基于中小型企业的项目管理研究

1、基于中小型企业的多项目管理-流程导向型多项目组织结构模式探讨 2011-01-01 基于中小型企业的多项目管理 -流程导向型多项目组织结构模式探讨摘要项目管理已经被广泛的应用于经济建设、社会发展、信息技术、研究开发等各种不同的领域，形成了一套行之有效的管理方法。从单项目经营到多项目经营是项目型企业发展的必然趋势。随着企业规模越来越大，项目的数量越来越多，覆盖的地域越来越广，传统的直线-职能型项目组织逐渐暴露出了结构臃肿、效率低下等问题。20世纪60年代以来，矩阵模式成为一种常用的多项目管理模式，但实践证明它并不能从根本上解决多项目经营企业的管理问题。本文对IT企业的多项目管理问题进行研究，从组

2、织结构、流程管理，资源的有效利用、冲突及其处理等方面，讨论多项目流程管理问题：从项目管理的有关内容入手，对项目的组织结构作了比较详细的讨论分析，在此基础上提出了流程导向型多项目组织结构模式。讨论了资源的分配及协调，重点是技术人力资源的有效利用。以一个小型IT科技企业为例，说明同时开展多个中小型项目的组织形式、资源协调等内容。论述了多项目流程管理的相关内容。最后讨论了冲突及其管理，介绍了一般的处理方法。并从企业制度的角度看待沟通的重要性。关键词：多项目管理，组织结构，流程，冲突，资源分配A Practical Study on Multiple Project Managements for S

3、mall and Medium Enterprises-a Research on Project-oriented Organization StructureAbstractProject managements have been widely used in areas like economic construction Social development，information technology, research and developments，etcA whole set of practical and effective methods and techniques

4、 for project managements have been establishedThere is a tendency that most single-project enterprises will grow into multi-project phase With enlargement of organization scale, increase of project numbers and expansion of districts involved， traditional functional organizations turn out to be overs

5、taffed and lack of efficiencySince 1960s， Matrix structure has been widely used in multi-project managementHowever, practical study proves that matrix structure cannot solve the problems of multi-project management sufficientlyAccording to the characteristics of multiproject enterprises，this paperbr

6、ings forward a new model of multi-project management process-oriented organization structure，hoping that it will solve the problems of multi-project management effectivelyThis thesis is a study on multiple project managements for IT firmsSubjects covered include project organization structure，effici

7、ent resources usage，conflicts and resolving techniques，etcStarting from relative topics of project managements, the author discussed comprehensively the organizational issues of a project, provided a organizational structure for multiple projects managements.Resources allocation and coordination are

8、 discussed，with specific emphasize on efficient usage of human resourcesTake a small sized IT firm as an example，the organization structure, resources coordination are explained for carrying on multiple projects concurrentlyMultiple projects management methods are discussed by using dynamic human re

9、sources allocation table，individual skills and expertise mapping table，and priority management table·Lastly, the author discussed conflicts and conflict resolving methods. General theory and methods are introduced. The importance of communications is examined from the point of view of organizat

10、ion culture and institutions.Keywords：multiple projects managements，organization structure，processoriented, priority level ,allocation.第一章 引论现代企业的发展面临着愈来愈激烈的挑战。现代企业在发展中，也越来越关注企业项目管理。对绝大多数中小型企业或组织来讲，经常遇到的是多个项目的管理任务，多个项目取得成功，不仅是因为个别有能力团队的全力投入，更多的是因为一个组织拥有成熟的企业项目管理体系。如果要提高企业范围内所有项目的整体管理水平，就需要在企业范围内统筹所有

