房地产工程及材料设备采购作业指引

1、【最新资料，WORID档，可编辑】工程及材料设备米购作业指弓1.流程要素1.1流程目标：1.2流程主要责任部门：采购管理部1.3流程关键业绩指标(KPI):流程KPI责任部门/冈位数据来源采购及时率采购管理部总经理办公室战略采购比例采购管理部成本管理部责任成本采购管理部成本管理部部品库编制计划完成率采购管理部总经理办公室1.4流程关键点(CP):流程关键点关键点说明备注战略协议签署参见5.4采购计划跟踪参见5.3.2采购策划参见5.3.2材料设备米购技术标准编制或 修订参见5.3.52.适用范围：2.1.本公司用于工程的材料、设备、以及监理、施工服务的采购管理工作。3.术语与定义3.1. A级

2、总包战略合作：3.2. B级总包战略合作：3.3. C级总包战略合作：区域范围内战略合作。城市范围内战略合作。 项目范围内战略合作。4.职责权限资源管理委员会：采购决策 采购管理部负责编制项目米购策划书;采购决策权限，详见合同及付款审批流程表米购方式A）区域制度文件规定之议标采购项：有线电视、 燃气监理、质量监督、桩基检测、 安全检查监督、室外给水工程、家居及小区智能化、玻璃马赛克、家私及装饰用品、健身器材、会所和示范单位电器;计划外的紧急采购，无法保证招标采购过程所需要的时间;其它（须具体列明原因）。招标采购操作流程A）透明公正原则：招标过程必须有充分的透明度，各部门积极配合、全面沟通、 信

3、息共享，所有招标决策应在招标机构内集体公开决策，杜绝暗箱操作。B）充分竞争、择优中标原则：每次招标都应有充分适量的投标队伍参与投标，公 司应鼓励投标单位积极开展公平竞争，保证招标具有充分的竞争性，公司应选择 具有充分兑争优势的单位中标。C）廉洁奉公原则： 所有与招标工作相关的员工都应保持廉洁， 不得利用职务、 职 权之便谋求私利，任何个人不得影响招标小组进行客观公正的评价。D）维护信誉原则：选择投标入围单位、评标、定标时应客观公正，树立并维护公 司良好的招标信誉和形象。.4.2.43成本管理部4.4.设计管理部:4.5.项目管理部:4.6.5.工作程序:工程管理部:B)因市场垄断

4、原因，供方不足三家的;C)行政专营项目，如有线电视工程等;D)明码标价的商场售卖产品且供方不直接销售的;E)F) 注明为议标采购的项目;E保密原则：各单位的投标文件、评标过程、未发放中标通知书前的定标意向， 都是公司的重要机密，不得泄露或作不当承诺；公司并且要求各投标单位对自己 的投标资料保密，互不串讲。F）可追溯原则：项目的招标资料，包括：指标文件、投标文件、供方考察结果审 核表、答疑记录、开标和评标记录、评定标评审表、约谈记录、相关会议纪要等 须及时收集、整理、归档、保管。G网上招标原则：除涉及政府垄断项目，如：供电、供水、供气、有线电视等， 以及10万元以下的工程外，所有招标在网上进行，

5、所有合同必须在www.a-网站上传备份。对于特殊原因不能上网招标的，如土石方工程、 护壁（坡）工程，需向集团工程及采购管理部提前申报不能上网招标的具体项目 及原因。批准后须在合同上传时将所有招、投标文件上传至网站。A）项目管理部组织项目工作群编制项目采购矩阵表，报片区负责人批准后， 采购管理部汇总并更新各项目采购矩阵表。B）每月25日前项目管理部提交本项目的月度采购计划，采购管理组织项目 管理部、成本管理部召集月度采购例会。A）拟邀标单位必须不少于3家，多标段同时发标时，一个标段不得少于3家投标 单位，同一单位不应参加2个以上的标段投标，总体中标率不得高于50%B）在工程供方名录一优秀、合格、

