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1、CMC.泓域咨询/人力资源方案冲调类方便食品项目人力资源方案目录第一章 公司简介3一、 公司基本信息3二、 公司简介3第二章 劳动定额的修订5一、 劳动定额不定期修订5第三章 企业组织结构调查与组织结构图的绘制6一、 现代企业组织结构的类型6二、 企业组织结构图的绘制10第四章 招募方式的选择13一、 采用招聘洽谈会方式时应关注的问题13第五章 招聘评估指标的统计分析15一、 招聘成本效益评估15二、 录用环节的评估15第六章 基于培训需求分析的项目设计18一、 培训项目的设计与管理应关注的问题18二、 企业员工培训项目的开发与管理19第七章 职业生涯发展规划准备工作27一、 组织职业生涯管理
2、的含义和作用27二、 职业生涯发展的基本理论27第八章 绩效考评方法30一、 制订绩效改善计划的程序30二、 行为导向型客观考评方法31第九章 绩效考评系统37一、 绩效考评主体的分类和比较37二、 绩效考评周期及其影响因素45第十章 市场薪酬调查分析49一、 薪酬市场调查的主要方法49二、 市场薪酬调查的作用50第十一章 岗位评价数据的处理54一、 岗位评价结果误差的调整54第十二章 岗位评价的基本步骤57一、 岗位评价的概念57第十三章 工伤管理59一、 工伤保险责任59二、 工伤认定申请59第一章 公司简介一、 公司基本信息1、公司名称:xx有限公司2、法定代表人:丁xx3、注册资本:1
3、190万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2011-6-187、营业期限:2011-6-18至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx9、经营范围:从事冲调类方便食品相关业务(企业依法自主选择经营项目,开展经营活动;依法须经批准的项目,经相关部门批准后依批准的内容开展经营活动;不得从事本市产业政策禁止和限制类项目的经营活动。)二、 公司简介面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态,公司在企业法人治理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索,提升企业综合实力,配合产业供给侧结构改革。同时,公司注重履行社会责任所带来的发展机遇,积极践
4、行“责任、人本、和谐、感恩”的核心价值观。多年来,公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任。公司不断推动企业品牌建设,实施品牌战略,增强品牌意识,提升品牌管理能力,实现从产品服务经营向品牌经营转变。公司积极申报注册国家及本区域著名商标等,加强品牌策划与设计,丰富品牌内涵,不断提高自主品牌产品和服务市场份额。推进区域品牌建设,提高区域内企业影响力。第二章 劳动定额的修订一、 劳动定额不定期修订根据有关规定,企业在发生以下情况,对劳动定额有重要影响时,可不受修订定额的间隔期的限制,对劳动定额及时进行调整。1、产品设计结构发生变动。2、工艺方法改变。3、设备或工艺装置改变。4、原材料材质、规格变动。5、
5、劳动组织和生产组织变更。6、个别定额存在明显不合理。以上情况如属于临时的一次性改变,可给予补加偏差工时,而不修改现行定额。此外,新产品经技术鉴定合格后,应在正式投产前对原试制定额进行修订。劳动定额的修订或临时补加工时,均应填写定额修改单或补加工时票,并录入台账,以便随时掌握劳动定额的动态,保持企业定额数据资料的一致性。第三章 企业组织结构调查与组织结构图的绘制一、 现代企业组织结构的类型企业的组织结构承担着企业的决策支持、决策实施及业务控制等任务。在企业发展的历史上,企业的组织结构出现过直线制、职能制、直线职能制、事业部制、模拟分权管理、矩阵制等多种形式。(一)直线制直线制又称军队式结构,是一
6、种最简单的集权式组织结构形式。其领导关系按垂直系统建立,不设立专门的职能机构,自上而下形成垂直领导与被领导关系。直线制结构的优点:结构简单,指挥系统清晰、统一;责权关系明确;横向联系少,内部协调容易;信息沟通迅速,解决问题及时,管理效率高。直线制结构的缺点:组织结构缺乏弹性;组织内部缺乏横向交流;缺乏专业化分工,不利于管理水平的提高;经营管理事务仅依赖于少数几个人,要求企业领导入必须是经营管理全才,但这是很难做到的,尤其是在企业规模扩大时,管理工作会超过个人能力所能承受的限度;不利于集中精力研究企业管理的重大问题。因此,直线制结构的适用范围是有限的,它只适用于那些规模较小或业务活动简单、稳定的
7、企业。(二)职能制职能制又称多线制,是按照专业分工设置相应的职能管理部门,实行专业分工管理的组织结构形式。即在厂长(总经理)下面设置职能部门,各部门在其业务分工范围内都有权向下级下达命令和指示,直接指挥下属单位,下属既服从直线领导的指挥,又服从上级各职能部门的指挥。职能制结构的优点:提高了企业管理的专业化程度和专业化水平;由于每个职能部门只负责某一方面工作,可充分发挥专家的作用,对下级的工作提供详细的业务指导;由于吸收了专家参与管理,减轻了直线领导的工作负担,使其有更多的时间和精力考虑组织的重大战略问题;有利于提高各职能专家自身的业务水平;有利于各职能管理者的选拔、培训和考核的实施。职能制结构
