供应链产能管理

1、1.供应链产能管理某快速消费品生产企业，生产大众生活必需品Y。目前，Y的销量连连递增，市场年增长率达到30%。在销售增长的同时公司 产能没有同步增长，产能现已非常紧张，企业下属的几个工厂基 本上按照生产线设计的最大产能计划与生产，基本上能够满足市场需求。按照最大产能进行生产使得企业的生产变得刚性，无法适应市场波 动。比如：每年的两个长假期间及中秋春节期间，是市场需求的 旺季，市场的需求量比全年平均日需求量上涨大约一倍，为了保持旺季时候的市场供应，企业不得不在市场淡季的时候保持满负 荷的生产，为旺季备货。表面上，企业产能利用率很高，同时满足了市场的需求，生 产线闲置少，产品成本低，但从供应链角度

2、，由于产能限制，导 致供应链总体效率下降。淡季为旺季备货，直接导致库存增加，存储运输费用增加。 部分货物需要存放在供货商仓库，或者在异地城市租用临时仓 库，增加了管理的难度。由于淡季为旺季备货生产，导致每一批产品的在库时间延长，货龄增加，新鲜度下降，影响了产品销售。（尽管如此，该企业的产品仍然比市场上同行业其它企业的产品货龄短， 只是他 们可以做的更好，以获得更大的竞争优势 )产品滞销风险增加：该企业有100多个品种规格，不同规格 的销售状况很难提前作出准确预测，哪些规格需要备货以及备货 的多少是生产决策的难点。目前企业库存中大约有10%的产品库 龄超过半年，主要原因是预测不准确， 生产品种与

3、市场需求不匹 配，导致产品滞销。企业风险增加：产品成本中原料成本的比例超过 85%，最近 几年原料市场行情波动剧烈， 导致成品价格波动，在企业成品库 存较大的情况下，如果出现原料市场下降将导致成品价格下降， 库存产品面临降价的压力，从而使企业面临巨大风险。看看如果建设新的生产线会如何。该企业新建生产厂都位于 郊区，用地并不困难；同时厂房以及设备的购置也不昂贵，只需 要二佰万元左右。这个费用只是一年存储费用的一小部分。换句话说，如果投资建设一条新的生产线，增加企业产能、减少备货 生产、降低库存，仅仅存储费用的降低就能收回生产线的投资。 同时，增加产能还可以降低企业风险、增加产品新鲜度，从而优 化

4、整个供应链运作。从这个案例可以看出，保持产能适度闲置或 者冗余，可以降低供应链整体运作成本。从供应链角度分析产能，不仅要分析供应链各个环节的生产 能力，还要考虑物流的产能，即物流环节的仓储能力、配货能力 以及运输能力。从供应链角度的考虑，企业不仅要生产出顾客需要的产品，还要把产品送到顾客手中，这就是说不仅要考虑产品物理化学特 性的变化，而且要考虑产品空间位置的变化。由于物流环节的仓储、配货以及运输业务都可以通过外包解决，企业一般没有对物流能力予以特别重视，但是物流能力也会对供应链的整体运作具 有重要的影响，比如案例中的企业：由于企业库存较大，同时在 市内没有一家足够大的仓库能够满足企业的物流需

5、求，企业租用了五家物流公司的仓库。为满足客户的一张订单（一般客户一张订单要定购10几个品种，很少有一个仓库能够满足客户订单上 的所有品种需求），需要分拆到多家物流公司提货，运输公司送 货的车辆需要到多个地点才能为客户配齐货物，同时由于各个仓库配货能力的不足（也缺乏调度），运输车辆需要在各个仓储地点 等待提货，往往运输车辆装运货物需要一天， 而真正运输时间也 只有一天，这导致物流效率大大降低， 增加了物流公司的运输成 本，这种成本会通过物流价格变化由企业最终承担。同时，多个 存储地点也导致企业物流业务复杂，比如分解客户订单、查询客户订单满足情况、与物流公司结算等，增加了企业的业务处理成 本。物流

6、公司增加仓储以及配货能力需要巨大的投入，对于该企业来说，未来的生产基地将主要在城市远郊， 物流公司更不可能 把仓库建设在生产基地旁边， 除非企业与物流公司建立长期的战 略合作伙伴关系，为物流企业提供长期的存储以及运输需求。对于企业来说，与物流企业形成战略伙伴关系属于供应链规划的一部分，也是企业建立长期物流能力的重要举措，同企业自身生产产能规划一样重要。与物流公司形成长期的伙伴关系对于企业来 说有很多受益：物流公司能够放心为企业的物流需求投资，满足企业各项物 流能力需求；降低物流相关业务复杂程度，有利于提高物流业务水平。如 果只有一家物流公司提供服务，可以避免前面提到的业务复杂 性，还可以通过信