11、项目，建立科学的企业项目管理体系。1.1 企业对项目管理的需求企业环境的巨大变化，导致企业的管理方式也发生了显著的改变。为了使自己具有竞争力，企业不得不设法降低成本，加速新产品开发，注重质量，并力求让客户满意。环境的变化，迫使企业改变传统的经营观念，并彻底改造公司的经营模式，如广泛实施的“企业再造工程” ERP等。这些措施主要包括组织结构扁平化，给员工授权和利用外部资源等。（1） 组织结构扁平化小型化和强调核心能力的培养是企业生存所必须面对的。为了提高企业的反应速度和降低成本，企业一方面精简人员，一方面减少管理层次，重组业务。在这种扁平化结构中，原有的指挥层级链被打破并进行重新设计和调整，经理

12、的传统角色受到挑战，员工间的平等协作、团队互助成为新的工作方式。决策方式有了很大的改变，大多通过协商、沟通后做出，而不是命令和控制式的个人独断。（2） 授权在传统的企业管理中给职工授权很少受到重视，经理通常是各类活动的指挥者和决策者。在新经济环境下，这种方式已经不能很好地满足用户的需要，为了让用户满意和加快决策速度，给员工授予与用户打交道的相应的决策权和处置权，已经不是可有可无的事情了。经理的工作是尽自己的能力帮助和支持职工有效地完成任务(3)利用外部资源企业精简后，人员减少了，但业务可能不会减少，甚至还会增加。此时通常的办法是增加人员或利用外部协作来完成工作。增加人员会带来成本的增加，如购买

13、新设备的投资，人员工资、各种福利负担、以及因业务周期造成的人员过剩或不够的麻烦等。为了降低成本和规避风险，利用外部产品和服务是一种更为明智的选择。企业可以将各种负担转移到协作单位那里，同时可以使自己更专注于培育企业的特长和核心竞争能力。有许多公司将项目的部分或重要工作外包，从而使自己在质量、价格、工作流程、时间等方面获得更多的好处。想要参与竞争，企业就必须保证自己的产品在市场上和同类中是一流的，并在质量和价格上具有竞争力。实际上这更加缩短了产品的生命周期，加重了管理的压力。精简组织机构，减少运营成本，把重点放在自我指导和跨功能的项目团队上，是组织变革的大势所趋。项目管理正是企业实施经营管理和应

14、对环境变化的主要手段之一，它为现代组织的产品、服务和组织流程变化的管理奠定了基础，也是企业能够抓住机遇实现经营突破和盈利目的重要手段。项目工作方法已逐渐成为企业的工作方法。项目管理能将不同的人和团队整合成一个组织，成功地解决项目工作中的各类计划、沟通和协调问题，有效地建立团队协作精神和对项目目标的承诺，并已发展成为最高管理层下的一项以整体管理为导向的综合性活动。1.2 企业的多项目管理及目前的研究现状激烈的竞争、变幻的市场和复杂的技术使产品生命周期越来越短，项目管理正是一个能够成功应付这种变化的方法，越来越多的管理者已经认识到组织中的许多活动都可以看作是项目，并将这些活动和工作项目化，以对不断

15、变化的市场需求做出迅速的反应。项目管理的本质就是对变化的管理。对于大多数组织来讲，由于业务的繁多以及竞争、发展的需要，新产品开发的速度加快，产品较短的生命周期又迫使企业开展的可能不止一个项目，而是有几个甚至几十个项目需要在同时进行。这些项目可能有大有小，有复杂有简单，有类似的或者完全不相关的。在这样的环境下，资源的短缺和各方面的冲突会变得十分普遍。有的小项目往往因此而得不到重视，但许多个小项目加起来可能就会成为大问题，若不加很好管理的话，有可能成为浪费资源的大漏洞。如何同时实施几个或者几十个项目'特别是在现有资源不充分的情况下，如何既按要求完成各个不断持续发生的项目，又不大幅度增加成本

