子公司组织绩效 KPI 及年度绩效报告。考核时间和考核周期6.1考核时间：每年两次，分别安排在 6月底和 12 月底，半年度考核仅为全年绩效考核的参考。6.2考核周期：以子公司一个会计年度为单位周期。考核程序7.1指标确定7.1.1 每年年初,战略投资中心结合项目总体计划、相关子公司董事会文件及

4、子公司总经理上报的XX集团 XX公司年度计划目标分析确定子公司组织绩效KPI,并上报分管副总裁审核，总裁审批。7.1.2 子公司KPI在通过审批后，由战略投资中心编写XX集团 XX公司年度KPI目标文件，由子公司董事长、总经理确认。若 KPI 未能通过总裁审批，则由战略投资中心继续对 KPI 进行分析确定。7.2 组织绩效考核启动由战略投资中心根据集团绩效考核小组的计划， 主持子公司半年度 / 年度组织绩效考核的调研工作。7.3 指标调整7.3.1项目（子）公司 绩效 考核指标原则每年 7月份调整一次，或子公司董事会特别调整。7.3.2子公司总经理适时根据项目（子）公司年度 KPI 目标文件及

5、公司的实际经营管理情况，确定是否需要对年初制定的 KPI 进行调整， 若需要调整则由子公司总经理向战略投资中心提出申请。7.3.3 子公司总经理提交 KPI 调整申请表，并报战略投资中心备案；战略投资中心根据子公司总经理的调整申请进行分析建议， 上报分管副总裁审核， 总裁审批， 由战略投资中心更新子公司年度 KPI 目标文件。7.3.4 总裁否决 KPI 调整申请后，组织绩效管理流程按原制定的 KPI 进入子公司绩效 考评阶段。7.4 指标完成性评估7.4.1 战略投资中心按考核时间对各子公司进行绩效考评调研，子公司总经理负责配 合调研工作，并及时、完整、准确地提供业绩完成数据；集团技术管理中

6、心、营销企划 中心、财务资金中心和行政人力资源中心负责提供子公司人力资源类、 工程类、营销类 和财务类指标等完成数据，配合战略投资中心完成组织绩效考评。742 战略投资中心根据调研及XX子公司组织绩效考核实施手册完成子公司组7.4.3织绩效考评。战略投资中心分别将各子公司的组织绩效考核结果报分管副总裁审核，总裁审批。7.5集团绩效考评7.5.1战略投资中心汇总列入年度考核计划的子公司考核文件，形成XX集团公司全 资及控股公司年度组织绩效报告报分管副总裁 / 总裁备案，抄送集团行政人力资源中 心，并入集团员工绩效管理流程 。7.5.2 行政人力资源中心结合在集团内按照 360 度考评方法进行的德

7、勤纪能测评结果进行整合评估，形成子公司总经理及主要负责人的年终考核成绩。7.6行政人力资源中心负责绩效考核结果的反馈。考核指标设定8.1绩效考核指标由主导性指标及辅助性指标构成。8.2主导性指标按照平衡计分卡的方法确定， 以集团公司年度目标和子公司年度经营 计划为依据 , 将子公司的主导性指标分为“财务类、运营类、学习成长类、顾客类”四个方面，确定每个方面的 KPI （关键绩效指标,Key Performanee Indicators）和赋予KPI 一定权重，根据子公司年度 KPI 实现情况对组织绩效进行考核。8.3 辅助性指标主要为奖惩类指标， 分鼓励项和否决项。 鼓励项对子公司及集团价值

8、提升产生影响事项进行定性评估， 否决项对涉及重大建筑质量及安全事故实行一票否决。8.4 子公司考核指标库主要内容（包含但不限于）如下类型类别说明属性指标库主导性财务类反映公司财务和资产状 况，以及投资收益情况定量销售金额、回笼资金、主营业务收入、净利润、 财务依存度、项目融资额运营类反映公司内部运营管理及项目工程进展定性工程成本管理有效性、管理标准化应用性、管 理物业战略整合完成性、质量体系审核完成性定量项目关键节点完成率、重大事项会审及备案信 息上报集团及时性、重大质量和安全事故、管 理物业战略整合完成性学习 成长类关注公司未来发展所需 的人员和知识储备定量关键人员保有率顾客类关注公司的客户

9、感受和 公司对客户的服务状况定性客户投诉流程的及时性与完善性曰疋量客户满意度等辅助性奖惩类提升公司价值定性公司价值提升及重大事故的一票否决9.19 考核评分方法整体绩效考核分数为100分，其中主导性指标为100分，辅助性指标作为奖惩为10 分,由两类指标累加得出子公司组织绩效考核得分。9.2每个指标进行打分的过程中，定性指标可以在区间取值，定量指标分为利润成本类指标和工作计划类指标，定量指标根据实际完成情况在相应区间计算得分。9.3 定性（量）指标考核得分= 定性（量）得分X定性（量）指标权重。9.4 定性指标评分方法定性得分100M 9090M 7575M 6060M 4040M 0级别A优

