中小型企业人力资源管理存在的一些问题的思考

1、中小型私企的人力资源管理存在的一些问题的思考 1中小型私企为什么要进行人力资源管理 经过改革开放以来20多年的发展，私营企业不断发展壮大，不仅在竞争性领域逐渐占据主体地位，而且已经大量进入非竞争的垄断性和公益性部门。其规模不断壮大，实力迅速增强，并已成为中国国民经济增长的主要推动力。能够直接影响经济社会生活的大型民营企业不断涌现，已经成为很多地区经济和行业发展的带头和引擎。 经过不懈的努力，我国已成功加入了WTO。入世后，我国企业面临着一个全球化的商业环境，特别是人才环境。我国企业想要在如此激烈的竞争中生存和发展，有效的进行人力资源至关重要，然而中小型私企的人力资源管理却没能跟上时代的发展，这

2、种现状已经严重阻碍了中小型企业的发展。 企业参与市场竞争，表面是产品和服务的竞争，技术的竞争，其实最根本的是人的竞争。企业如何加强和改善人力资源的管理，是生存和发展，有效提高核心竞争力的关键。通用汽车公司前总裁史龙亚弗德说：“你可以拿走我的全部资本，但是你把我的组织人员留下，五年内我就能够把所有失去的资产赚回来。” 世界经济的全球化发展、知识经济的深人加剧企业之间的竞争，企业要想处于不败之地必须加大自身的管理尤其是人力资源管理，人力资源是企业得以生存和发展的原动力，是衡量企业是否具有吸引力的一个重要标准，也是企业领导管理能力的体现。 2中小型私企在人力资源管理方面的一些问题 人是企业最宝贵最有

3、价值的资源，人力资源管理成为企业管理实践的首要问题，今天越来越多企业和企业家已经或开始认识到：“人才是企业兴衰之根本”，“企业竞争靠人才取胜”，“人才直接关系企业活力”。因而，很多企业纷纷使出绝招，广纳天下良才，以完成企业发展的宏图大略。作为中国经济的一支重要力量之一的私营企业当然不甘落后，为能实现私营企业的稳定发展，壮大私营经济力量私营企业当然不甘落后，不少私营企业也开始了人力资源的开发和管理工作，一些私营企业设立了人力资源部，专门负责企业所需要各类人才的计划、招聘、录用及相关工作，为企业增强其核心竞争能力获得了必要的人才。但目前大多数私营企业的人力资源开发和管理的实际来看，还存在一些误区，

4、这些误区的存在影响了民营企业的人力资源管理等，各项工作的进展和效果，从而也影响了民营企发展的潜力和发展前途。 通过一个假期在企业里实习，我注意到了几个现在中小型企业在人力资源管理上的问题，大致分为4个方面：即人 才招聘的问题，人才使用的问题，管理机制的问题，领导的问题。 21人才的招聘 211大多数中小型私企都没有专门负责人才招、培等工作的人员或者部门 中小型私企所需要的人力资源有限，很多企业甚至都没有专门设立人力资源部门，当然这是运营成本的考虑，人力资源的工作就交给各部门的管理人员来完成。即便是有的，大多也只是把原来的办公室改了一个名字，做的还是一些一般的人事工作。没有进行更深入的人力资源规

5、划工作。人力资源工作没有归为战略内容，总是什么时候需要什么时候去招，对人才需求没有一个整体的把握。例如我实习的企业，实习期间我曾参与了一次人员的招聘工作，其就没有专门的人才招聘和培训的人员或部门，派去的都是各部门的管理人员来进行人才考评和招聘工作，之后的进一步筛选也是由他们开会讨论完成，并没有一个完善的人才考评机制，对人才的衡量完全凭借个人经验和爱好。这样的招聘就存在盲目性，招聘工作缺乏统一的标准和计划，临时补缺，招聘质量难以保证。企业无法进行长期的人力资源规划，缺乏人力资源的战略意识。使企业人力资源的长期规划，合理选拔，使用，培训和开发没有保障。 212人才高消费与人力的凑合 （1）民营企业