16、，在资源不足和产品开发时间之间取得平衡，这就是许多组织、企业都遇到过或将要遇到的多项目的开发、管理问题。1.2.1 传统的多项目管理模式及其缺陷1项目协调问题依然存在在矩阵组织中，由项目经理负责各个项目的实施，这在一定程度上减轻了总经理的负担。但由于矩阵组织中没有专职负责项目统筹和协调的功能单元，所有项目的统筹和协调仍然由总经理负责。受有效管理幅度原则的限制，当项目数目增加到一定程度时，必然需要通过增加管理层次来保证有效的领导，于是就出现了各个副总经理分而治之的局面，各项目之问协调困难的问题始终存在。2“职能”和“项目”的双重领导由于矩阵组织存在纵横两条命令线，因此处于矩阵中的每个员工不得不以

17、两种视角进行工作：职能的和项目的。在理想的条件下，这种双重聚集要求项目团队将职能技巧和项目任务结合起来，但事实上这种理想状态却很难达到。职能部门经理和项目经理所处的立场不同，双方都希望在“部门利益最大化”和“项目利益最大化”的双重目标之间寻找一个更有利于自身利益的均衡点。在瞬息万变的组织环境中，旧均衡的破坏和新均衡的形成使组织周而复始地处于超常态的变化中，使得组织成员在“职能”和“项目”的双重命令面前左右为难。不知所措。3项目经理权责不对等如果项目经理要对项目的总体绩效负责，就应该有权调动项目实施过程中所需要的各种组织资源，并得到各职能部门的支持。但在矩阵模式的多项目管理实践中，项目经理却往往

18、得不到应有的权力。受传统科层组织根深蒂固的影响，矩阵组织的权威仍然存在于职能单元中，项目经理在地位上比职能部门经理低。当项目利益与职能部门利益产生冲突时，项目经理很难站在整个项目的立场上指挥和协调各职能部门为项目服务，更难得到他们的理解和配合。第二章 多项目组织结构 从单项目经营到多项目经营是项目型企业发展的必然趋势。随着企业规模越来越大,项目的数量越来越多,覆盖的地域越来越广,传统的直线-职能型项目组织逐渐暴露出了结构臃肿、效率低下等问题。20世纪60年代以来,矩阵模式成为一种常用的多项目管理模式,但实践证明它并不能从根本上解决多项目经营企业的管理问题。本文根据多项目经营企业的特点,提出了一

19、种新的多项目管理模式流程导向型多项目组织结构模式,希望由此找到一种能够更好地解决多项目经营管理问题的组织方式。 2.1 流程导向型多项目组织结构 组织在本质上是动态的，当组织的内部条件、外部环境发生变化时，组织必须适应这些变化。对于企业而言，项目的最大和最显著的特点是相对临时性。因此在组织结构设计时，既要考虑组织的现状、发展，遵循组织日常运作的稳定性和可预见性，减少混乱，又应考虑到项目的类别、规模等因素。组织结构必须适应多项目管理的特点，努力使组织达到相对稳定和变动之间的动态平衡，以有利于项目的顺利完成和组织目标的实现。 流程，是把输入转化为对顾客有用的输出的一系列相关活动的结合。企业的一切活

20、动都可以分解为各种不同的流程，比如新产品开发流程、客户服务流程等。在传统的企业中，流程隐含在各个部门的功能体系中。没有人重视它们。直到Michael,提出“业务流程再造”的概念，管理者们才意识到真正为企业赢得顾客和创造利润的是“流程”，而不是“职能”。流程导向型组织正是基于这样的考虑。彻底地打破了传统劳动分工理论的思想体系，强调建立以“流程导向”来代替“职能导向”的组织形式。在项目型企业中，项目是企业最主要的流程。在流程导向型的多项目企业中，每个项目是一条贯穿企业各职能部门的流程。流程经理领导跨职能部门的团队成员实施这些流程，并对流程的绩效负责。流程团队成为授权小组，有自我管理和决策的权力。职

