作为面试官面试技巧

1、作为面试官面试技巧【篇一：面试官面试技巧】面试官面试技巧【篇二：面试官技巧+如何做好一个面试官+如何做好面 试官之面试】面试官技巧很多高速发展的公司存在一种怪问题。一方面大家抱怨由于业务高 速发展，人手不够。一方面又因为业务忙而不愿意挤出时间来招人， 主官或客观地忽视了招聘工作。 21世纪最贵的是人才。但如何识别 人才，招到优秀的人，不是一件容易的事。为了提升主管的招聘能 力，最近给他们做了一次简单的培训。于是有了以下的总结。一，面试的形式。1. 尊重面试者是起码的职业操守 面试是双向的，是双方了解彼此的 过程。因此首先要摆正自己的位臵，不要给人盛气凌人的感觉。同时，尊重对方意味着面试前要做好

2、功课。大致了解一下对方的简历。 千万不要等面试开始了，还不知道对方的姓名，申请的岗位等等。 在面试开始的时候，一定要简单扼要的介绍自己。这和作为主人， 向登门拜访的客人介绍自己是一样的道理。2. 破冰，让面试者尽快进入状态遇到比较内向或者少言寡语的面试者，例如工程师类型的，要尽快 让他们放松。比如幽默一下，说说今天的天气，新闻等。这样他们 容易进入状态，正常发挥。这里面有一个误区。为了让面试者放松， 让他们上来就自我介绍。这个方法有时候会适得其反。那些没有准 备过的人会紧张得不知道从何入手。3. 多听少说，但不失控制权有不少面试官会在面试中不停的发问。这种方式看似十分主动，但 其实不一定能从面

3、试者身上得到有效的信息。如果在整个面试过程 中，面试官说的比面试者还多，到底是谁在面试谁呢？比较最有效 的方法是让面试者自己多讲，面试官一边倾听，一边根据情况提问， 引导并控制面试者的话题。4. 留点时间qa无论这个时候你是否已经做出了录用或不录用的决定，都要给面试 者一个提问的机会，而且要认真应答。前面说过，面试是双向的。如果你希望面试者能接受这个机会，那么这就是你说服他们的时候 了。或者说，这时候是他们在面试你了。不要因为这个过程中的失 误而失去你所要的人。即使你决定不录取面试者，你仍然要完成这 最后一关。因为虽然你不录取他们，但你希望他们能对你和公司留 下好印象，也许可以帮你推荐更多的人

4、，也许他们改进了以后还会 回来。千万不要低估他们的口碑对公司造成的损害。二，面试中的忌讳1. 不要被简历忽悠了简历是死的，不一定能反映出面试者当下的情况。比如简历上写的 是名校毕业的，又有知名企业的工作背景。但这些都是过去，不能 说明面试者现在的水平。简历往往有水分，或者描述不精确的地方。 比如简历上写的是精通java语言。到底精通到什么程度，只有通过 面试才能大致了解。简历上越是把自己写得优秀的地方，越要去挑 战一下。又有知名企业的工作背景。但这些都是过去，不能说明面 试者现在的水平。简历往往有水分，或者描述不精确的地方。比如 简历上写的是精通java语言。到底精通到什么程度，只有通过面试

5、才能大致了解。简历上越是把自己写得优秀的地方，越要去挑战一 下。2. 不要对面试者有任何假设不要对面试者有任何假设，包括简历上的信息。唯一的假设就是对 方不合格。因此在面试个过程中要想法设法找出面试者的问题，给 最终的决定提供有效的判断依据。有些面试官看到对方有多年经验， 就假设他们在某个方面是合格的，在心理上已经开始放水。还有面 试官看到对方在某些问题上口若悬河，吐沫横飞，就假设对方有经 验，有水平，而主动放弃了追问细节的机会。录用以后才发现此人空有理论，没有动手能力。 会说不会做。录取一个不合格的人，不仅是对公司不负责，也是对 面试者不负责。3. 不要把决定留给下一个人通常，一个面试者要经