6、的人力资源的配置存在着严重的高消费现象，表现在：a不分岗位和职位，对聘用人员的学历要求较高，如职高、中专水平就可以胜任的工作非要聘用大学生，高学历者必然希望高工资，这势必造成人力资源的浪费和人力成本的无谓增加。b用高薪聘用的人才与其创造的价值不符。高薪聘用人才无可厚非，但我们不能仅仅凭借丰厚的报酬来吸引人才，而还应结合人才创造的价值来聘用人才。不问聘用的人才能否创造价值，而一味给高报酬,这势必增加用人成本，也不符合经济规律。 （2）人力的凑合表现在需要用高学历、高素质才能完成的工作岗位,如工程、营销、财务、人事培训等部门的一些对知识、能力要求较高的岗位，采取凑合的办法,从社会随意招聘，这无疑会

7、影响工作的质量,对企业长远的发展及高级管理人员的培养是非常不利的。 22 人才的使用 很多私企，包括一些具有相当规模的私企，都还没有建立人力资源管理和开发的理念，没有建立企业的人力资源管理机构，以及制定与之相配套的科学规范的人力资源管理条例和人才评估标准。企业使用谁，辞退谁都是用老板说了算，这样就会导致一些问题的出现。 221人才的出进频繁 多私企老板认为，在中国最不缺的就是人，企业可以毫不费力的找到人，导致企业在用人反面不去做 长远规划，员工的户口问题，子女的入学问题，住房问题，医疗保险问题等都没有纳入人才引进制度。并且只一味的要求人才为企业做什么，而不考虑企业也因该为人才提供点什么，这样的

8、结果就是企业频繁的换人，成批的进，成批的出。员工心态不稳，许多员工把企业做为练摊的地方或者是择业过渡的桥梁。在离开的人中，以培养好的熟悉业务和工作的中高层的管理人员和技术人员为主。而引进的又是需要长时间培养的生手，直接造成了企业人力成本的增加。我实习期间就遇到一个企业的重要人员的离开，短时间企业是根本不可能找到可以代替其工作的人员，新招的话一时半会是不可能熟悉和适应全部的工作，不可能马上独挡一面；原来的员工又都有工作，放弃原本工作和肩挑两职又都不现实，最后只能把工作分给其他三个管理人员合作完成，除去加大了他们的工作量和工作压力不谈，三人的工作方式和对工作的意见看法是不可能完全一致的，而最后谁说

9、的算也是一个大问题，无形中增加了内耗，加大了成本。人员的离开也会使企业的形象和信誉遭到巨大损失。另外，企业高层人员的离开，不仅仅是带走了商业，技术秘密，带走了老客户使企业蒙受直接的经济损失，还使企业的工作连续性受到影响，工作质量也迅速下滑，在职员工的忠诚度和稳定性也大打折扣。 222只用不养 私企也深知人才对于企业的作用，在人才引进上也确实想了很多办法，出台了很多诱人的招数，也吸引了一些优秀人才。但在人才使用上则表现为过渡性的。将人当“物”来使用，认为人才有无尽的潜力，不给人才提供学习，充电的机会，使人才出现身心健康透支，知识和技能被榨干的情况。还没有认识到人才培训是一种高回报率的投资，是企业

10、长期投资战略的重要内容。另一方面，企业在招收人才的时候，只想着招聘那些已经经过培养的成熟人才，招到就可以直接使用。而对那些有着巨大潜力但需要培养才能发挥出来的人视而不见。成熟的人才是非常好，但是价格也就相应的非常昂贵，对待遇和职位的要求也非常高。不象那些未经培养的潜力型人才，他们对工资待遇的要求要少的多，在加以培训后仍然可以独挡一面，而对培养的企业心存感激的他们，通常都成为了企业最为稳定的优秀人才，成为了企业的支柱。我实习的企业在这一点上我觉得做的不错，他们的招工计划上主要就是要招聘一些有潜力的人，他们对来应聘的人的要求就是如果企业招收他们以后，他们的工作只是跟在企业的主要技术人员身边做点基本