21、能经理失去了传统的权限，他们在新的组织中充当“教练”和“保姆”的角色，对参与流程的职能人员进行专业技能的培训，并配合流程经理实现流程目标。而流程管理中心则从企业全局的高度，对所有流程进行统筹规划，并授权和监督流程经理，这样总经理就有足够的时问来考虑企业的发展战略和公共关系这种组织结构应不拘泥于传统的权威，可以满足客户日益变化的需求，使企业更具创造力和竞争力。多样化、基于团队的组织和活动更能满足企业的这些需要。多项目管理的一个重要方面指的是组织需同时管理多个项目，其目的是更加有效地利用资源。为了减少互相扯皮现象，便于项目间的协调，应设立项目协调委员会(小组)，委员(组员)由流程（项目）经理、职能

22、经理组成，并由一位分管项目的副总直接领导(暂且称作项目副总)，负责协调工作。如图1。项目团队可以有不同职能部门的员工组成，为了尽量避免双重领导带来的问题，可以对参加项目的员工做出工作定位：(1)有关项目方面的工作接受项目经理领导，其它方面的工作由部门经理负责；(2)在从事项目工作期间只接受项目经理领导；(3)以本职工作为主，兼顾项目工作，在部门经理的监管下，配合项目经理完成项目任务。到底选用哪种方式，应根据不同的项目要求、项目阶段、业务情况、组织环境、个人能力等因素确定。根据工作需要及资源分配情况一个员工可以参加多个项目活动，具体参加几个项目则应参照员工的能力、工作量、活动内容、项目要求等因素

23、，一般情况下一个员工同时参与的项目数最好不超过三个。 项目协调委员会 图1为所有项目配备一个全职的项目经理会受到各种条件的制约，如成本限制、没有那么多项目经理、不符合资源的有效利用原则等等，因此一个项目经理可以同时负责多个项目。不同水平和级别的项目经理其管理能力也不同，很难界定一个项目经理能够负责多少个项目。另外这与项目的具体情况也有关，当项目的计划存在相同或相似之处，采用的技术基本一致，项目成员的能力较强，等等，则更有利于项目共同利用资源，从重复性和共性工作中获益，那么项目经理就可以多负责几个项目；反之，能负责的项目数量就会减少。为了更好地执行项目，并使项目经理能同时管理多个项目，职能经理必

24、须分担项目经理的部分责任。项目经理的时间主要花在做整体的项目管理工作上，而有关项目的职能性活动(如采购、后勤保障等)则由职能经理进行安排。也就是说，职能部门为项目服务是其本职工作的一部分。设立项目副总的目的是便于指挥、协调组织内的各项资源为项目服务，并使这种协调具有相当的权威性，以降低协调成本。第三章 案例本节仍以A公司为例，来研究该企业是如何实行多项目流程管理的。3.1 A公司的概况A公司专门从事平板显示设备的研发、生产与销售，产品面向整个亚太地区。作为亚洲领先的平板显示设备及应用解决方案的供应商，A公司始终站在液晶显示行业发展的最前端，其销售量连续多年一直稳居行业前列。A公司拥有雄厚的研发

25、技术实力和丰富的工程实施经验。多年潜心研制，成功地建立了多系列品牌液晶显示产品，包括针对不同细分行业的专业显示器、拼接显示屏，户外显示器、电子白板及广告机等多用途液晶显示设备，同时，公司致力于研发顶尖的信息发布系统及触摸系统，先后开发了以大尺寸液晶显示器为载体的超窄边液晶拼接系统，大幅面液晶触摸屏、信息发布系统等多种解决方案，广泛地应用于监控、广告传媒、广电、电力、金融、交通、酒店等多个领域的不同行业。3.2 A公司目前的组织结构目前的组织结构如图2。该组织结构属于非常传统的直线-职能型组织，随着公司的规模和业务的增加，现在的组织结构已经满足不了现有公司的发展。 图233 A公司项目分类目前要