6、试用中选择参与投标的单位。C）选择入围投标单位应注意保证其间有充分的竞争，避免相互之间有关联关系、十分熟悉的同类供方参加同一项工程的竞标。总包工程招标必须保证每年有至少 两个新入围的投标单位，或每次有至少一个新入围的投标单位参与；分包工程力 求每次招标均有新入围的投标单位参与。D）公司优先选择供方名录中优秀供应商参加投标，合作记录评价包括：工程质量 （供货质量）、现场管理、经济结算、历次投标记录等；在公司投标记录中，经 常投出最高价或接近最高价的队伍，一般情况下，不再选择其入围投标；反之， 经常投出最低价或次低价的队伍，应优先选择其作为入围投标单位。E选定后，采购管理部发招标公示邮件,2个工作

7、日后，无反馈意见，或根据反馈意见重新达成一致后，采购管理部即可发出招标文件。A）各类施工工程招标应采用工程量清单的招标方式。B）首期开盘示范区可采用非总价包干招标，但必须经公司第一负责人签字，由采 购管理部报送集团工程及采购管理部与成本审算中心备案。C）除首期开盘示范区外，主体工程必须采用工程量清单总价包干招标；特殊情况 下无法采用工程量清单总价包干招标时，须经公司第一负责人签字，由采购管理 部报送集团工程及采购管理部与成本审算中心备案，经集团主管领导审批后方可 执行。工程采购技术要求及质量要求表编制A）项目管理部负责编制工程采购技术要求及质量要求表，应包括但不限于技术、质量及工期等要求，新技

8、术或专业技术较强的采购项目需经工程管理部审核， 经项目总助或以上领导邮件批准后作为工程采购依据，并且不迟于发标时间前2天提供给采购管理部。并要求设计管理部提供工程采购用图纸及组织确定设备材 料样板（材料设备样板优先由工程优秀供方或合格供方提供）。B）采购技术要求应参照集团、区域技术标准，新技术、新材料由采购管理部负责 组织工程管理部编制工程技术标准，并报资源管理委员会批准。A）招标文件要求：采用公司统一标准版本，包括投标须知、项目简介、招标时间、 招标内容、工期要求、支付条款、责任条款、附加条款、投标书组成、评定标原则、废标条件、招标书附件等内容，其中招标书附件包括（但不限于）合同样本、 投标

9、函、投标产品技术规格及商务条款偏离表、招标技术要求、经济标书报价要负责商务条款、投标操作答疑，及汇总招标答疑并挂网E）投标书由采购管理部统一收取，回标后经济标交由成本管理部开启并进行评标, 技术标及资信标由采购管理部开启并发项目管理部评标求、工程量清单及报价明细表等，合同采购公司分类标准版本。项目管理部：A)B)成本管理部:负责现场接待勘察及相关问题答疑 负责经济条款答疑C) 设计管理部:负责图纸疑问答疑D) 采购管理部:A）技术标、资信标开标之后，首先由采购管理部对技术标、资信标进行检查，不 够完整的，要求对方书面澄清；完整的，转交项目经理部评审；B）项目管理部工程师对技术标进行评审，形成技

10、术标评审报告；C）设计管理部对投标单位提供的与建筑效果有关的材料部品样板及设计进行审 核。D）采购管理部根据技术标评审报告判断是否需要供方进一步澄清，并对评审 结论再次审核；E技术标废标的条件：实质性不符合采购要求，而且不予澄清的；平均得分率低于50%而且不予澄清的；样品或用料经改进仍无法满足要求的；专业设计经改进仍无法满足要求的；F）经济标由成本管理部进行评审形成经济标评审报告。5.3.9定标会A）采购管理部介绍招标采购范围、投标人情况、发标情况、回标情况、答疑、过 程变更、技术标评审部门、技术标的评审过程和结论；B）成本管理部介绍经济标的评审过程和结论；C）其他人发表意见；D）形成统一意见

11、，签署定标书，定标书应记录定标会各种决议，技术及经济 标评审报告作为定标书附件。在施工组织设计及技术方案合理可行的情况下，总价合理且子项单价合理方可 视为合理价。所有定标价均为合理价。评标时首先废除经校核后的最高报价标，定标按如下方法执行：A最低价投标单位中标；B总包工程由技术实力与配合情况良好的投标单位按不超过最 低价3%勺范围内中标，或非总包工程由技术实力与配合情况良好的投标单位按不超过合理最低价5%勺范围内中标。A类适用范围：技术要求一般工程，或技术要求较高但所有投标方的技术实力 和配合态度相当。B类适用范围：A)B)C)D)技术要求较高； 投标方的技术实力与配合情况相差较大； 满足以上