8、的缺点:多头领导,政出多门,不利于集中领导和统一指挥,造成管理混乱,令下属无所适从;直线人员和职能部门责权不清,彼此之间易产生意见分歧,互相争名夺利,争功透过,难以协调,最终必然导致功过不明、赏罚不公,责、权、利不能很好地统一起来;机构复杂,管理费用增加,加重企业负担;由于过分强调按职能进行专业分工,使各职能人员的知识面和经验较狭窄,不利于培养全面型的管理人才;决策慢,不够灵活,难以适应环境的变化。因此职能制结构只适用于计划经济体制下的企业,必须经过改造才能应用于市场经济下的企业。(三)直线职能制直线职能制是一种以直线制结构为基础,在厂长(总经理)领导下设置相应的职能部门,实行厂长(总经理)统
9、一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。直线职能制的主要特点:厂长(总经理)对业务和职能部门均实行垂直式领导,各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力,并对此承担全部责任;职能管理部门是厂长(总经理)的参谋和助手,没有直接指挥权,其职能是向上级提供信息和建议,并对业务部门提供指挥和监督,它与业务部门的关系只是一种指导关系,而非领导关系。直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式,它在保留直线制统一指挥优点的基础上,引入管理工作专业化的做法,既保证统一指挥,又发挥职能管理部门的参谋指导作用,弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足,协助领导人员决策。直线职能制是一种
10、有助于提高管理效率的组织结构形式,在现代企业中适用范围比较广泛。但是,随着企业规模的进一步扩大和职能部门过多,各部门之间的横向联系和协作变得更加复杂和困难;各业务和职能部门都必须向厂长(总经理)请示、汇报,使其无法将精力集中于企业管理的重大问题。当设立管理委员会、制定完善的协调制度等改良措施都无法解决这些问题时,企业组织结构就面临着改革问题。(四)事业部制事业部制也称分权制结构,是一种在直线职能制基础上演变而来的现代企业组织结构形式。它遵循“集中决策、分散经营”的总原则,实行集中决策指导下的分散经营,按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位,分别组成事业部。各事业部在经营管理
11、方面拥有较大的自主权,实行独立核算、自负盈亏,并可根据经营需要设置相应的职能部门。总公司主要负责研究和制定重大方针、政策,掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权,并通过利润指标对事业部实施控制。事业部制结构主要具有四个方面的优势。1、权力下放,有利于最高管理层摆脱日常行政事务,集中精力于外部环境的研究和制定长远的、全局性的发展战略规划,使其成为强有力的决策中心。2、各事业部主管摆脱了事事请示汇报的规定,能自主处理各种日常工作,有助于增强事业部管理者的责任感,发挥他们搞好经营管理活动的主动性和创造性,提高企业的适应能力。3、各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动,实现高度专业化
12、,整个企业可以容纳若干经营特点迥异的事业部,形成大型联合企业。4、各事业部经营责任和权限明确,物质利益与经营状况紧密挂钩。事业部制结构的主要不足:容易造成组织机构重叠、管理人员膨胀现象;各事业部独立性强,考虑问题时容易忽视企业整体利益。因此,事业部制结构适合那些经营规模大、生产经营业务多元化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业。二、 企业组织结构图的绘制企业为了适应外部环境和内部条件的变化,需要对原有组织机构进行调整,重新进行设计。利用各种组织结构框图,在图上作业,经过反复对比分析和评价,是设计企业组织机构的一种方法。(一)组织结构图绘制的基本样式1、组织机构图。表示企业各个部门及职能科室、
13、业务部门设置以及管理层次、相互关系的图。图中的框图代表某类工作岗位或某一职能、业务部门,横线表示机构之间的分工协作联系,竖线表示机构上下级领导与被领导的关系。机构图的上下层次应当如实反映和描述现有组织层级关系和状况,或者应当符合组织结构设计方案的要求。2、组织职务图。表示各机构中所设立的各种职务的名称、种类的图。该图要说明机构人员编制的情况,有时也可以填上职务、现任人员的姓名及相关情况。3、组织职能图。表示各级行政负责人或员工主要职责范围的图。4、组织功能图。表示某个机构或岗位主要功能的图,具体可分为五种样式。(1)表示具有参谋作用机构或岗位的图。(2)反映代理上级整个职能或一部分职能机构、岗
14、位或人员的图。(3)表示不适合发展应降格的机构岗位或人员的图。(4)表示由两个或更多机构、岗位分担上级功能的图。(5)表示现存脱离组织系统的或没有任何责任和权限的机构,如咨询顾问机构。(二)组织结构图绘制的基本方法1、框图一般要画四层,从中心层计算,其上画一层,其下画两层,用框图表示。中心层框图最大,上层稍小,以下两层逐渐缩小。2、功能、职责、权限相同的机构(岗位或职务)的框图大小应一致,并列在同一水平线上。3、表示接受命令指挥系统的线,从上一层垂下来与下层框图相接或与其上端横线相接。其高低位置,表示所处的级别。4、命令指挥系统用实线,彼此有协作服务关系的用虚线。5、具有参谋作用的机构、岗位的