10、秀B良好C合格D需改进E需提高描述及时或提前完成 工作，工作质量 超过要求，未岀 现工作差错。及时或提前完 成工作，工作 质量达到要 求，有较小差 错，但及时完 成调整。及时完成工 作，工作质量 基本达到要 求，未造成后 续工作的推 进。延期完成工 作，工作质量 未达到要求， 对后续工作的 推进造成一定 影响。延期完成工 作，工作质量 未达到要求， 对后续工作的 推进造成严重 影响。9.5 定量指标评分方法9.5.1定量指标评分以完成指标数值为基本分，定量得分为80分。超过或者低于指标值按照实际评分。9.5.2按照定量指标类型分为利润成本类指标评分和工作计划类指标评分两种方法设定。9.5.3利

11、润成本类指标评分表指标类型主要指标业绩完成情况考核得分利润类指标销售/营业收 入、销售回款 额、净利润等实现目标40% （含）以下0实现目标40%至100%:1+（实际业绩-目标业绩）/目标业绩X指标权重X 80实现目标100 % （含）至160%（含）:1 + X （实际业绩-目标业绩）/目标业绩X指标权重X 80实现目标160 %以上指标权重XX 80成本类指标管理费用、销 售费用、财务 费用、财务依存度等至目标成本40%以下指标权重XX 80至目标成本40%（含）至100 %:1 + X （目标成本-实际成本”目标成本X指标权重X 80至目标成本100% （含）至160%:1+（目标成本

12、-实际成本）/目标成本X指标权重X 80至目标成本160 % （含）以上09.5.4工作计划类指标评分表指标类型主要工作类型业绩完成情况考核得分里程碑节点集团重点工作、项 目公司重点工作、 项目公司成立、基 础工程施工、销售 开盘、交付时间及时或者提前完成、成果质量满足要求延误W 7天、或虽及时完成但成果质量一般指标权重X 100指标权重XX 100延误7-14天、或虽及时完成但成果质 量经多次返工后基本满足要求指标权重XX 100延误14天、或成果质量很差已严重影 响下游其它部门的重点工作0一级节点项目公司部门重 点工作、土地使 用权证取得、可 行性研究报告批 复取得、建筑方案 审批完成等等

13、及时或提前完成、对成果质量很满意指标权重X 100延误W 15天、或虽及时完成但成果质量 一般指标权重XX 100延误15-30天、或虽及时完成但成果质 量经多次返工后基本满足要求指标权重XX 100延误30天、或成果质量很差已严重影 响下游其它部门的重点工作09.5.5重大建筑质量及安全事故为否决类指标，一旦出现，经绩效考核小组认定一票否决，该公司当年绩效考核得分为零。10 支持文件KPI调整申请表11 子公司组织绩效考核流程公司名称申请日期联系人联系电话需调整的组织绩效 KPI内容调整后组织绩效 KPI内容调整 原 因总 经 理 意 见子公司总经理（签名/章）：日期：董事会 意 见子公司董

14、事长（签名/章）：日期：附件：示例说明F面以XX公司2010年组织绩效考核为例进行说明。指标类别指标名称评价标准权重假设2010年绩效完成情况考核得分财务类45%销售金额20亿20%2518回笼资金25亿15%26融资能力项目融资额6亿5%5财务依存度8%5%8%4运营类38%项目关键节点完成率对每个项目的各期，以子公 司董事会批准的经营计划为 依据统计如下节点是否按进 度完成。15%提前完成，成果质量很满意15项目信息上报集团及时性及时按照集团对口部门的要 求上报财务报表信息、工程 进度信息、销售进度信息、 内部审计信息以及其他重大 信息。10%良好工程成本管理有效性根据项目公司工程成本管理

15、流程的执行及时性评价8%良好重大质里、安全事故、客户投诉无5%无5学习成长类7%关键人员保留率95%。当年所有在职骨干人员数/本年度内公司所有骨干人员总人数7%98%顾客类10%客户满意度85%10%88%奖惩类鼓励、否决项公司价值提升及重大质量安全事故 10无0财务类预售销售收入得分=1 + X （实际业绩-目标业绩”目标业绩X指标权重X 80=1 + X( 25-20 ) /20 : X 20%X 80 =18回笼资金得分=1 + X （实际业绩-目标业绩”目标业绩X指标权重X 80=1+ X( 26-25 ) /25 X 15%X 80融资额得分=1+（实际业绩-目标业绩”目标业绩X指标权重X 80=1+(5-6)/6 X 5%X 80财务依存度得分=1 + X （实际业绩-目标业绩”目标业绩X指标权重X 80运营类=1+ X=4(8%-8 %) /8 % X 5%X 80项目关键节点完成率得分=指标权重X 1X 100=15%X 1 X 100项目信息上报集团及时性得分 =定性得分X定性指标权重=85 (良好)X 10%工程成本管理有效