12、两个条件， 谈判至不超过 最低价3%(总包工程)或5%(非总包工程)的范围中标。此类定标方法不 超过招标金额总量的50%(总包工程及非总包工程按各期分别统计)。E)某项招标可能采用B类定标方法时，采购管理部应在技术标评比阶段向招标 小组做出说明；在评定标审批文件中应写出专题说明，纳入招标存档资料。F)优质供方享有一定的优先中标权，细则参照 供方管理作业指引。中标单位应满足招标文件的实质性要求，对合同条件的细节问题在双方同意的 情况下可以修改。主体工程定标前：投标方的总价如果出现错、漏或计算错误等问题不接受澄清 调整，如果单位和总价有矛盾，以总价为准。如果该投标方表示无法以此错 误总价承接工程，

13、视为废标。定标后：对于投标方的增补工程量清单，定标后必须进行核对，如该工程量属 不合理增补必须全额扣除。不合理单价调整工作是建立在总价不变的基础上， 调整重大不平衡单价。下列情况不应确定中标单位，须重新招标： 投标单位相互串通投标； 去除废标后不足三家；开标后发现所有投标皆不满意； 如各标价皆高出预期， 不在合理报价范围之 内。如发现投标人技术或经济标书内容表述不清、理解存在歧义，对评标结果会产VKGZ-PS-05-01A-0工程及材料G)H)I)J)A)生明显影响的，可以要求投标单位对标书予以澄清，并且书面形式列明澄清内容送招标人作为评定标的补充依据。B) 投标单位对标书的澄清不得对原投标文

14、件构成实质性修改，否则应不予接受。C)D)招标实施过程中应维护招标的严肃性和招标人的威信， 谨慎选择谈判。 宜通过 招标前培训交底，做到事前引导投标单位合理报价，逐步减少谈判次数。 评定标过程中， 如投标价皆高于招标人预期， 但差距较小， 仍属合理报价范围，不宜全部废除重新招标时，经资源管理委员会同意后，可与报价较低的投标单监理：5-10个工作日消防工程：10-15个工作日；其它机电分包工程：5-10个工作日总包清单招标：5个工作日；分包工程：3个工作日；2-5个工作日5.4.战略采购操作指引A)不能满足要求的战略供方属于区域战略协议的，由采购管理部、公司工程采购/资源管理委员会审批。B）不能

15、满足要求的战略供方属于集团战略协议的，先后由采购管理部、公司工程位就中标条件进行商务谈判；若意向中标人的合作条件符合市场行情，避免再就中标条件进行反复谈判。E) 谈判人员就谈判的方向与目的事前达成一致，并确定1-2名主谈人，确保口径统一。技术部分和经济部分的澄清与谈判分别由采购管理部和成本管理部主持，但与承包商的约谈至少有两个部门以上的人员参与， 并就约谈结果填写约谈记录。A) 定标后，原招标内容有实质性变更，无法根据中标人投标条件重新计算出新造B)价等情况的，视为新采购，废除原招标进行重新采购；可以根据中标人投标条件重新计算的，原中标人继续有效，记录作为原定标书附件。C) 因废标、标段变更等

16、情况导致本次招标结果无效的，应通过工程招标过程记录表记录(但能够通过定标书说明情况的不再需要)。A) 招标过程C) 定标及约谈过程总包清单招标：20-25个工作日；总包费率招标：5-10个工作日；土建分包工程：10-20个工作；B) 评标过程采购/资源管理委员会、总部审批。C）批准的，按批准采购方式重新采购。D）不批准的，知会项目经理部调整需求方案A）总包单位B级战略合作总包单位B级战略合作操作流程成本管理部采购管理部项目管理部流程说明支持性文件B） 总包单位C级战略合作 总包单位B级战略合作操作流程区域本部审核集团审批根据履约评审报 告，推荐战略合作供方Y编制工程 量清单资源管理委员会审批