15、框图,在左、右上方画下级框图,并用横线与上下层竖线相接。第四章 招募方式的选择一、 采用招聘洽谈会方式时应关注的问题各种各样的招聘会名目繁多,企业也一定会收到不少招聘会的组织者发出的邀请。是否参加这场招聘会,必须看这场招聘会对企业是否有价值。1、了解招聘会的档次。首先要收集信息,如规模有多大、都有哪些单位参加、场地在哪里等。如果参加招聘会的企业与本企业的档次有很大差距,那么最好不要参加这场招聘会,因为可能得不到合适的候选人。如果参加招聘会的企业档次不够高,那么也就很难吸引高素质的人才。2、了解招聘会面对的对象,以判断是否有企业所要招聘的人。例如,一场招聘会主要是面对大学毕业生的,而本企业并不需
16、要大学毕业生,这场招聘会可能对企业的用处就不大。3、注意招聘会的组织者。例如,这个招聘会的组织者能力如何、社会影响力有多大,这将决定招聘会的声势和参加的人员。4、注意招聘会的信息宣传。例如,在某大学校园里举行一场招募会这次招募会上有一家企业恰好是本企业的竞争对手,而且了解到他们提供给学生的待遇条件比本企业要好,那么最好不要和那家企业同时参加招聘会因为学生选择那家企业的概率要远高于本企业。可以另外找一个机会专门为本企业举办一次有特色的招募宣传活动,这样可能效果会更好第五章 招聘评估指标的统计分析一、 招聘成本效益评估招聘评估是招聘过程必不可少的一个环节。招聘成本效益评估是指对招聘中的费用进行调查
17、、核实,对照预算进行综合评价。招聘成本效益评估是鉴定招聘效率的一个重要指标。通过成本与效益核算能够使招聘人员清楚知道费用的支出情况,区分哪些是应支出项目,哪些是不应支出项目,这有和于降低今后招聘的费用,为企业节省开支。二、 录用环节的评估(一)录用员工的质量(业绩、出勤率等)录用人员的质量评估实际上是录用人员在人员甄选过程中对其能力、潜力、素质等进行的各种测试与考核的延续,也可根据招聘的要求或工作分析中得出的结论,对录用人员进行等级排列来确定其质量;其方法与绩效考核方法相似。当然,前文提到的录用比和应聘比这两个数据也在一定程度上可以反映录用人员的质量。(二)职位填补的及时性这主要是指招聘部门的
18、反应是否迅速,能否在接到用人要求后短时间内找到符合要求的候选人。真正高效的招聘部门应该了解其他公司中干得出色的人并随时拥有各种候选人的资料,这就需要公司内部其他职能部门在平时就为招聘人员提供消息和便利。例如,在平时参加商务会议或其他活动时有意识寻找将来可能会对公司有用的候选人,并随时把他们推荐给人事部门的招聘人员,而负责招聘的人员就可以开始为这些潜在的候选人建立档案,甚至可以给他们打电话以了解其兴趣。如果公司内每个部门的人员都这么做,就可以拥有一个宝贵的人才库供随时使用。另外,招聘工作人员的工作效率也影响招聘工作的及时与否。(三)用人单位或部门对招聘工作的满意度这主要包括对新录用员工数量质量的
19、满意度,对招聘过程的满意度,是否按照用人单位或部门的要求招募到合适的人选,是否及时和用人单位或部门密切联系,负责共同招募和甄选候选人的招聘人员是否花时间与部门经理一起讨论他们对应聘人员的要求以及对所招新员工的绩效满意度等。(四)新员工对所在岗位的满意度这里可用员工满意调查表来衡量优秀的候选人,这些候选人大部分都以职业为重,但也非常关心自己能否得到特殊对待,自己的工资待遇等条件能人员招聘与配置否得到满足,以及对工作环境和企业文化的接受度。此外,应聘者是企业招聘过程的全程参与者,由于身份和地位的差别他们对招聘效果有着不同的看法。因此,招聘结束后,对录用的应聘者和没有录用的应聘者进行抽样调查,了解他
20、们对于企业招聘有效性和科学性的看法,是十分必要的。一般来说,可以对应聘者进行两个方面的调查。第一,招聘工作的有效性。企业招聘信息的发布、招聘活动的组织、面试结果的公布、招聘活动的善后处理是否及时和合理等。第二,选拔程序的合理性。各考核、测验项目的组合和前后施测顺序是否科学,有无重复;选拔过程是否公正;是否尊重应聘者;招聘联络人、用人部门主管和选拔考官的能力、素质是否合格等。从保证招聘质量、提高招聘效率的角度来看,企业对每年的人员招聘活动过程及其成果,进行一两次系统深入的数量与质量的评估,有助于降低在后期管理中的解雇风险,减少解雇成本。当完成了上述人员招聘活动的评估工作以后,可以说本阶段的招聘工
21、作就基本完成了。如有可能,企业主管领导还应当组织相关招聘人员召开一次总结表彰大会,除了对有功人员进行表彰之外,主要还是为了认真总结经验和教训,发现招聘工作中存在的问题和不足,以利于下一个时期招聘工作的顺利开展。第六章 基于培训需求分析的项目设计一、 培训项目的设计与管理应关注的问题一是系统动态地对培训需求进行分析。在考察培训流程时,需求是从各个组织层次以不同的方式,如企业发展战略需要、中层或员工的绩效考察进一步分析其后面的素质和能力状况而得出的。在这个过程中,需要用系统论的观点来考察企业培训需求,包括系统分析自身组织领域内各层次相互联系、相互作用情况下的培训需求,系统分析管理者和员工的素质、能