6、过 n道面试。最终的结果往往要大家讨论， 或者领导拍板。于是，有些面试官认为自己是开始的关卡，并不重 要。反正决定权在后面。有了这种心理，会很大程度上影响面试的 效果。本来自己可以搞清楚的问题，却把责任推给了后面的人。或 者有意问一些简单的问题，把难题留给后人。其实，无论最终是大要为什么你去面试？4. 不要诱导我们会通常问一些开放式的问题，希望给面试者一个发挥的空间。 但提出问题的方法如果弄得不好，就变成了具有诱导性的问题，弓I 导甚至迫使面试者朝面试官想听的方向回答。例如，你是怎样看待团队合作的？ ”。绝大多数面试者回答时，都会试图讲述团队合作的 好处，因为这是面试官想听的。像这样的问题，答

7、案虽然多种多样， 但很难从中得到有效信息。应对如流的人很可能事先准备过，但实 际工作中不一定能做到。而那些回答得不太好的人，说不定做得挺 好，只是在这么短的时间内总结不出来，表达不清楚而已。因此面 试官在准备问题时，一定要从面试者的角度去考虑一下，看看他们 有什么样的选择。如果面试者没有选择，这样的问题问了也是白问。5. 不要答案，要过程所谓面试，自然要出一些题目考考面试者。特别是技术类型的面试， 出些试题是很必要的。但是，我们要关注的不是面试者的答案，而 是他们怎样获得答案。大家熟悉的微软，谷歌等公司面试时的开放 式问题，其实就是这个目的，观察面试者如何解题。面试官一定要 清楚地知道，哪些答

8、案是死的知识点，哪些答案是活的解决方法。 知识点暂时不知道没有关系，是可以通过学习得到的。而方法则不 是那么容易学得到的。6. 不要放弃细节，细节决定一切最后一点也是最重要的一点，刨根问底的精神。无论简历，还是面 试时的介绍，都是面试者事先准备过，总结过的。这些是他们的穿 戴打扮。要想看清本质，唯一的办法就是让他们脱掉外面的衣服， 充分展示里面的肌肉。面试官一定要注意，追问细节的目的不是拷 问对方，寻找满意的答案，而是试图了解面试者对某方面的理解是 否源于自己的真实经历，某些说法是否可信等等。举个例子，有不 少面试者说自己的优点是学习能力强。然而当具体问到他们最近读 了什么书，看了什么博客，或

9、者在项目中学到了什么东西时，却支 支吾吾，说不清楚。三选择什么类型的人我们招聘的方法，技巧再好，如果不清楚要什么样的人，也是白搭。 这里列举一些我们认为应该选择的人和应该放弃的人。虽然不同公 司招聘不同类型的人，但以下几点恐怕具有普遍性。1. 有亮点好过万金油 选择：虽然有很多地方不如他人，但在某些点 上有过人之处，哪怕只有一点。如果此人在某点上可以比他人做得 更好，更透，说明此人有自己独特的方法或见解，在其它事情上同样可以做的更好，更透。面试官的目的就是要去发现这个闪光的亮 点。放弃：什么都懂一点，但什么都不精通。2. 缺点与信心并存选择：承认并了解自己的缺点，但充满信心。放弃：自信心过度膨

10、胀，认为自己没有缺点；或者过度缺乏自信，在面试过程中找不出 自己的优势。3. 知己知彼当面试有工作经验的人时，他们选择换跳槽的目的很重要。选择：对面试的公司有一定的了解，对自己的职业规划也很清晰，而且二 者的需求吻合。放弃：对原公司极度不满，把原公司说得一无是处；对面试的公司完全不了解；工作时间久了，为了换一个环境。这三 种人一定不要选择。4. 潜力股选择：能够明显地看出他在过去的工作中学到了很多东西，能力得 到了很大提升。善于从工作中学习的人有很大的潜力。放弃：虽然有一定能力和经验，但已经很久没有进步了。这种人在 环境比较好的外企和国企比较多。由于环境舒适，便安于现状，逐 渐失去了进取精神和

