基于战略和能力平衡的多项目管理模式2

1、基于战略和能力平衡的多项目管理模式（续） 2007-2-12来源：上海攀成德企业管理顾问有限公司 作者：谢志华 多项目模式下的组织设计和集分权体系在战略思考和现实的能力基础平衡之后选定初步的多项目的管理模式框架以后，必须慎重考虑组织架构和具体的集分权的设计。在组织架构上，除了选择上述三种模式以外，根据集团化、区域化的特征以外还可以衍生出两者组织形式，就是区域公司制和事业部制。选择区域公司制的前提条件是在某一个区域集约了多个项目，从而具备在该区域建立区域公司的条件，万科、复地等均采用区域公司制，但万科和复地的略有区别，万科的区域公司是一个虚拟的区域，下面是城市公司，比如，深圳区域下属深圳万科、广

2、州万科、东莞万科等，每一个公司下属一个或多个项目，而复地的区域下面直接管理的是项目，所以实际上复地还是两级的管理架构，这种区域制主要是在总部、区域、城市公司和项目之间进行分权，运作模式与矩阵制并无本质区别。事业部主要是以产品为类别进行分类。在选定这些大的管理架构以后，必须考虑的就是横向的部门设置和职能分配以及纵向的总部（集团）、区域（项目公司）、项目等层面的集分权设计和权责架构。组织机构的设置并无一定之规，并不存在最好的组织架构，只存在最合适的组织架构，但是存在选择组织机构的准则。房地产企业职能模块可以分为前期拓展与投资、规划设计、产品定位、营销策划、招投标与采购、预算和成本、施工管理、销售、

3、物业和客服、财务、行政、人力资源、企业管理和法律事务等，组织架构基本上是这些职能的组合。对于一些比较大型的企业来说，通常比较典型的组合有负责前期拓展的开发部门，进行专业化管理的设计部门，营销策划部门、工程管理部门、预算部门等。而对于设计职能，有些企业是单独设立一个部门，以强调专业化运作，有些企业把方案设计以前的职能划归开发部门，施工图归到工程技术部门，一般前期产品定位归营销部门的比较多。不同的组合体现不同的管理思路，比如很多早年的房地产企业都设有开发部，主要负责办理报批报建手续，同时也负责规划设计。但近年来，很多企业把规划设计单独成立一个部门来管理，其中的原因在于，早年开发企业处于卖方市场，规

4、划设计的主要任务是为了配合办理政府部门的相关手续，规划设计工作主要委托设计单位进行，而且在房地产企业的发展初期，对设计方面的专业要求并不高。随着外部环境逐步规范，房地产企业开始进入了产品竞争时代，这个时候谁的理念更先进、更超前，往往成为项目获得成功的重要因素，所以，很多企业开始重视设计，逐步设立了设计管理部，并开始引进建筑师等专业人才。另外，由于设计管理包括前期规划、概念设计、方案设计、扩初设计、施工图设计以及施工配合等重要的职能，现场的工程技术与施工图设计又密切相关，所以也有些企业把施工图设计划归工程技术部门管理，为的是减少现场与设计部门的沟通障碍。其他如产品定位和设计、招标采购和预算等存在

5、类似的关系。组织设计里面另外一个问题就是部门设置的多寡。一般来说，部门设置越细，分工越细，越有利于专业能力的建设和知识经验的积累，但是部门的沟通协调会变得复杂。而部门设置越少，部门之间的沟通协调会变得相对简单，但对部门负责人和员工的综合能力和素质要求会大幅度提高，对于目前房地产行业综合型的人力资源相对稀缺的情况下，对很多企业是一个很大的挑战。纵向的层级往往也不宜太长，太长会因为管理链条的加长从而导致管理效率的迅速降低，但管理层级太短会面临高层管理人员的管理幅度过大的问题 ，这就要求公司能有其他的辅助手段来减少因为管理幅度太大的问题，比如采用一些信息化的手段和适度授权等等。在最近业内的几次大的管

6、理变革案例，也说明了这个问题，河南建业将原有的大区制取消，改为两层的结构，顺驰的变革也与此类似。确定了组织架构和粗的管理模式以后，最重要的就是清晰的界定总部职能部门和区域、区域和项目上的权责界面，在某种程度上讲，选择那种模式并不很重要，关键是集分权的界面要清晰，并有相应的配套措施。集分权设计关键是要按照房地产开发流程的顺序，将关键环节和节点以及一些常出现的灰色地带界定清楚，通常可以按照人事权限、财务权限以及开发过程的关键环节如前期拓展、规划设计、工程管理、预算成本管理、营销和客服等内容进行分权界定。以设计管理为例，可以按下面的方式进行集分权的界定：概念设计阶段 编制概念设计任务书及评审 考查与

7、选择概念设计单位 组织概念设计成果综合评审、调整和确定，确定方案设计单位方案设计阶段 编制方案设计任务书及评审 组织方案设计成果评审、调整和确定初步设计施工图设计阶段 确定初步设计与施工图设计单位 编制初步设计（建筑专业除外）任务书和施工图设计任务书及评审 组织初步设计成果评审 施工图内审 施工图外审 施工图发放地形测量和地质勘查 地形测量和地质勘查营销用样板间装设计、施工 营销用样板间装设计方案评审 样板间装修施工管理设计研发 制定和完善企业专用的设计指引和细部设计指引 研究与应用建筑领域的新材料、新技术 制定和完善企业差异化的基本产品设计理念对于涉及到财务的可以用金额进行界定，比如按不同的层级进行不同的授权，通常是在招投标、合同、设计变更、签证、营销费用等环节进行分权。在矩阵制多项目管理模式下，还需要特别注意的是如何明确项目部门和职能部门的权责，尤其是一些业务上属项目部门管理，但专业上属于职能部门最后决策的问题，特别需要在流程中予以明确。进行分权的时候，关键是把握效率和风险的平衡，如果事无巨细都集权则容易降低效