11、工作，主要经历放在和企业里的技术人 员学习上，给他们五年的时间，五年里他们学习考试工资照发，但是五年内必须得考取注册会计师，工程造价师等资格证其中的一种，不然就得卷铺盖走人。 223有职无权 很多私企在招聘人才时，往往在职务授予方面敢与承诺，例如总经理，副总经理，部门经理等都可以给。但是企业的经营决策权，财务管理权，签约权等却都只能在老板一人手里，活动的自由空间非常小，从而无法展开工作，这样就使这些看似重要的岗位职务形同虚设，使得这些职业经理们处于一个非常尴尬的境地。再者，人才在职务范围内都不能拍板，久而久之就成为了幌子经理，不但下属的员工不听命于他，他自己也会失去信心，工作势必做不出成效。

12、23管理机制问题 231把分配机制等同于激励机制 很多私企在管理改革中,太多的偏重于在分配上做文章,有的干脆把激励机制等同分配机制。不可否认,在现阶段,甚至在今后相当长的时期内,物质利益仍然是人们追求的重要目标,但是,过多的利用物质刺激至少会带来两方面的负效应,一是把人们的注意力集中在物质利益上,必然弱化精神上的追求精神追求才是高层次的追求,精神激励会比物质激励产生更持久的效果。二是人们过分追逐物质利益会变得目光短浅,缺乏大局意识。在利己主义的环境下,企业分配很难“摆平”各方面的关系。分配摆不平,物质的激励作用就会弱化或丧失,甚至有些人会相互攀比、按酬付劳。我在实习期间就遇到这样的一个问题，企

13、业策划搞了一个评选杰出贡献奖的活动，并且设立了丰厚的奖金。想借此来激励员工，提高劳动积极性。本意是好的，可在实行中出了问题，这次活动是在全企业范围内来评选，那么问题就出来了，企业中的工作是各式各样的，那么怎么来衡量谁的贡献大谁的贡献小？跑业务的贡献要比搞研究的大还是相反？另外，丰厚的奖金谁都想要，随着评选活动的进行，员工之间竞争的矛盾也越来越多。最后，拿了奖的人只有1个，他高兴了，但是百千个没有选到的人来意见了，凭什么说他的贡献就比我大，那好，他贡献大那他以后多做点，我贡献小那我以后就混混好了。最后这个活动搞的适得其反，没有了任何意义。 232以炒代管 一些私营企业在人才管理方面只强调员工对企

14、业的忠诚，而不讲企业对员工的真诚，认为企业效益好了，名气大了就不愁没人来，随意的开除员工，甚至认为开除的越多人才流动才越趋合理，越能现实企业的实力。也越能对其他在职员工产生约束力。错误地把便宜的劳动力当成了低成本，造成企业人员流动快，组织多年的培训费用付之东流， 破坏了组织的人力资源发展计划。同时，企业总是在培训新手，造成企业的劳动效率降低，企业成本增加。对员工“炒”得随意，造成员工心态不稳，工作精力不集中，进而引发跳槽，整个员工队伍流动加大，企业发展受阻。2005年中国私营企业调查报告中称:接受采访的企业几乎无一例外提到人才储备的不足即“人才荒”问题。增加了企业的费用，更为严重的后果是影响了

15、项目计划的实施。因此，民营企业不仅要注意短期内所需人才的开发，对企业长期所需的人才也应当有计划、有人才储备，才不至于到时岗位空缺。 233管理机制执行上的问题 2.3.3.1有法不依 许多中小企业的管理者喜欢即兴表态，更多的时候置企业的管理制度不顾，他们虽不会有意识的破坏制度的执行，却在不自觉的情况下破坏了由他们自己牵头制定的管理制度。 2.3.3.2频繁变动 很多企业总是在不停的修改管理制度，却从来不回头想想为什么制度总是得不到希望的结果和有效的执行，有时候执行不力并不一定是制度本身的问题，而是执行力度的问题。制度的稳定性对员工来说是极为重要的，一个朝令夕改的企业不可能从根本上有很高的员工满