17、-Y资源管理委员会审批-*签订施工合同5.5议标采购流程议标采购流程操作指引项目管理部成本管理部采购管理部流程说明/支持性文件成本管理部采购管理部项目管理部采购部组织：根据战略合作操作指引，制定总包战略合作年度计划资源管理委员会审批流程说明支持性文件总包单位战略合作操作指弓IVKGCCG-06-ZD-01工程及材料设备米购作业指引开工前2个月，提 出战略合作申请采购管理部组织战略合作约谈，形成约谈记录56直接委托操作指引5.7.标准部品库操作指引A）采购管理部负责建立并更新标准部品库（包括栏杆、精装材料、家电、康体设施、灯具等），部品库应包括但不限于样板、图片、价格、案例、供应商、 联系方式等

18、信息。5.8.合同管理）战略采购协议及战略施工协议）大于10万元的工程施工类承包合同，施工补充协议）大于10万元的工程设备材料采购合同）施工监理合同）质量监督检验协议、安全监督协议）用电、用水协议）零星合同：b）、c）项10万元的工程委托书）除施工报建、质量监督检验、安全监督、燃气监理、有线电视、用水、用电的合同可采用对方提供的版本和标准合同文本，同时参照已签署的工程合同及相关案例。如公司尚未制定合同标准文本，可以延用以往的合同，但经办部门应联系成本管理部、工程管理部、财务管理部、总经理办公室尽快制定相应的标准合同。B) 合同标准文本内容尽量采用FIDIC条款模式，内容分为协议条款、通过条款、

19、补充条款和附件，其中协议条款根据具体业务、对象的不同而定，通用条款适用于所有的同类合同，补充条款则由经办人在具体经办合同时补充加入协议条款、通用条款中未尽事宜。C) 如当地政府部门有强制性规定，可按当地政府部门标准合同执行，但必须通过补充条款等方式充分补充与公司合同标准文本之间存在差异的内容。总包合同除必须与中标单位签订按工商行政管理局制定的建筑工程承包合同之外，必须补签补充合同。D)当客观条件发生重大变化、原有合同标准文本不再适用时，业务部门应及时提出与相关部门共同修改。E工程类合同应将施工图、预算书作为合同的组成附属部分，合同附属文件一般还包括：招标文件、投标文件、答疑文件等，并应在合同条

20、款中明确以下问题：包干形式、定额标准、取费方法；发包单位分包工程、甲供（发包单位）材料设备、（发包单位）限价的范围和种类；人工、材料、机械台班的价格及其价差的结算方法；总分包的关系、配合的范围以及总包管理费和总包配合费的计取方法等；开办费、施工组织措施费、 扰民费、文明现场施工费、 赶工费等费用的取舍、计取办法及其包括的具体范围。设计变更及现场签证。F）战略采购和战略施工协议的金额原则上为零，对应的各项目采购需求在集团“网上定单”管理出台之前暂时以签订分协议的形式继续执行，金额如果无法及时确 定可暂定为零。G廉洁合作约定：为维护公司利益、防止黑幕、保护职员，在合同金额50万元的合同中，应与承包

21、单位另外签署廉洁合作协议作合同的补充协议。H保修协议：对施工合同，为保证工程质量，保护公司利益，应与承包单位另外签署工程质量保修协议作合同的补充协议。I）合同拟稿的财务要求款项支付要求详合同与付款管理作业指引中合同拟稿款项支付规定表：付款均采用转帐方式， 每月集中付款时间以财务渲部的规定为准， 并根据实 际情况更新标准合同文本中的付款约定在合同中要明确收款银行和收款帐号， 一般情况下收款户名必须和签约方完全一致；如不一致，则必须在合同中增加委托付款的条款。除境外合同外，其他合同金额必须是含税的，不得出现公司另外承担税金的条款。境外合同中付款及税务条款需经财务管理部审核确认。A) 经办工程师合同

