如何做好平衡计分卡的绩效考核

1、如何做好平衡计分卡的绩效考核课程描述:平衡计分卡管理（BSCBSC）是一种管理思路，是将企业战略与日常行为目标结合为一体的有效联通工具。绩效考核作为目标管理的延伸手段，即是BSCBSC 的管理延伸，又是实施 BSCBSC 的最终目的。使用平衡计分卡作为组织管理工具, 直到形成绩效考核体系为止，我们需要掌握的管理工具有：平衡计分卡、战 略地图、组织结构调整、岗位说明书、绩效考核协议、绩效考核结果分析。在本课程中，我们将就如何使用 BSCBSC 的管理思路来完成整个绩效考核系统展 开论述。解决方案:他山之石，可以攻玉。虽然平衡计分卡在应用中，依据各行各业的情况有不同的方法，但万变 不离其宗。下面我

2、们从实战经验中给大家总结一些方法流程，以便大家参考, 帮助我们少走弯路，直达成功。要想做好平衡计分卡的绩效考核，我们要注意做好四方面的工作:1.1. 依据平衡计分卡进行指标分解;2.2. 设置绩效考核指标权重;3.3. 做好执行过程管控;4.4. 绩效考核结果的反馈与应用。依据 BSCBSC 进行绩效考核首先需要按照 BSCBSC 的思路绘制战略地图并以此进 行指标分解，关于财务层面、客户层面及内部流程层面指标分解的方法。同时，上面各个层级的工作归根到底都是需要由人来完成的，那么，如 何才能确保以单个员工为基础单位的整个组织有能力完成上述的工作？这就 需要我们通过学习与成长的指标来进行分解与界

3、定。在人才系统方面，通常 进行开发的工作为建立岗位胜任力模型，并参照此模型内容进行员工素质培 训，建立清晰且具有激励意义的考核体系，设置有激励效果的薪酬体系。在信息化建设方面，信息系统的建设与知识管理既相辅相成，又互为因 果。在信息系统建设上，我们通常要建设的科目有：客户管理系统；进销存 系统；财务系统；办公 0A0A 系统。很多企业都希望可以把上述系统进行集成, 这是企业发展到一定规模后的必然趋势。对于知识管理，只有能够正确使用 信息的组织才能够从信息中获取知识并最终建立起完善的知识管理平台。知 识系统中我们通常会将产品研发系统、创新奖励系统与知识平台管理作为主 要内容。在组织管理方面，企业

4、文化与组织建设同样重要。企业文化是比较难以 进行量化考核的项目之一，但是我们通过将体系建设得更完整与实用，通过 树立企业文化事件，通过企业文化宣传引导的具体执行，并分解这些工作的 具体步骤，仍然可以量化考核具体的阶段性成果。在组织建设方面，结合组 织结构稳定性与授权体系的建设则可得到组织管控质量的指标，通过人才引 进的数量、留职率等指标，也可得出组织体系建设完整性的指标。由于学习与成长已经处于企业战略地图的末端，其具体指标的分解与前 三个层级内容息息相关，所以，具体分解出的指标需要根据不同企业的具体 情况进行确定。光有完整的指标是不足以引导员工迎合公司战略发展的，更难以起到较 大的激励作用。我

5、们还需要根据企业发展的不同阶段、不同的岗位性质、不 同的岗位层级设置绩效指标的考核权重。关于绩效考核指标的权重设置方法。所有的管理工作都需要在执行环节中精益求精才可以发挥管理的最大效 能。具体到 BSCBSC 与绩效管理的结合工作时，首先要成立绩效考核组织。由于 平衡计分卡主要以企业战略为运作方向，所以在组织的建设与成员选择的过 程中也应该从战略意图的领会出发，谨慎并且全面的吸收考核组织成员的加 入。考核组织的负责人一定是要由企业的最高职务人员担任，一般为企业的 董事长或总经理。在核心成员的选择上可以选择一些资深的具有管理权威的 人员，但其中必须要有人力资源与财务部门的最高职务人员加入，一般应

6、为 人力资源总监或经理，而财务部也应该为财务总监或经理。在执行成员的设 定方面，各部门的第一负责人必须加入，以保证战略的落实效果，为了保证 考核的精准还应该指定必要的兼职人员作为考核执行人存在。最后，为了对 客户以及其他外部因素指标进行准确评价，还需要引进部分客户与合作伙伴 作为考核组织成员。在进行组织设定后，还需要就 BSCBSC 及绩效考核的具体管理细节进行绩效 面谈，并针对各种考核指标制定考核依据以保证考核结果公平公正。绩效考 核实施之前的绩效面谈可以有效避免因在制定绩效考核规则过程中存在的疏 漏。在进行各种宣讲的过程中，我建议人资人员尽量不厌其烦的对以下内容 进行反复讲解，包括:1.1