16、意度。 24领导的问题 241领导方式太随意 “人治”色彩浓而“法治”管理不足是较为普遍的现象，有的企业管理制度不全，有的则是制度不规范、不系统,可操作性差。在绩效考核与奖惩、工作安排与调整等方面没有明确的和统一的标准，管理中光凭领导的个人意志决策的因素太多，表现出过大的随意性。这一方面是由于管理者缺乏管理科学知识和能力，也不能排除有的企业领导人心胸狭窄或私心过重,害怕因制度完善而导致的透明。 242管理理念陈旧 许多企业抱怨员工素质低，不关心企业,没有向心力,缺少集体观念。也有的企业感慨现在人才招不进留不住。也许有人会把高素质的人才进不来、留不住归因为企业小、工作条件差，把员工素质低归结为诸

17、多客观原因，但从根本上看是管理上的问题，很重要的一个原因是大多数企业只会用人，而没有注意培养人。松下公司提出“松下首先是培养人的公司，兼作电器产品”的经营理念，通过培育独特的“精神价值”、“让员工拥有梦想”和养成“独特的松下作风”来引导、教育和培养自己的员工。 243领导的思想意识对人力资源管理的影响 对很多的创业型领导而言，虽然发展是远大的、诱人的目标，但当发展所需要的长期投入和能产生短期收益的阶段性投入同时出现在他们面前时，他们的理性选择必然是首先重视短期的利益，短期的利润是他们追求的最大日 标。这就导致他们肯定会减少对人力资源管理部门的投入，转而增加营销和生产部门的投入力度。另一方面，创

18、业型领导的成功经历也是他们难以超越的阻碍。过去的阅历告诉他们，成功就意味着获取利润，企业得以生存和发展。未来的成功靠什么，创业型的领导人可能发生思维意识的偏差也是正常的，他们可能主要认为企业的成功靠自己资金的积累。 3解决问题的思路 31建立科学的招聘和任用机制 招聘工作是中小企业人力资源管理工作的基础。一方面，招聘工作直接关系到中小企业中人力资源的形成，另一方面，招聘和选拔是人力资源管理中其他工作的基础。中小企业人力资源管理中的各个环节，从招聘、培训、流动到管理，在一定程度上都是以招聘和选拔工作为基础的。如果招聘和选拔不到最好的员工，中小企业人力资源管理工作各个环节的效率都会大打折扣，各项工

19、作的开展都会增加难度。企业要同人力资源专家进行积极的沟通和交流，专门设立一个人力资源管理部门，并给于其应有的管理权限。人力资源部门再根据中小企业的战略经营方针，按照现代企业人力资源管理理论，分析人才需求，制作人才计划。在工作分析的基础上，确定需要招聘的岗位对人才的需求。对不同层次的人才招聘设立不同的招聘程序和招聘方式，包括拓宽招聘渠道，建立笔试与面试程序、题库。对员工进行科学的招聘、选拔与任用，对员工进行事业生涯的设计，进行绩效评价，对内部员工应结合员工培训、员工考评情况等建立人才档案库，使内部流动和晋升机制更加完善。作好招聘工作的评估，例如招聘效率、匹配程度等，用以指导以后的招聘工作更进一步

20、。 32人才的使用建议 321建立稳定的人才吸引机制 企业能否吸引优秀的人才，能否留住人才，我想因该做好三点，即待遇，环境，感情。激励机制科学的运行以保证人才对待遇上的满足。私营企业家还应该认识到人力资本在未来信息时代的价值，把人才真正当做平等的资本所有者对待，寻求彼此的协调一致，企业和人才站在同一条船上，分享相同的成功和喜悦是人才真正的参与到企业经营和利益分享中。另外，一个适合的发展空间对企业吸引和保留优秀人才至关重要，适合的发展空间一般表现在企业对自身发展前途长远规划的企业文化上，有一种说法说“选择一了个企业，就是选择了一种生活”我想就是人才的发展空间和企业文化关系的体现，这就要求企业要对