26、开发的项目有：项目1：专业显示器第三系列开发该项目是公司常规机型的开发项目，开发机型有26寸,32寸,40寸,46寸,52寸,55寸，60寸,65寸,70寸,82寸共9款。涉及的机型很多，平均每款机型的开发周期需2个月时间。项目2：拼接显示器的第二系列的开发该项目是公司常规机型的开发项目，开发机型有40寸,46寸, 55寸，60寸共4款。该项目机型常用于液晶拼接视频墙方案，该方案由显示单元，信号处理单元及中控管理软件等共同构成。用户可在视频墙上灵活的开启多个窗口、可任意填充显示内容，任意扩大窗口至整个视频墙，实现随心所欲的显示要求。 因此该项目，对实现的功能和技术要求都比较高。项目3：触摸显示

27、器第三系列的开发该项目是公司常规机型的开发项目，开发机型有26寸,32寸,40寸,46寸,52寸,55寸，60寸,65寸,70寸,82寸共9款。该项目是为配合各种大尺寸和超大尺寸高清面板显示器而设计的新型触摸方案，它将显示器转变为一个交互显示设备。与计算机可组成最佳的交互式系统，还可与网络或普通电话线组成实时、交互、高效的会议系统。项目4：电子白板第一系列产品的开发该项目是公司常规机型的开发项目，开发机型有52寸,55寸，60寸,65寸,70寸,82寸共6款。电子白板是电子感应白板（硬件）与白板操作系统（软件）的高端方案，它融合了计算机技术、微电子技术与电子通信技术，成为人机交互的智能平台。主

28、要运用于教育、会议等领域项目5：常规广告机第一系列产品的开发该项目属于定制性机型，各种尺寸的机型都有，广泛应用于交通运输、广电、酒店餐饮、金融、教育、医疗、娱乐等场所。项目6：信息发布系统该项目属于软件开发项目，主要是为了让用户能以最快捷、简单的操作，迅速地采集、创建、推送并发布动态多区域信息。项目7：亦庄线地铁标识牌项目该项目属于长期性质开发项目，项目从2009年12月开始，共计开发12款标识牌。需根据每个站点进行设计。项目8：昌平线地铁标识牌项目该项目属于长期性质开发项目，项目从2009年12月开始，共计开发13款标识牌。需根据每个站点进行设计项目9：上海地铁广告机项目该项目属于长期性质开

29、发项目，项目从2010年4月开始，共计开发3款广告机。项目10：全国万达影院广告显示项目该项目属于长期性质开发项目，项目从2010年3月开始，开发1款46寸显示屏。但需到全国各地万达影院根据现场情况进行安装调试。项目11：其他零散拼接架项目5个零散的项目主要是给工程施工时配套的一些设计。这些项目有的是属于企业内部研发，有的是属于应用开发和合同开发，对于这些有一定技术含量的项目，A公司根据自身的实际情况，通常采用技术相关性的方法来对项目进行分组，以便尽量共享技术，避免重复开发工作，减少因学习曲线带来的时间上的损失。3.4 资源分配状况由于公司业务的主要工具就是电脑已经是人手一台，并且内部已经联成

30、局域网，在网上可以共享各类资源和办公平台，所以这里的资源主要指的是人力资源。根据项目需要，各个项目所需的人员情况如表31. 表3.1项目经理硬件工程师软件工程师外观设计师结构设计师采购工程师技术支持工艺工程师项目1（专显）12112101项目2（拼接）12112101项目3（触摸）12112101项目4（白板）12112101项目5（广告）12112101项目6（信发）10600000项目7（亦庄）12112131项目8（昌平）12112131项目9（上海）12111120项目10（万达）11111130项目11（零散）01102020 总需求人数1018169189137现有人员数量4107