22、力、相互间作用及影响过程中的培训需求,分析企业自身组织系统和外部环境关系下的企业培训需求。二是培训项目的设计要充分考虑员工自我发展的需要。按照马斯洛的需求层次论,人的需求是多方面的,而最高需求是自我发展和自我实现。按照自身的需求接受教育培训,是对自我发展需求的肯定和满足,培训工作的最终目的是为企业的发展战略服务,同时也要与员工个入职业生涯发展相结合,实现员工素质与企业经营战略的匹配。将员工个人发展纳入企业发展的轨道,让员工在服务企业推动企业战略目标实现的同时,也能按照明确的职业发展目标,通过参加相应层次的培训,实现个人的发展,获取个人成就。另外,激烈的人才市场竞争也使员工认识到,不断提高自己的
23、技能和能力才是其在社会中立足的根本。有效的培训需求分析体系应当肯定这一需求的正当性并给予合理引导。二、 企业员工培训项目的开发与管理(一)员工培训项目材料的开发在明确培训目标之后,下一阶段的主要任务就是开发、购买或修改培训材料,准备学员教材和培训师教学资料等。培训材料能够帮助学习者达成培训目标,满足培训需求。培训项目材料具体包括课程描述、课程的具体计划、学员用书、培训师教学资料、小组活动设计与说明等。1、培训项目课程描述。课程描述主要是提供培训项目的基本信息,具体包括课程名称、目标学员的基本要求、培训的主要目的、本课程的主要目标、培训时间、场地安排及培训师姓名等,示例培训项目课程计划。详细的课
24、程计划主要是设计培训的内容与活动,安排培训活动的先后顺序,以帮助培训师顺利完成课程的培训,达到培训目标。课程设计的指导思想是要贯彻和体现培训项目目标,使项目目标通过一系列的课程内容能够转化为受训者的行为表现和绩效提高。因此,课程设计的第一步是要仔细研究培训的项目目标。通常情况下,为了实现某一具体的培训项目目标,需要安排几个单元的培训课程。也就是说,要根据培训项目目标,确定培训课程要分为几个单元开展,并确定每一单元的授课主题。(二)员工培训活动的设计与选择通常,人们能够集中精力在一件事情上的时间不会超过12分钟,这意味着在员工培训过程中每12分钟就要换一种培训方式,在培训活动的设计中,可以大量采
25、用小组活动的方式,通过学员的讨论与交流,鼓励学员表达自己的思想和情感,强化学员对概念的理解,鼓励人际交往和决策的制定。小组活动的形式包括案例分析、商业游戏、角色扮演、行为示范、拓展训练等。要求学员以小组为单位分析并讨论问题,最终找到解决问题的方案。(三)内部培训师队伍的建设和培养内部培训师。企业内部培训师应该成为培训师资队伍的主体。内部培训师的选拔是企业培训活动的关键环节,培训师的水平高低不仅直接影响到具体培训活动的实施效果,而且可能会影响到企业领导对人力资源部门和企业员工培训工作的基本看法。内部培训师能够以企业欢迎的语言和成熟的本企业案例故事诠释培训内容,能够总结、提炼并升华自身和周围事物有
26、益的经验和成果,能够有效传,播和扩散企业真正的知识与技能,从而有效实现经验和成果的共享企业人力资源部门应制定切实可行的内部培训师选拔与培养制度,其中需要明确内部培训师的选拔对象、选拔流程、选拔标准、上岗认证、任职资格管理、激励和约束机制等具体工作,而且每一项内容都应具体、可操作。企业应本着公平、公正、公开的原则选拔内部培训师。各级管理者应肩负起发现、推荐、培养内部培训师的职责;各类业务骨干是企业内部培训师资的重点培养对象与内部培训师资后备队伍的主要来源。经过严格有效的筛选之后,企业可以确定内部培训师的候选人,初步组建企业内部培训师队伍,并对这些培训师进行专门的培训,如有关课程设计、授课方法、课
27、堂组织等技巧性的内容。企业可以将重点培养的内部培训师当作企业聘请来的外部培训师的助手,助手(内部培训师)不仅要为外部培训师准备企业内部的案例、素材,更主要的任务是要认真学习外部培训师的授课方法,以提高自己的授课水平。定期组织内部培训师进行模拟授课,共同研讨企业内部培训教材的开发、案例制作、授课技巧的问题,组成“内部培训师俱乐部”以期共同提高。1、定期组织相应的活动,促进彼此之间的了解与交流外部培训师。外部培训师的选拔也应该和内部培训师一样,遵循相应的选拔程序,要接受申请、试讲、资格认证、评价、聘用、晋级等流程的管理。同时,为了促进外部培训师授课成果的转化,企业可以实行“外部培训师助手”的制度,
28、即为每一个正式聘用的外部培训师配备专门的内部助手,助手的主要职责是通过向外部培训师提供本企业的案例和实际素材丰富外部培训师的授课内容,强化其授课的针对性、适用性,就外部培训师的授课内容和授课方式提出建议,主动收集受训者的反映和评价,并及时反馈给外部培训师,从而促进外部培训师授课成果的有效转化。另外,这种方式还可以提升自己的专业知识和授课水平,有利于企业内部培训师队伍的成长。(四)统筹协调培训部门管理功能培训管理部门统筹协调培训活动的有效开展是其责无旁贷的职责,培训管理部门应该从三个方面着手。1、制定系统内开展培训的指导性意见。培训管理部门是组织系统内培训的统一领导机构,对系统的培训活动负有全面
29、指导和监督的职责,负责统筹各组织机构和各类人员的教育培训,从培训内容、实施方式、考核评价和组织保障等方面提出培训目标和具体计划,为培训工作的开展提供指导性意见。2、制订年度培训计划。年度培训计划既要有培训计划系统内主体班次的安排,还要有专题讲座、组织调训、业务研讨等安排。年度培训计划要尽早发布,便于各部门协调安排参训人员和安排本部门的培训计划。3、了解和掌握各部门的培训情况。培训主管部门要定期收集各部门的培训计划,了解各培训项目的培训内容、时间和场地安排情况,为协调企业整体性的培训安排打好基础(五)实现企业培训资源共享实现资源共享是企业内部开展培训的优势所在。一是企业的组织机构设置为资源共享提