21、自己有个长远的规划，着眼于打造百年企业，摆脱短期化经营是赢得人才信任的关键一步。例如，日木松下幸之助对松下 电器公司的发展前景有句名言：我为松下制定了250年的奋斗周期，要10代松下人不断奋斗，使这个世界成为物质的乐土。面对这样一个有充分发展活力、以人为本、有充分归属感的企业，人才会很容易地找到自己的舞台和看到自己光明的未来，无论企业提出怎样高标准的目标和要求，他们仍然会选择忠诚地留下。 322建立人才培养机制 中小企业员工的文化素质、技能水平普遍低下，严重制约着企业的壮大和发展。有限的实力又很难在不完善的劳动力市场上引进充足的适用人才，全面改变企业员工的素质。所以，从长远看，必须立足于内部培

22、养，企业发展规划要与人力资源开发与计划配套，要把人才培养作为企业业绩的重要指标。对于高层管理人员，要实行继续教育，使他们掌握市场经济基础理论和现代企业管理知识，对于基层、中层管理人员进行相应的岗位培训，强调团队精神，培养良好的组织和协调能力，对于基层的员工，实行在岗培训，必要时应该选派部分重要岗位职工到大、中专院校学习或到大型企业进修。资金和规模相对较大的企业还可以聘请院校教授和企管专家到企业讲座辅导，提高员工的整体素质。我实习的昆旅集团就常不定期的请有关的专家学者开讲座和论坛来提高员工的业务水平。中国的海尔集团也把“案例教学法”引入企业管理，体现了他们管理中的育人意识。树立育人意识，在用人的

23、同时，着力于员工的思想和业务培训，不仅能提高员工的素质，还可以产生比物质奖赏更持久的激励作用。企业通过企业文化激发员工的上进心，关心他们的成长，并为此提供必要的条件，员工的素质就会不断提高。个人素质提高了，就会产生更高层次的追求，实现自身的发展，员工自身在企业里得到了发展，就会对企业有感情，就会自觉地为企业贡献自己的聪明才智，如此，企业才能发展。企业发展了，才能留住人才和吸引更多的人才。所以，企业用人和培养人是人力资源管理的两个方面，缺一不可。 323建立有职有权的岗位制度 人力资本的有效发挥和潜能的挖掘是依赖于人力资源制度的健全和完善。私营企业家作为企业的创业者在企业经营管理中，最害怕的就是

24、将权力交出去，特别是交给一个企业的外部人。所以实践往往是企业家给了职业经理人一些冠冕堂皇的头衔，却没有权利，也就是经理人有待遇、有责任、无权力，是人力资本使用的缺陷。职业经理人作为企业经营管理的执行者，他必须要拥有自己的工作平台和空间，拥有企业经营管理权和重大事项决策权，这些权力的实施不仅体现了职业经理人人力资本的价 值，同时也体现了职业经理人获取薪酬等级的能力。古人说疑人不用，用人不疑也传达了这样一个信息，即人力资本的能力发挥在于对人力资本的充分信任并放手使用。人力资本更为看重的是企业的发展前景和自己的发展前途。一项调查表明，在这方面可借鉴日本和欧美企业的做法。这些企业以职业发展来吸引和稳定