11、学习动力。他们虽然有能力，但潜力不大了。 最好还是留在原地不动。一动反而会出问题。有所选择的放弃是智者的放弃； 有所放弃的选择是勇者的选择！ 如何做好一个面试官有三个方面的把握至关重要，一是面试官要做好面试前的准备工作； 二是面试过程中的提问和倾听的技巧，也就是如何熟练运用面试方 法。三是判断的标准把握。（一）做好面试前的准备工作。首先明确面试的目的：选择人才、吸引人才、收集有关求职者能做 什么的信息、收集有关求职者愿意做什么的信息、向求职者提供组 织的相关信息、检查求职者对应聘职位的匹配程度。因此面试官不 仅仅是在面试应聘者，应聘者也在一次面试中通过面试官了解企业， 面试官在面试过程中的表现

12、也至关重要。其次了解招聘岗位的胜任能力要求（通常包括知识、技能、经验等 因素）、绩效期望，为满足岗位的要求，求职者会在未来的工作中 遇到怎么样的障碍和挑战？要克服这些障碍和挑战，应聘者必须要 具备的能力和素质是什么？通过这一系列的问题设计中，我们会对 要招聘的这个职位了解得更多，对求职者的技能要求也会有更深入 的认识和了解，才能更好的设计面试问题，更有效率、更具针对性 的进行面试提问。只有清晰招聘岗位的要求，在提问过程中才能有 的放矢，判断标准才能相应明确。再就是提前阅读简历，为保证面试的有效进行，面试官应提前进行 应聘者的简历阅读，以更充分了解求职者的信息，对简历中的疑点 进行相应的标识：比

13、如应聘者工作衔接出现空挡的原因、频繁转换 工作、最近的培训进修情况、离开上一家公司的真正原因、在上一 家公司的工作绩效等。最后是面试官要熟练掌握面试方法和技巧，面试官应根据应聘者的 应聘岗位的不同，进而选择恰当而有效的面试方法。如果面试官可 以，适当列出提问的问题，问题最好覆盖到本岗位的核心胜任力（设计的面试提问的问题应符合star原则，既：s : situation当时的环境；t: task任务；a: action 行动；r: result最终的结果 如何做好面试官之面试面试的目的是为了认识和了解求职者的素质、能力和经验与岗位的 要求是否匹配，以及求职者对这份工作的态度。面试官所做的就是 从

14、求职者的各种陈述和行为中鉴别求职者的真实表现。面试官如何 提问和如何倾听甄别就至关重要了。在面试中，面试官的提问要满足star原则，即每个问题都要涵盖情形（situation ）、任务（task ）、行动（action ）和结果（result ）。例如，我们首先 要了解应聘者是在一个什么样的情形或者说什么样的背景下（situation ）之下去做的工作。接着，我们要了解应聘者为了完成 工作，上司赋予了哪些工作任务（task ）。接下来，我们要了解应 聘者为了完成这些任务采取了哪些行动（ action ）。最后，我们才来 关注结果（result ）是怎样的，上级以及相关人员对结果的评价如何。 在

15、这个过程中，面试官要综合并熟练运用各种面试方法，以达到甄 别的目的。行为面试法：行为事件面试（ behavioural eve nt in terview ，简称 bei ）是基于行为的连贯性原理发展起来的。其假设前提是，一个人过去的行为能预示他未来的行为。面试考官提出的问题应该让应聘 者用其言行实例来回答，通过了解他过去经历中的一些关键细节， 来判断其能力，而不要轻信他自己的评价。通常面试官要引导应聘 人员按事件发生的时间顺序来报告。如应聘人员的陈述中有跳跃， 就提出问题请其详细介绍，尽量使用简单的问话引导应聘人员讲出 事件的细节，而且要让应聘人员讲过去而非现在的看法或行为。行 为面试中所提

16、的问题，都是从工作分析中得到的，面试官是有的放 矢地向应聘者提问。情景模拟法：情景模拟可以使我们直观地看到应聘者在将来要面对 的环境中的表现。作为面试过程中的一个部分，情景模拟可以在以 下情况下提供行为类信息：有的素质仅靠一般面试无法准确评估。 有的关键素质需要更多的信息。压力面试：压力面试(stress in terview) 是指有意制造紧张，以了解 求职者将如何面对工作压力。面试人通过提出生硬的、不礼貌的问 题故意使候选人感到不舒服，针对某一事项或问题做一连串的发问， 打破沙锅问到底，直至无法回答。其目的是确定求职者对压力的承 受能力、在压力前的应变能力和人际关系能力。压力面试通常用于