7、息系统集成等多种方式提高业务运作水平。在多家物流公司提供服务的情况下， 每一家物流公司规模不大， 信 息化水平有限，企业很难通过与物流公司信息系统集成提高物流 业务水平。有利于物流公司发挥专业优势， 挖掘物流潜力。如果多家物 流公司的话，每一家物流公司都很难对企业的物流进行整体优 化，如果只有一家物流公司提供服务，则物流公司很容易实现企业物流优化，比如通过自身调度能力避免车辆等待现象、避免多点装货现象，同时还可以对相同路线的订单进行合并，通过不同运输方式的组合以降低运输成本等，从而降低物流成本。约束理论可在此加以应用：整个供应链产出由供应链产能最 薄弱的环节决定；利用程度由供应链的“瓶颈”决定

8、；非瓶颈环 节的改善无助于整个供应链产出的提高；瓶颈控制了库存和产销率。案例中，假设企业能够扩大生产能力， 则可按照市场需求生产而不是备货生产，因此没有必要保持较大的库存， 可以降低企 业的库存总体拥有水平。目前企业的平均库存水平是 30天（不包 括在途库存），对于快速消费品行业，最好的水平是2天的在库库存（宝洁公司以及娃哈哈公司）。假如扩大产能避免备货生产， 把库存水平降低15天（通过优化业务运作可以进一步降低 ），则可 以降低对仓储能力的需求，从原来的 5个仓储设施地点降低到2 个甚至一个仓储设施地点。 从而可以大大降低业务复杂度， 客户 订单配货速度将大大提高，增加物流整体的优化空间。（

9、注意库存的降低不会降低对配货能力的需求，如果仓储设施地点减少， 则对于每一个仓储设施的配货能力要求提高，企业可以通过对运输车辆加强调度解决：给每个运输车辆一个配货的时间窗口，实现对配货能力需求的平均分布）各个环节产能的匹配还可以进一步细分。女口，对洗发香波来说，生产过程可以分为香波液体生产、液体储存以及包装等三个环节，包装分别不同的规格有不同的包装线，生产产能、储缸数 量与规模与包装产能之间必须具有大致固定的比例关系，但是随着生产品种的不同，瓶颈资源会在各个环节转化， 企业需要在运 作层面进行产能协调，这通常需要 ERP的帮助。企业的生产与物流能力是否满足供应链运作的需要， 与企业 的相关运作

10、策略相关。不同的策略会导致不同的能力需求。规划 企业的产能，需要考虑企业供应链运作的策略取向。快速消费品行业市场需求变化越来越快， 这要求企业的生产 方式从大批量的生产方式转向多品种小批量的生产方式。 对于任 何一条生产线来说，这种转变要求生产线存在大量的切换， 大量 的切换意味着产能下降，因此生产线的产能不是固定不变的， 随 着企业的生产方式的改变而改变。 如案例提到的企业：每月月底 集中生产需求量小的产品， 生产线切换频率增加，导致企业的企 业产能从1600吨下降到1000吨，下降约为40%。销售政策不同也会对运输配货能力提出更高要求。企业需要对客户承诺一定的客户服务水平， 包括允许客户可

11、以定购的最少 数量、允许客户一个订单的品种数量，订单反应时间等，案例企 业从供应链成本角度考虑， 对于客户订货数量有较多的限制：比如要求客户订货必须装满一整车，以降低运输成本。未来从竞争的角度，企业可能会更多通过合并订单方式降低运输成本，而不是限制每一个客户订货数量，这种策略这会导致订单数量大大增 加，从而要求大大提高企业的配货能力；提高对运输过程的装载以及路线管理能力。产能对供应链运作有重大影响， 企业如何从供应链角度如何 对企业的产能进行规划以及对产能的管理呢？制定供应链总体策略，明确对产能的总体需求。根据发展战 略对供应链的总体规模有一个清晰规划，并形成未来供应链运作 基本策略，分析基本策略对供应链的影响， 进而明确未来产能的 总体需求水平。产能规划：产能规划方式一般有外包或自有两种方式。对于 快速消费品来说，企业如果不希望外包生产能力，