25、人才。如微软公司，人力资源部制定了职业阶梯文件，详细列出了员工从进人公司开始一级级向上发展的所有可选择职务，并且列出了不同职务须具备的能力和经验，这一机制将企业的发展同个人的职业生涯和奋斗目标有机的结合起来，顺应了人力资木对职业成就和职业发展空间的客观要求 。 33人力资源管理制度化 331健全的激励机制 薪酬机制对于员工而言,关系到自身利益，一个有效的薪酬管理机制，可以有助于激发员工的积极性，为公司带来更大的回报。因此，设计一个体现公平、富于激励、吸引人才的薪酬管理体系也是非常重要的工作。中小企业建立健全激励机制要从克服目前激励机制存在的问题入手。首先，重物质激励，更要重精神激励，真正地做到

26、以人为本。如果一个企业对于员工的全部激励只是物质的话,那么员工与企业投资购买的设备就几乎一样的了，“以人为本”就是自欺欺人。中小企业在人力资源管理中，不能只单单的强调物质激励。精神激励能在更高层次上调动员工的积极性，它的激励作用深度大，维持时间长。精神激励的核心是注重人、关心人、尊重人。精神激励的手段多种多样，如给员工以挑战性工作，实行员工参与式管理，给员工以工作上的成就感等。 332用制度管人 中小企业人力资源管理的基本制度很不健全，员工的录用、晋升、辞退不规范，随意性很大，导致了员工队伍不稳定，员工对企业缺乏归属感和安定感。企业的生产、销售、财务等基本制度也不规范、不系统，员工缺乏必要的强

27、制约束。因此，中小企业必须建立健全各项规章制度，使人才引进、使用、考评、奖惩规范化，使技术分工条理化、明确化。每位员工都对自己的权利、义务、责任非常清楚，这有利于员工对企业的认同，有利于生产效率的提高。在制度化管理的同时，要注重以人情式为重要手段，加强职工的理想信念、人生观、职业道德等方面的教育，挖掘人的精神潜力，培养企业群体精神。要把企业价值观灌输到职工思想行动中，转化为员工价值观，形成企业精神。关心员工生活、工作环境质量，提供条件，满足个人发展期望和精神需求。 333制度要不折不扣执行 制定完备的企业章程、完善的合同， 其目的是为了保证企业健康运行，而不折不扣的实施章程和合同则是实现这一目

28、的的前提。规则面前人人平等。私营企业家存在的一个普遍现象就是行为随意化，个人行为凌驾于规则之上，摆脱不了人治的模式。因此，制度有了，重在执行。不管是内部人、外部人，一律照章办事，依法行事，营造出平等、透明、公正的企业环境 34领导在人力资源管理中的作用 企业的领导也是影响人力资源管理工作成效的关键因素之一。领导在企业管理中发挥着指挥、协调、激励的作用。也是人力资源管理的具体设计，实施和改进者，优化领导管理层的年龄结构、知识结构、能力结构和专业结构，提高领导者的思想素质、业务技能和决策能力，能够在企业的发展方向和核心凝聚力上起着重要的作用。企业高层尤其是民营企业家要使自己树立现代人力资源管理理念

29、，认识到现代竞争归根结底是人才的竞争，是人力资源综合素质的竞争，把人力看作是可以开发的资源，在各项决策和管理工作中都力争体现出“以人为本”的原则，尊重员工，关注和满足员工的合理需求，注重员工的培养和职业发展，尽可能地改善工作环境，提高员工福利待遇水平，为员工提供更多的发展机遇。 国外人力资源的开发，首先强调开发领导者、管理者，其次才是开发员工，企业搞得好与不好，关键是领导者素质问题、观念问题，其次才是员工问题。因为：第一，领导者在企业组织中处于决策层，具有决策权。一个企业能否较好发展，首先要看决策是否正确，而决策是否正确又取决于领导者的综合素质，一个具有远见、思维敏捷、富子创新、敢于开拓，勇于承担风险的领导者，其决策成功的概率必然大大提高。第二，领导者在企业组织中有示范效应，领导者做得好，员工会跟着去做，如果领导者做得不好，很难要求员工，因为领导者在群体中的影响力是要强于普通的员工。第三，民营企业所有权、经营权和决策权高度集中在企业主手里，或是其亲信、亲人手里