30、供了组织基础。虽然各组织机构的性质和运行机制不同,但相同组织机构间存在许多可以相互借鉴和交流的地方。各组织机构一般都赞同并支持培训资源的共享。二是将各组织机构的优势培训资源向系统内推介,不但有利于企业组织系统内部之间的交流学习,而且可以降低培训支出和提高培训效率。1、培训资源主要包括内、外两部分。从企业当前对培训资源的使用情况来看,培训资源又可以分为即期资源与远期资源。对培训资源的有效管理可以确保企业更合理地进行费用的投入与人力资源的开发。适当开发内部培训资源可以降低课程采购费用,也可以激发员工相互学习、适时总结经验。企业培训部门应该在综合考虑员工能力素质要求与企业目标等方面的基础上,综合考虑
31、内、外部资源的搭配。2、内部培训资源。(1)标准化培训产品。各种类型的公开培训教材,具有标准化、资源丰富、费用低廉等优点。使用公开培训教材也为培训的开展提供了便利条件,企业可以因时、因势使用这些教材统一组织培训,也可以为员工自我学习创造条件。(2)培养企业内部培训师。企业内部培训师岗位的设立,不仅可以节省部分培训支出,也可以作为企业培养后备人才以维系业务发展的重要手段。内部培训师通常在企业中工作多年,具有丰富的工作经验和优秀的业绩,可以将自己的工作心得与实际问题结合起来,有针对性开展培训工作。(3)经理人作为培训资源。经理人主要是通过对下属的工作进行指导(教练技术)、会议和专题讲座三种形式发挥
32、作用。利用经理人作为培训资源的优势在于:首先,这样的培训更能针对企业的特点进行;其次,经理人的参与会帮助一般员工从管理和经营的角度看待问题,扩展考虑问题的视野;再次,由于员工的广泛参与,便于加强部门之间的相互了解和沟通;最后,经理人也会通过这样的机会树立个人威信。(4)成立员工互助学习小组。员工互助学习小组旨在通过相互交流提升小组成员整体技能水平。它可以随时随地根据需要进行,调动参与者的积极性。小组成员可以从更宽阔的视野去分析问题、了解企业整体运作,也可以为岗位轮换等培训手段的实施做准备。成功的员工互助学习小组也为企业集中精力去转变培训职能奠定了基础。3、外部培训资源。(1)专业培训公司。专业
33、培训公司主要承担大型公开课和企业内训课程的设计、开发、实施工作,具有丰富的培训组织经验和培训师资源,所开设的培训课程可以根据企业需要细分为知识传播、热点问题讨论与实战经验传授等内容。(2)咨询公司。以自有资源为主向企业提供服务是咨询公司有别于一些专业培训公司的首要特点。经验丰富的咨询公司对自己服务过的客户及其行业有深刻的认识和了解,在这种情况下开展的培训业务是为企业量身打造的,也能保证培训的质量。(3)各级院校。企业可以通过多种形式与各级院校合作,包括与院校开设联合课程,为企业定向培养员工,派出员工到院校脱产学习,对院校的教学计划提出修改意见,由院校提供长期的以知识传播型为主的培训,由院校与企
34、业共同开展案例编撰、企业文化研究等专项课题。(六)建构配套的培训制度与文化为确保企业培训项目设计的有效落实,企业应使培训制度与培训资源相配套,以尽量避免可能出现的问题,或偏离培训设计的初衷,使组织培训发挥最大的作用。对此,一要建立配套制度,规范企业人员培训流程;二要建立企业培训档案,根据培训档案组织针对性培训,避免重复培训和无效培训;三要建立培训奖惩制度和激励保障体系,把培训结果与奖惩挂钩;四要建立培训时间保证制度,保证企业培训活动能够系统化、规范化开展和推进;五要营造良好的培训文化,建立促进学习与成长的学习型组织。第七章 职业生涯发展规划准备工作一、 组织职业生涯管理的含义和作用(一)组织职
35、业生涯管理的含义组织职业生涯管理是一种专门化的管理,它是从组织角度,对员工从事的职业和职业发展过程所进行的一系列计划、组织、评估和管控活动,以实现个人发展的目标和任务与组织发展的目标和任务达成一致、有效结合的过程。(二)组织职业生涯管理的作用组织职业生涯管理旨在将组织目标与个人目标联系起来,因此对组织和员工双方都具有十分重要的意义和作用。1、对组织而言,组织职业生涯管理可以使员工与组织同步发展,适应组织发展和变革的需要;优化组织人力资源配置结构,提高组织人力资源配置效率;提高员工满意度,降低员工流失率。2、对个人而言,组织职业生涯管理使员工更好地认识自己,为发挥自身潜能奠定基础;不断提高员工的
36、专业技能和综合能力,增强其自身竞争力;满足员工个人的归属、尊重和自我实现的需要;有利于员工处理好职业和生活的平衡性。二、 职业生涯发展的基本理论职业生涯发展是指为达到职业生涯规划的各种职业目标而进行的知识、能力和技术的发展性培训、教育等活动。职业生涯发展的基本点是个人,但是现代社会中个人都生活在一个组织中,在组织中从事职业活动。组织由个人构成,并依靠个人才能生存与发展。因此,个人与组织之间的相互配合程度集中表现为所设计与发展的职业生涯对个人和组织的需要和利益的满足程度。职业生涯发展理论一般分为职业选择理论、职业生涯发展阶段理论、职业锚理论。(一)职业选择理论职业选择是指人们从对职业的评价、意向
37、、态度出发,依照自己的职业期望、兴趣、爱好、能力等,从社会现有的职业中挑选其一的过程,职业选择的目的在于使自身能力素质和职业需求特征相符合。(二)职业生涯发展阶段理论职业生涯发展阶段理论是以心理学为理论基础,从发展的角度来研究个体的职业行为。国外很多专家将人们生命周期中的职业生涯划分为不同的发展阶段,其中代表性理论有舒伯的职业生涯发展阶段理论、格林豪斯的职业生涯发展阶段理论、金斯伯格的职业生涯发展阶段理论、施恩的职业生涯发展阶段理论、利维古德三因素与三阶段理论。(三)职业锚理论职业锚是美国著名职业心理学家施恩教授提出的。他认为,职业生涯发展实际是一个持续不断的探索过程,随着一个人对自己越来越了