22、拟稿完成后，发起网上合同审批，审批流程如下：采购管理部经办工程师-项目管理部技术岗工程师-成本管理部前期成本经办工程师-成本管理部经理-采购管理部负责人-相关部门（对方拟稿合同须增加总经理办公室法律岗审批）-公司领导（具体按合同及付款审批流程表执行），审批完成后采购管理部经办工程师按照审批意见修改并复核确认合同条款无误后，加盖防止换页的工程标识，发签约方盖章。B)C)通知签约方取合同并盖章，并在需要盖章签字处贴上小纸条及盖章须知。 若对方还有商讨修改，涉及到原则问题的条款不允许更改，否则需重新进行审批，修改的条款须在网上合同审批知会相关合同审批人。D）合同签署单位返还时，必须检查：合同是否已盖

23、法人章、法人代表或授权委托人是否签字有否提供法人代表证明书或授权委托书（授权委托人签字时）公章与合同签约单位名称是否一致合同内明示盖章位置是否完成盖章凡涉及经济报价如工程量清单必须每页加盖公章检查是否有换页E上述检查无误后，送总经理办公室盖章（甲方盖骑缝章不少于两处），合同的订立以公司合同审批程序中最终程序完成并归档编号为准，由总经理办公室负责统一编号并将合同审批文本信息录入公司文档管理系统，作为公司合同正式生效的记录。F）合同一式贰份，甲方存壹份（原件存总经理办公室，采购管理部、项目管理部各存一份复印件），乙方壹份（如乙方需要，可增加份数），工程合同签署后应 及时在工程合同台帐内登记并挂上传

24、至www.a-网站上。A）采购管理部负责合同文本的标准化工作，标准合同的定稿须经过采购管理部、 成本管理部、项目管理部、财务管理部、总经理办公室、成本分管副总经理批准。B）根据合同签署和履行、政府法规政策调整、案例分析等结论，合同文本应持续 改进。A） 合同的交底：在合同签订之后，一般要求至少就主体合同向项目管理部有关人 员进行合同讲解交底，说明工期、质量、工程范围、付款方式、发包单位职责（即 甲供材料设备、甲方限价、甲方分包等范围）、总分包的关系等，以便各岗位人 员协调、配合。B） 合同变更的管理：合同订立后，因客观条件繁盛变化需要变更合同内容的，或 者承包单位提出变更要求的，经办人员应及时

25、向部门经理请示报告，部门经理同 意变更的，经办人员在对方协商一致后起草变更后的条款，再按照合同订立的有 关程序办理，严禁擅自变更合同。信息管理指引发布内容更新发布时 间发布信息共享范围部门会议纪要每周采购管理部、总经理办公室月度采购计划每月采购小组成员月度合同签署台帐每月集团工程及采购管理部合同台帐每月资源管理委员会成员、各项目管理部总经理、总经理 助理、各片区技术岗工程师、采购管理部全体米购矩阵表每月资源管理委员会成员、各项目管理部总经理、总经理 助理、各片区技术岗工程师、采购管理部全体工程供方名单每季资源管理委员会成员、各项目管理部总经理、总经理 助理、各片区技术岗工程师、采购管理部全体招

26、标公示即时资源管理委员会成员、深圳公司工程总监、区域工程 及采购管理部经理、区域成本管理部经理、深圳公司 采购管理部经理、该项目总经理/总经理助理/技术岗 工程师、成本部前期成本人员、采购管理部全体、深 圳区域各分公司采购管理部负责人内部中标公示即时同上定点、年度等战略采购通知即时资源管理委员会成员、集团工程管理部采购中心全 体、区域工程及采购管理部经理、区域成本管理部经 理、采购小组供方档案：含供方资信资料、联系方式、历次履约评估记录、供方等级等内容。中标单位相关文件（经济标书、技术标书、资信标书、法人代表证明、法人 授权委托证明、澄清函等相关资料）存档。评标资料：技术标评审报告、经济标评审报告定标书扫描并原件存档 合同条件约谈记录扫描并原件存档 中标通知书招标结束后，上述文件由经办人、审核人审核签字后，由部门秘书归档，并 更新招标资料台帐。每份合同需存电子版及录入合同台账，上传至www.a-网站，并放进部门文件夹。B）每月底将本月所签合同整理后发集团采购部备案（将工程类与材料设备类合同目录分开统计）6.支持性文件6.1. VKCW03-20工程招标管理办法（第三版）62 VKGC09-01-002材料采购招