31、2105113表3.1是以每个项目独享人力资源的方式计算出的表，即若不实行多项目管理方法所需要的资源总数。显然，A公司现在的情况不能满足同时开展这些项目的需要，在对市场和公司能力认真分析、权衡的基础上，公司对此作了如下调整和安排。（1）在相同的技术类别、人员之间建立相关小组，由技术水平、能力较高的人员担任“指导者”、“师傅”角色。当某个项目需要时，整个小组参加，这样，该小组就可以同时参加多个项目的工作，给每个项目的技术水平和能力也差不多。同时又能较快的锻炼、培养技术人员，加快每个人的学习曲线。（2) 在具体安排项目人员时，因事配人，即当技术水平较低的人员能够胜任项目工作时，就不配备水平较高的人

32、，以免有更重要的项目时，没时间兼顾。(3)项目外包：由于零散项目不是公司的核心业务，这些项目只是对公司的产品起到补充和锦上添花的作用，外包不会对公司的核心业务造成影响，也不会给公司树立竞争对手，因此这些项目可以采取外包的方式完成。(4)暂缓项目：项目5常规广告机，这个项目属于定制性比较强的类别，应用广，但涉及面也较多，如结构与电子结合部分，图象识别部分等，公司目前还没有这方面的精力。 调整后的结果见表32。从表中可以看出，资源的利用率明显提高了。表32项目01 02 030405060708091011121314项目1（专显）项目2（拼接）项目3（触摸）项目4（白板）项目5（广告）项目6（信

33、发）项目7（亦庄）项目8（昌平）项目9（上海）项目10（万达）项目11（零散）所需技术人员数量项目经理44444444444444硬件工程师891010101010101010101087软件工程师77777777776555外观设计师22233222222111结构设计师1212121212121010101010999采购工程师34444555444443技术支持23331313133333131212工艺工程师23333222233333说明：这是以多项目管理理念计算出的表格。1对于有些技术人员来讲，不用全程参加项目工作；2项目经理基本上可以同时负责3个左右的项目，而外包项目只要分派l或

34、2位工程师跟踪即可，项目经理只负责监督和协调；3从总体上看，有的时段技术人员比要求的少，但由于实行了人员分组，这些人员在组内是可以实现互相调配的。3.5 A公司多项目管理中的冲突与协调在项目环境中矛盾与冲突比较普遍，比如参加项目的成员发生意见分歧时冲突也就随之产生，可以说，项目管理中冲突是不可避免的。大多数冲突是因人、因事而引起的，由于多项目参与的人更多，事情更加繁杂，涉及的关系面更广，管理的难度更大。因此，多项目环境中引起冲突的因素、层次也更多。试图避免、压制冲突的任何想法都是不切实际的，它只能进一步激化矛盾、恶化冲突，并导致更大的问题。如果能够找到冲突的原因，并采取正确的处理方法，通常冲突

35、是能够化解的。冲突也并非一无是处，有时冲突也是发现问题和解决问题的契机和动力，关键在于，我们要分清冲突的环境、原因、层次，弄清是结构性冲突还是功能性冲突，以减少冲突的负面影响，最好是能预见到出现冲突的可能性，从而更好地管理冲突。A公司坚持以客户、市场为导向，技术必须服从于市场需要，在考虑技术先进性的同时，还必须考虑自身的技术实力，更要考虑项目实施后的稳定性、可靠性以及客户的认可度和接受度。对于以技术为主导的企业，要做到这点确实很不容易。要兼顾的唯一办法就是将内部基础性研究开发和应用性开发区分开。如在执行GE用户委托开发的专业显示器项目时，采用何种实施方案，存在着较大的分歧。当时有三个技术方案：

36、一是保留原有系统(是别的公司开发的)，用我们的技术完善原有的系统，好处是技术比较成熟、风险小、周期短，但缺点显而易见，因为原有系统属于淘汰的技术，且系统性能很不稳定，软件系统漏洞较多，要去完善别人的系统往往会吃力不讨好。更为严重的是，原系统在资金结算、安全方面存在很大的漏洞。二是采用目前最先进的视频技术，将原有系统完全替换掉，优点是技术先进，性能可靠，使用成本高 (当时这种视频技术的成本也较高)，一次性投入较大，并会增加使用者的经济负担。三是将原有的系统结合到我们新的系统中，开发一套新的兼容的系统，这在国内还没人做过，在时间紧迫的情况下，有一定的难度。但好处是，在新的系统中可以使用原有的设备和