7、.企业目标。企业目标是实行战略管理的前提，也是实行BSCBSC 管理的前 提，一定是企业已经具有了战略性的经营目标才会将战略步骤进行逐步分解。2.2. 平衡计分卡概念。一定需要员工了解 BSCBSC 的概念和内容，否则，我们 的员工会发挥自己创造性的思维对一些指标进行个性化的理解，这样会使指 标分解过程与员工的理解产生偏差。3.3. 指标分解思路。也就是企业经营思路，各个部门、员工的考核指标设置 与权重设置微观到数字上其实都是由指标分解思路决定的，这关乎员工切身 利益，需要员工与公司的思路保持高度一致，才能够使绩效考核起到正面的 激励作用。4.4. 各部门与岗位承担的责任。这已经是具体的考核指

8、标了，必须做到员工 能够自己根据经营业绩就可以大致评价到自己绩效结果的程度。5.5.考核方式及考核目标。这是员工获取绩效报酬的最后一道屏障，一定不 能在此埋下日后出现争议的隐患。6.6.绩效考核协议。无论是员工还是企业，绩效考核协议作为绩效行为的最 终载体是严肃的。一旦出现绩效争议与纠纷，绩效协议就是对双方最好的保 护。7.7.相关制度流程。这一点随着绩效面谈的逐步深入，员工会主动的问询, 希望广大人资工作者，能够将相关的制度流程在绩效制度制定之前就融会贯 通，以避免因为制度解释以及现实制度执行偏差问题引起绩效执行的失败。受不同公司制度体系与报表体系完善程度的制约，很多人资工作者难以 在众多的

9、企业经营结论中找到可以与绩效评价结果相对应的考核依据。财务指标：可选取的资料以企业经营报表为主，其中财务报表、生产报表、 销售报表可以涵盖我们所需的绝大部分数据。客户管理指标：可选取客户业绩报表以证明客户的经营质量，客户开发证明 资料可以说明客户开发的数量，客户满意度调查表可以进行阶段性的客户服 务质量评价，终端消费调查表除了客户满意程度之外还可以侧面了解到客户 的购买习惯与品牌的渗透质量，终端卖场数据可以分析品牌占有率与竞争质 量，行业协会数据可以了解到公司整体市场份额并能通过标杆数据的选定制 定下一步绩效考核指。我们通常需要花费较高代价获得权威调查机构的数据, 但其说服力也是最大的，可以对

10、企业想要获取的各种外部数据进行调研与分 析整理。内部流程指标：可以通过内部管理流程汇编对企业管理制度进行梳理，主要 的制度流程包括行政人事制度、财务制度、销售管理制度等；上下游工作岗 位的效率指标可以通过在工作流程中界定后由上下游岗位的评判考核获得结 果；另外，对于可以进行项目制管理的工作内容，一些有结果的工作报告也 可以作为考核的主要依据，但需要注意的是，这种考核报告需要有被考核人 的上级评价结果才可以使用。学习与成长指标：培训类的考核指标可以通过培训计划、培训课件、受训考 核结果与培训效果评估来获取对培训结果的综合评定资料；员工行为规范可 以作为员工日常行为标准的评价依据；我们可以通过创新

11、性工作评比与奖励 结果作为对创新工作的评价依据；还可以通过对项目制的信息化项目实施进 度与信息系统的操作规范作为信息建设的评价依据。在绩效考核执行的最后环节我们还需要对绩效打分环节进行格外关注。首先，需要注意绩效考核的评价周期，一般企业会以月、季度、年度以 及项目约定考核的周期，这就要求我们在每次考核周期之前做好充分的准备 来应对绩效考核工作。其次，绩效打分的责任人一般应为部门内部的考核执行人，一些不能拥 有明确归属或部门负责人的，则应由人力资源部门负责打分，并在得出成绩 后提报绩效考核负责人员审核，以保证考核责任的界定清晰完整。另外，我 们还需要在公司内部统一并且明确绩效考核打分的工具，以保

12、证绩效成绩结论的一致性，通常使用的工具有个人绩效考核评分表、公司平衡计分卡 考核评估表。其中个人绩效考核评分表用于员工个人的绩效成绩评定, 而公司平衡计分卡考核评估表则用于对部门业绩与公司经营质量的评估。BSCBSC 作为企业战略的管理工具，依照他的思路执行的绩效考核管理，是 对企业经营状况的检验，所以在绩效考核管理的最后还需要依据绩效考核结果进行必要的信息反馈，并将反馈结果用于对BSCBSC 的再次修正。首先，我们可以采用的反馈形式有考核结果、平衡计分项目完成情况总 结以及员工的反馈调研。其中考核结果可以获取员工个体的不足与优秀业绩 信息，平衡计分项目完成情况总结可以得到项目执行过程中的整体运作质量 结果，最后员工的信息反馈是对 BSCBSC 项目的理解以及应用情况的检验。绩效考核结论的应用范围非常广泛，常见的应用有薪酬发放，对企业及 部门的阶段性运营目标的修订，由于平衡计分卡增加了客户管理项目，所以 对客户体系建设的指导作用非常明显，最后为了支撑战略地图的实现我们从 制度与信息化体系建设以及知识体系建设方面都可以在绩效结果中得到很大 的帮助。最后， 我们把这几个步骤串起来，