38、解,这个人就会越来越明显地形成一个占主导地位的职业锚。在职业心理学中,职业铺实际上就是人们选择和发展自己的职业时围绕自己确定的中心。第八章 绩效考评方法一、 制订绩效改善计划的程序1、工作绩效评价要素与技能要求。表中所列举的绩效评价要素,代表着被考评者在承担本岗位工作任务时所必需的能力。在仔细阅读对每一指标的定义后,应作出评定(在口处打上记号)。在本表格的下端留有空格,可以提出您认为很重要但表格中未体现出来的绩效要素(指标)请您一定要将与绩效密切相关的指标加进来2、工作绩效分析与实例。本栏目要求填写能够支持您判断的那些反映被考评者工作绩效的具体实例,或者可观察到的行为实例。这些实例均应是与被考
39、评者工作绩效有关系的言谈和举止(在完成一项工作任务时)3、工作绩效改善计划。本栏目所要列举的是能够帮助被考评者改善绩效的行动或措施。本项计划最好是由考评者和被考评者通过面谈来共同制订。此项计划所提出的行动和措施应当切合实际,具有可操作性,并且明确负责人、执行人、检查人,时间、期限和进度,以及绩效改善计划实施效果的监督、评价和反馈过程4、绩效讨论。每一种工作绩效要素的评价和分析都应当与被考评者面谈讨论。讨论的主要目的是有效解决问题,鼓励下属对自己过去的工作进行必要的回顾和思考,以期找出问题的根源所在同时促使他们考虑采取何种措施改进不良的工作绩效。通过主管与下属之间的共同讨论,制定出一个改善绩效的
40、行动方案。总之,绩效改进计划必须具有现实性和可行性,并且在以后的工作中持之以恒,这样才能取得成效。二、 行为导向型客观考评方法在绩效管理的实践活动中,人们设计出一些偏重考评员工行为的方法,对员工为有效完成工作所必须具有的行为进行界定。其主要内容是:首先利用各种技术对员工的工作行为加以界定,然后根据员工在多大程度上显示出这些行为作出评价。常用的考评方法有五种。(一)关键事件法关键事件法也称重要事件法。在某些工作领域内,员工在完成工作任务过程中,有效的工作行为导致了成功,无效的工作行为导致了失败。重要事件法的设计者将这些有效或无效的工作行为称为“关键事件”,考评者要记录和观察这些关键事件,因为它们
41、通常描述了员工的工作行为发生的具体背景条件。这样,在评定一个员工的工作行为时,就可以利用关键事件作为考评的指标和衡量的尺度。关键事件法对事不对人,以事实为依据。考评者不仅要注重对行为本身的评价,还要考虑行为的情境,可以用来向员工提供明确的信息,使他们知道自己在哪些方面做得比较好,而又在哪些方面做得不好。例如,一名保险公司的推销员,有利的关键事件的记录是“以最快的速度和热诚的方式反映客户的不满”,而不利的关键事件的记录是“当获得保险订单之后,对客户的反映置之不理,甚至有欺骗行为”。关键事件法考评的内容是下属特定的行为,而不是他的品质和个性特征如忠诚性、亲和力、果断性和依赖性等。由于这种方法强调的
42、是选择具有代表最好或最差行为表现的典型和关键性活动事例,作为考评的内容和标准。因此,一旦考核评价的关键事件选定了,其具体方法也就确定了。采用本方法具有较大时间跨度,因此可与年度、季度计划的制订与贯彻实施密切结合在一起。本方法可以有效弥补其他方法的不足,为其他考评方法提供依据和参考,其主要特点是:为考评者提供了客观的事实依据;考评的内容不是员工的短期表现,而是一年内的整体表现,具有较大的时间跨度,可以贯穿考评期的始终;以事实为根据,保存了动态的关键事件记录可以全面了解下属是如何消除不良绩效、如何改进和提高绩效的。关键事件法的缺点是:关键事件的记录和观察费时费力;能作定性分析,不能作定量分析;不能
43、具体区分工作行为的重要性程度,很难使用该方法在员工之间进行比较。(二)行为错定等级评价法1、行为锚定等级评价法也称行为定位法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法。这一方法是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效结合在一起,通过一张行为等级评价表(、7)可以发现,在同一个绩效维度中存在一系列的行为,每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平,将绩效按等级量化可以使考评结果更有效、更公平。其具体的工作步骤如下。2、进行岗位分析,获取本岗位的关键事件,由其主管人员作出明确管洁的描述。3、建立绩效评价的等级,一般为5-9级,将关键事件归并为若干绩效指标,并给出确切定义。4、由另一
44、组管理人员对关键事件作出重新分配,将它们归入最合适的绩效要素及指标中,确定关键事件的最终位置,并确定出绩效考评指标体系。5、审核绩效考评指标等级划分的正确性,由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件,由优到差、从高到低进行排列。6、建立行为锚定等级评价法的考评体系。行为锚定等级评价法设计和实施的费用高,比许多考评方法费时费力,但是它的优点还是比较鲜明的,主要有五点。对员工绩效的考量更加精确。由于参与本方法设计的人员众多,对本岗位熟悉,专业技术性强,所以精确度更高。绩效考评标准更加明确。评定量表上的等级尺度与行为表现勺具体文字描述一一对应,或者说通过行为表述锚定评定等级,使考评标准更加明确。具有良