37、芯片，用户不但享受了技术进步带来的便利，节约了投资，又不增加使用者的负担(他们可以自己选择继续用原有的，也可以更新为新的)，并且系统升级平稳。在与客户充分沟通协商后，决定采用第三个方案。尽管在开发过程中有些波折，但由于符合了客户的利益，取得了客户的信任和支持，项目最终在规定时间内顺利完成，用户也十分满意。这个项目也因此成为非常成功的样板工程，并转化为公司一个具有强大竞争力的产品。事实证明，以市场为导向、符合用户利益的技术方案，不但可以得到广泛的支持，而且也能提高大家对技术的真正意义上的认识，从而为客户、企业带来双赢的良好结局。结论与结束语多项目管理是提高企业资源利用率的有效方法，其涉及的问题也

38、比较多，为了顺利地实施多项目管理并从多项目管理中得益，企业必须有一系列的配套措施：(1)具有受过良好培训的项目经理，并在项目管理方法的采用上得到授权(如可以采用强调项目实施结果的目标管理方式)，以便他们在处理正规的项目管理书面工作中有相当的灵活性。(2)项目优先级排序应该有个合理的评判标准，并保证得到正确使用。即企业必须建立一套比较可行的项目优先排序体系，大多数情况可以按此标准，以避免陷入无序的优先级之争。没有评判标准的优先级往往会产生问题，降低资源效率并引起冲突，还不如没有优先级。(3)控制项目范围的变更。频繁的项目范围变更会干扰项目经理对时间的有效控制和利用，使他不能应付其它的项目；范围变

39、更也会带来优先级的变动，从而加大了多项目管理的难度。通常国内的用户对项目范围的变更觉得是很正常的事(有的变更可能只是因为某个人的喜好变了或者政治原因，而非用户业务过程本质的变化)，实施方也常常因各种原因无可奈何，久而久之形成了一种很不严肃的项目开发方式。如果听任用户随心所欲不断地变更项目范围，那么，同时有效地管理好多个项目几乎是不可能的，因此多项目管理对项目范围说明书提出了更高的要求，各相关方必须对项目的基本内容和结构达成一致，对项目目标和交付的成果有一个可供评估的清单，并据此对用户要求项目范围的变更进行适当限制。如可以许一定次数的较小范围的变更(不涉及资源和项目计划、时间的重新调整)，当作较

40、大范围的变更时(涉及资源的重新调配和项目计划、时间的重大调整)，应该通过升级的方式来解决。这样方面照顾到国内的具体情况，以及外部环境和内部条件的可能变化因素；另一方面也强化了项目执行的严肃性，避免许多随意提出的不合理的范围变更要求，不至于影响到多项目管理的全局。这一点对于信息技术类的项目尤其重要，很多IT用户对自己的需求随着时间的推移有不同的认识，加上技术的迅猛发展，使得IT项目的范围变更很频繁，甚至会偏离原来的方向，如果不加以妥善控制，将会对项目其它部分、成本和进度等会造成严重影响，甚至会导致项目失败。(4)项目经理不可能成为所有领域的技术专家，因此为了成功地完成多个项目，职能经理要分担项目经理的部分责任，特别是项目中的职能性活动的计划编制和进度安排工作等，以便项目经理腾出时间管理多个项目。(5)多项目管理对资源计划有较严格的控制，项目副总应该具备资源计划和资源平衡等方面的知识，以便在较高层面能进行合理的资源协调和平衡。(6)项目的分组特别重要，由于项目经理投入到项目不同阶段的时间不一样，为了使项目经理可以在几个项目之间有效地平