人性管理学ABC理论

1、ujixruj.SSbopcon好好学习天天向上p中国3000万经理人首选培训网站人性管理学A、B、C理论如果说员工不作为或者不符合要求是管理者的原因，那么，如果这个问题解决后，项目仍然执行不 好，就一定是激励制度出了问题。而激励制度从某种角度上讲，也是一种领导力的问题。（一）人性管理学 A、B、C理论1.X、Y、Z 理论人性管理学中，对于人性的假设有X、Y、Z三个理论：X理论X理论认为“人性本恶”，把人假设为是逃避责任的，不愿意积极工作的，是需要被控制的。所以对 于员工，管理者就需要去控制、计划和监督。Y理论Y理论认为“人性本善”，认为人并不拒绝工作，只要得到恰当的激励，就会尽心竭力地努力工

2、作。Z理论Z理论综合了以上两种理论，认为人同时存在积极和消极两种品格。基于这种理论，对待员工既要设法激励他积极的品格，又要用适当的管理制度对之加以约束，简单地选择严格管理或是亲情管理都不行。2.A、B C理论人性管理学A、B、C理论是从经济学的角度看待这一问题的。A理论A理论认为：几乎在任何情况下，每个人总是想以尽可能低的成本去获取尽可能多的个人利益，这是恶的表现。根据这一理论，如果员工在执行项目的过程中，不能通过自己的努力获得他尽可能多的个人 利益，他就会丧失积极性甚至不作为。【案例】中国文化中的三味毒素中国文化中有这样三味毒素影响了管理组织的效力：人之初性本善。安排工作任务之后，总觉得如果

3、过多地检查、要求汇报就是对下属的不信任，是无端猜疑。于是往往 不能“先小人后君子”，先明确工作的责任以及不能完成应受到的惩罚。官本位。中国人崇尚“升官发财”式的成功，而且往往在处于高职位上时产生一些惟我独尊的思想，不再接受制度的 制约。欺骗行为。有些人为了自己的利益，往往会采取一些欺骗行为，漠视规章制度，甚至难以自控地要侵占属于他人或是 组织的利益。B理论在A理论的基础上，B理论认为：要确保每个人在组织中能够通过努力获得尽可能多的个人利益;同时必须采取措施迫使每个人用公平的成本去获得个人的最大利益。这意味着作为管理者，首先要代表 员工的利益，确保他们的个人利益能够在努力工作的前提下得到保障；其

4、次就是激励他们按照规章制度 努力工作。【案例】中国人为何勤劳却不富有研究表明，中国人每年的劳动时间在2200小时左右，而美国为 1600小时，荷兰1400小时，日本也只有1800小时，但他们人均创造的财富却远远高于中国，这是为什么呢？有专家认为问题的答案在于制度资本，每个工作组织给组织制定 的制度资本不一样，会导致同样的实物资本和技能资本投入所得到的产岀是不一样的。良好的制度资本必须具备四大管理体系： 目标体系如用“平衡计分卡”评核组织的绩效，借以寻求财务和非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的 指标之间以及外部与内部绩效之间的平衡。 激励体系用人性管理学设计激励体系，确保员工

5、运用公平的方法获得尽可能多的个人利益。 组织结构体系在其中有序的工作，创造价值。 信息流动体系首先要有会议体系，包括决策层、管理层、执行层三种会议。其次还要具备公司资源管理体系（ERP）、客户关系管理（CRM ）和竞争对手的信息研究系统（ CIR ）。C理论A理论是无形的手，是个人或组织充满活力的基础。B理论是有形的手，防止不合理、低成本的欺骗行为、保护公共利益是整个组织有序地、长期地充满活力的保证。所以A、B理论必须同时使用，这就必须有C理论。C理论认为：个人可持续的最大利益只能来自于为他人创造利益的行为中。个人的成本付出与个人的利益所得之间成正比，但总存在时间滞延。因而作为管理者，如果想提

6、高本部门的生产力，就必须尽量 缩短时间的滞延，使员工感觉到在预期的时间范围内就能获得应得的回报。3. 人性管理学：一切的根源C理论则达到了恶始善终。另外,B理论形成了公司的严格法制，防止同时触及了管理的灰色地带。因此,B、C理论就像空气中的养分，不同相比之下，A理论说明了人性本恶，B理论则进行一种制衡, 论是设计激励制度的蓝本，能够达到满足个人最大利益的目的；而 了欺骗行为；C理论则是建立了一种每个人都有奉献精神的企业文化,A理论就像空气中的氧气，没有氧气或氧气含量不足，人会窒息；而 的养分可以结出不同的果实，决定着生存的寿命。可见三种理论缺一不可。4. 多数企业的问题所在A理论告诉人们，人需

7、要尊重和管理，不能漠视；B理论告诉人们，人需要勇气和智慧，不能幻想；C理论告诉人们，人需要教育、修炼、痛苦和领悟，不能苛求。很多企业的问题就在于，没有A、B做基础和前提，而片面地苛求 C,这是反人性的，后果也可想而知。这也是为什么中国很多组织的效率严重低 下的原因所在。管理者应牢记：员工只做你检查和激励的以及自己需求的，而几乎从不做你所希望的。（二）管理力和两种承诺1.管理力每个管理者的管理水平各不相同，这就涉及到一个管理力的问题。管理力的三个属性是：大小对应管理中的监管、惩罚力度。方向对应管理中的激励制度。产生源对应员工内心追求自己最大利益的原动力。不同的管理者所关注的属性不同，只注重力的大