45、好的反馈功能。评定量表上的行为描述可以为反馈提供更多必要的信息。具有良好的连贯性和较高的信度。使用本方法是对被考评者使用同样的量表,对同一个对象进行不同时间段的考评,能够明显提高考评的连贯性和可靠性。考评的维度清晰。各绩效要素的相对独立性强有利于综合评价判断。(三)行为观察法行为观察法也称行为观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法。行为观察法是在关键事件法的基础上发展起来的,与行为锚定等级评价法大体接近,只是在量表的结构上有所不同。本方法不是首先确定工作行为处于何种水平,而是确认员工某种行为出现的概率,它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数多少对被评定者打分,如从不(1分)、偶尔(
46、2分)、有时(3分)、经常(4分)、总是(5分)。既可以对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数,也可以按照对工作绩效的重要性程度赋予工作行为不同的权重,经加权后再相加得到总分。总分可以作为不同员工之间进行比较的依据。发生频率过高或过低的工作行为不能被选取作为评定项目。行为观察法克服了关键事件法不能量化、不可比以及不能区分工作行为重要性的缺点,但是编制一份行为观察量表较为费时费力,同时,完全从行为发生的频率考评员工,可能会使考评者和员工双方忽略行为过程的结果。(四)加权选择量表法本方法的具体形式是用一系列形容性或描述性的语句,说明员工各种具体的工作行为和表现,并将这些语句分别列入量表中,作为
47、考评者评定的依据。在打分时,如果考评者认为被考评者的行为表现符合量表中所列出的项目就做上记号。加权选择量表法的具体设计方法如下。1、通过工作岗位调查和分析,收集涉及本岗位人员有效或无效行为表现的资料,并用简洁的语言作出描述。2、对每一个行为项目进行多等级(一般为5-9个等级)评判,合并同类项目,删去缺乏一致性和代表性的事项。3、求出各个保留项目评判分的加权平均数,将其作为该项目等级分值。4、加权选择量表法具有打分容易、核算简单、便于反馈等优点,其主要缺点是适用范围较小。采用本方法时,需要根据具体岗位的工作内容,设计不同内容的加权选择考评量表。(五)强迫选择法强迫选择法也称强制选择业绩法,它是一
48、种行为导向型客观考评方法。在强迫选择法中,考评者必须从3-4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项(有时选两项)内容作为单项考评结果。考评者可能会发现所有的选项都描述员工的绩效,不过他只能从中选出一个或两个最能描述员工行为表现的项目。和一般的评级量表的方式不同,本方法在各个项目中对所列举的工作行为表现,由于谨慎地使用了中性的描述语句,使考评者对该工作表现是积极还是消极的认知是模糊的。因此,考评者不知道下属员工的考评结果是高或低,还是一般。采用强迫选择法可以避免考评者的趋中倾向过宽倾向、晕轮效应或其他常见的偏误。强迫选择法不但可用来考评特殊工作行为表现,也可用于企业对更宽泛的不同类别人员的绩
49、效描述与考评。与其他评级量表法一样,强迫选择法同样是一种定量化考评方法。第九章 绩效考评系统一、 绩效考评主体的分类和比较(一)绩效考评主体的含义和分类1、考评主体的含义。绩效考评主体有广义与狭义之分。广义上的绩效考评主体既包括组织内部被考评者的上级、同级和下属,以及被考评者自己,也包括外部客户及利益相关者。特别是在采用360度考评模式时,被考评者也以考评者的身份对自己进行考评,从这一意义上看,被考评者也是绩效考评主体之一。狭义上的绩效考评主体是指对考评对象作出评价的人,可分为组织内部的考评者与组织外部的考评者。内部考评者包括被考评者的上级、同级和下级,外部考评者包括客户、供应商、分销商等利益
50、相关者。在绩效管理体系设计与运行的过程中,绩效考评主体的选择和确定,就是要回答“谁负责考评谁”的问题,即根据企业绩效管理的要求,正确界定谁是考评者、谁是被考评者。2、绩效考评的分类。绩效考评根据所选择的考评主体不同,可以作出以下区分。(1)上级考评。在大多数组织中,上级考评是最常用的考评方式。研究表明,目前大约有98%的组织将绩效考评视为员工的直接上级的责任。这是由于员工的直接上级通常是最熟悉下属工作情况的人,而且比较熟悉考评的内容。同时对于直接上级而言,绩效考评作为绩效管理的一个重要环节,为他们提供了一种监督和引导员工行为的手段,从而可以帮助他们促进部门或团队工作的顺利开展。如果直接上级没有
51、进行绩效考评的权力,将会削弱他们对下属的控制力。另外,绩效管理的开发目的与员工的上级对其进行培训与技能开发的工作是一致的,员工的上级能够帮助人力资源管理部门更好地将绩效管理与培训制度相结合,从而充分发挥这两种人力资源管理制度的行为引导作用。总之,直接上级在观察和考评其下属人员的工作绩效方面占据着最有利的位置,同时也承担了更多的管理责任。因此,对于管理者的考评者培训往往成为人力资源管理部门一个非常重要的工作。(2)同级考评。同级考评是由被考评者的同级对其进行考评,这里的同级不仅包括考评对象所在团队或部门的成员,还包括其他部门的成员。这些人员一般与考评对象处于组织命令链的同一层次,并且与考评对象经