8、小即外在承诺的是普通管理者；关心力的大小和方 向的是高级管理者；同时关心力的大小、方向和产生源即内在承诺的是真正的领导者。【自检5-1】根据以下的情景进行模拟，练习将管理力的属性进行改变。本月目标确实很紧、很高，时间快到了，离目标还差很远，被上司批评了一通。被要求回去带领组员实现目标。这时 作为组织的管理者，您应当怎样对组员说才能体现岀对力的大小、方向和产生源的同时关注？什么是人性管理一、经权之道中国式管理就是合理化管理。可是在合理化之外，还要注意安人，我们叫做人性化管理， 中国人最讲"仁"和"义"。"仁"是安人之道，就是用仁心去安人

9、；"义"是经权之道，就是恰到好 处，管理的最高境界就是做到"恰到好处"。经权的法则：时中。（此时此地最合适的决策）1、不可墨守陈规-过去有效的方法，现在不一定有效。2、应该力争上游-不进则退，要不断求取上进。不断的求取上进和不墨守陈规，才是管理者应有的想法。 这样我们可以把它分为以下四点：第一点：取经用宏-牢牢记住紧要原则，进行普遍的应用。第二点：折中得当-折衰不是取中点，而是取合理的部分，要折中到合理的地步。第三点：因时制宜-时间变了方法就要变，与时俱进，时时刻刻跟上时代，甚至走在时代的 平常要按照常规做事情，叫做守经，非常时期，就要有突破性的做法，叫

10、做权变。二、经营的要义1、中国人太聪明，又喜欢取巧，所以必须有经才敢授权2、经不可屡变，要使大家明了，以建立常道的共识。3、各阶层应坚守的原则叫经，可变通的部分叫权。4、经权都是动态的，必须平日多多默契。三、管理的守经达权要使中国人敢授权，就要使部属做到内方外圆或内圆外方。方=基本原则，是不可变的部分。圆=应该有弹性的部分。权的后面往往要一个"限"字，就是"权限"，这说明，权是有一定限度的。掌握某种权力， 都不可超越界限。每一个人，碰到一件事情，每一件事要想：这是不是在我的权限范围之内可以改变的？如 果可以，我才斟酌去改变，如果不可以，要向上面去请求。只

11、有养成这种习惯上司才敢授权四、无可无不可孔子说："无可无不可"。-这样也可以，那样也可以，结果没有一条路是通的。主管不要坚持自己的意见，你只要有目标、有标准，其他应该让你的部属自由去衡量他应 该怎么做，要给他适当的权限，你要抓住原则，方法要让你的部属去权变。部属尽量发挥自 己的能力，达一主管交接离的目标，这就叫权不离经。具体做法可分为几个步骤：1、主管要把基本要求让部属知道得很清楚。2、对部属的要求不要太多，约法三章最重要。3、规定要详细说明，灌输在部属的脑子里。4、要求他要记住事半功倍告诉他可以变的是什么，不可以变的是什么。5、检查他是否做到了，做的好就奖励他，做的不好要

12、规劝他，辅导他。五、权不离经1、权不离经的意思是：如果你一直变，变到连原则都变掉了，就成了离经叛道，是违反原 则的，这不叫变而叫反。2、变是同质的变，不是异质的变。只有同质的变才会万变不其宗，千变万化不离目标。3、经必须很慎重，尤宜时时修正。六、权不损人1、任何一件事情要改变，都会有人得到好处，有人得到伤害。2、经不损人才能普遍获得支持，权而损人，受害人就会阻挠。3、凡有权宜应变，先让有关人员参与研讨，共商利弊。4、取得协调之后，上司行命名同意权，部属自然会顺利执行。5、实在无法达成协议，上司才出面协调，但应一本公诚，绝不偏私。6、在权变中培养自动自发的精神。七、权不多用权变是应付紧急、偶发、

13、非变不可的事情，要尽量减少权变，就要常常修改经。1、权而多用表示"经"有了问题。制度常常例外，便是没有制度。2、权而多用除了严重影响常规、破坏组织层次、养成钻营风气外，还会使更多的人对法制 失去信心。3、权不多用才是必要的权变，大家才会谅解。4、权不多用可以防止营私舞弊和形成派系，有助于同心协力。八、经法原则易经中有四个字，要好好记住：即时、位、中、应：1、时-时机。我们做事情，应先考虑时间对不对。选择好做事情的时机。2、位-身份。我的身份做这件事合适不合适？如果不合适，可让别人去做。3、应-反应。如果时机和身份都合适就去做，做了之后要看反应，随时随地进行机动调整， 以求其中。达成目标是不变，可是怎么样才通达成目标，却随时要变。只要心很正，意很诚，察颜观色并不是小人的行为。以不变应万变，用不变的原则，应付万 变的现