52、常有工作联系。研究表明,同级考评的信度与效果都很高,同时同级考评还是工作绩效的有效预测因子。另外,一位员工的同事对他的考评可以有效预测出此人将来能否在管理方面获得成功。这是由于同级经常以一种与上级不同的眼光来看待他人的工作绩效。例如,他们会更加注重相互之间在工作中的合作情况。而且,上级与员工接触的时间毕竟有限,员工总是会在上级面前显示他最优秀的方面,而他的同事却总能看到他真实的表现,这是同级考评最有意义的地方。此外,使用同级作为考评主体来补充上级考评,有助于形成关于个人绩效的综合意见,并且帮助人们消除偏见,促使考评对象更好地接受绩效考评的结果,以及整个绩效考评系统和绩效管理系统。但是,反对同级
53、考评的人指出,使用同级考评可能会出现一些特殊的问题。例如,布雷夫认为,同级考评有效的环境并没有经过系统研究,他特别对同级考评结果用于奖励(如晋升)提出了疑问。同时,当绩效考评的结果与薪酬和晋升等激励机制结合得十分紧密时,同级之间会产生某种利益上的冲突,从而影响业已形成的良好工作氛围。另外,同级之间的个人关系也可能影响绩效考评的可信程度,人们经常担心给别人评分过低会影响他们之间的友谊而受到报复;一些人对与其私交较差的同事进行绩效考评时,往往会不考虑其绩效而给予较低的考评;同级考评中可能会存在相互标榜的问题,即所有同事都串通起来,相互将对方的工作绩效考评为较高的等级(3)本人考评。有些企业在进行工
54、作绩效考评时,还采用员工自我考评法(通常是与上级考评结合起来使用)。自我考评的理论基础是班杜拉的社会认知理论,这一理论包括自我目标设定、对目标执行的自我监控、自我实施奖励以及惩罚。该理论认为,许多人都了解自己在工作中哪些做得好、哪些是需要改进的,如果给他们机会,他们就会客观地对自己的工作业绩进行考评,并采取必要的措施进行改进。另外,提倡自我考评的员工会在自我工作技能开发等方面变得更加积极和主动,重视员工参与和发展的管理者认同并欢迎自我考评。但是,大多数研究都表明,员工对他们自己的工作绩效作出的考评一般总是比他们的上级或同事对他们所作出的绩效考评等级要高。例如,一项研究显示,当员工被要求对自己的
55、工作绩效进行考评时,所有各种类型员工中有40%的人将他们自己放入绩效最好的10%(“最好者之一”)之中;剩下的人要么将自己放入前25%(“大大超出一般水平”)之中,要么将自己放入前50%(“超出一般水平”)之中。通常情况下,只有不到1%或2%的人将自己列入低绩效等级范围,而那些总是将自己列入高绩效等级的员工,在很多时候往往是低于一般绩效水平的。由直接上级和员工自己同时进行工作绩效考评的做法有可能会导致矛盾的出现,这种情况应该得到管理者的重视。即使企业没有正式要求员工进行自我绩效考评,在工作绩效考评面谈的过程中,员工本人也同样对自己的工作有自己的考评,而且员工的自我考评往往比上级主管所给予他们的
56、考评等级要高。自我考评与上级考评之间的矛盾是所有管理者必须面对和解决的问题。如果能够充分辨析产生考评结果差异的原因,管理者就能够更好地理解考评对象的行为并实行更有针对性的行为引导。例如,可以通过本人考评找出下级与上级之间意见不一致的地方,鼓励员工反映出他们的优缺点,帮助上级进行更有建设性的绩效面谈,并促使员工更好地理解上级给予的绩效建议。(4)下级考评。下级考评给管理者提供了一个了解员工对其管理风格看法的机会,实际上这种自下而上的绩效反馈更多的是基于强调管理者提高管理技能的考虑。很多管理者担心他们的一些不受欢迎但是必要的行为(如批评员工)会导致下属在对他们进行考评时实施报复,这也就是为什么现在
57、搞的民主评议削弱了组织管理的原因所在。下属由于不承担管理工作而不了解管理者工作的必要性,因此很难对“事”进行考评,其考评的结果信度通常会较低由于下级考评与传统的自上而下的管理方式相背,同时担心下属考评会削弱管理者的权力,因而真正采用这种考评方式的组织不多。如果企业想把下级考评导入绩效考评系统,充分发挥下级考评的积极作用,要注意三个方面,即参与管理、考评者匿名以及具体的考评内容。让员工参与考评其主管的工作实际上是让其对管理提出自己看法的过程,员工观察某些行为指标的能力往往比管理者强,因此下级考评不仅是对管理者的考评,更重要的是可以听到员工的声音,从而在决策时考虑这种意见。匿名考评是下级考评时要特
58、别注意的。下属在对主管进行考评时,必然会想到这种考评对他们的威胁,他们担心对主管的低绩效进行诚实考评会受到主管的谴责和报复。在这种情绪下,仅仅匿名仍然不够,下属还应感到“人数上是安全的”。也就是说,小团体不适合采用下属考评的方法;只有、数超过一定数量时,人们才会认为讲真话是安全的。下属从未做过主管们所做的工作,他们经常想当然地认为管理者的行为是对还是错。他们在很大程度上并不了解管理者的具体工作,当然也就不了解管理者是否应该做某件事,更谈不上考评他们做得好与坏,因此对下属考评的结果要进行合理分析和应用。总之,下属考评在很大程度上是一种管理突破,在一定程度上有利于提高管理质量和培育良好的工作气氛,因此越来越多的组织让考评对象的下级以不署名的方式参与对他们上级的绩效考评。下级考评在一定程度上能够反映管理人员在管理工作上的表现。另外,在各类组织诊断中,来自普通员工的判断能够在更大的范围
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