17、对谋求要承受较高心理压力的岗位的人员的测试。【篇三：面试官面试技巧训练全攻略】面试官面试技巧训练全攻略一、有效的招聘系统对于目前的组织来说采用一种有效的招聘系统 变得越来越重要了。一般而言非常有效的招聘系统具有以下三个特 征准确性招聘系统可以正确地预测应聘者将来的工作绩效。公平性 招聘系统可以给每一位应聘者公正、公平的机会。双嬴性招聘双方 都可以从招聘中获益。二、迫切的现实需要在现在这样一种竞争激烈的市场中企业处在时 时刻刻的压力之下。这个市场中的劳动力却比以前更频繁地变换工 作单位、职业以求找到一个能够满足他她们经济上和个人需要的工 作。企业因此需要一种招聘方法它可以找到能为企业稳定工作的人

18、 这些人不仅具有工作能力而且还要愿意为企业服务。三、不良招聘方法的后果把一个不适合的人招进企业是代价昂贵的。 企业不但在招聘这个人时付出了许多成本而且更严重的是不合似的 人在企业中可能带来的巨大损失。四、招聘中可能存在的普遍性问 题有效招聘的三大特征即准确性、公平性、双赢性是衡量我们采用的招聘方法的标准。很遗憾我们通常采用的招聘方法中总是存在这 样的或是那样的问题。现在我们根据经验把招聘中可能存在的问题 列表如下。看一看你的组织中是否这些问题面试官遗漏重要的信息/503面试官把过多的精力和时间花在影响工作是否成功关键因素的个别因素他 她们往往只考察到应聘者有限的几个方面而难以获得关于应聘者的

19、完整信息。面试官忽略了应聘者的工作能动性和组织适应性面试官 容易把注意力放在应聘者的工作能力上而因此忽视了面试官的工作 能动性和组织适应性。须知工作能力和工作能动性不同。前者执应 聘者是否具有但当工作的客观能力后者反映了应聘者的一种主观愿 望愿不愿以为企业服务。如果忽视这一点可能会出现应聘者被录用后的低劣绩校表现以及较 高的流失率。面试官问了非法的、与工作无关的问题如果面试官问 了非法的、与工作无关的问题可能会把自己卷入令人生厌的法律纠 纷中或是给应聘者留下非常不好的印象。面试官的问题重复尽管有 时面试官之间需要问应聘者一些重复的问题但是大量重复的问题就 是在浪费面试宝贵的时间不但容易使应聘者

20、生厌而且不能考察应聘 者的全面素质。面试官不能系统性地组织面试如果面试官不能系统 性地组织面试那么他她可能会针对不同的应聘者采用不同的方法有 些应聘者因而处于不利局面。相反一个系统的招聘方法将会很快地 把不适合要求的应聘者据之门外而且花费甚微。应聘者对招聘方法过程不满面试官有时候会在面试中夸夸其谈、罗 里罗唆、粗鲁或思维无序。在这种情况下有些应聘者会拒绝面试甚 至拒绝录用转而它投。糟糕的是企业的声誉也因此受到损害。面试 官头脑中存有偏见或先入为主有些面试官习惯于先入为主地看待应 聘者但是他她们却意识不到这种偏见给招聘本身带来的恶果。面试 官不作记录或很少作记录有的面试官不做或很少作记录他她们依

21、赖 自己的记忆。这样做的结果往往是他她们对面试过程中的第一个人 和最后一个人记得较清而其它的应聘者记忆就不清楚/504 了。面试官错误地理解应聘者的回答面试官在面试结束后总要从收集到的结 果中分析应聘者的回答以便进一步做出判断。有的面试官可能总在 扮演业余心理学家”的角色但是他她们往往错误地从结果中判断应 聘者的个性和能力。面试官做出草率的判断有的面试官会通过一次 会面时的握手或随后的几个问题就做出录用决策但是研究表明如果 他她们能够继续有计划地收集应聘者的情况做出的决策无疑会更好。只依赖面试做出录用面试如果用的好的确非常有用。但是不可以单 纯依赖面试而应该综合其它的方法如笔试、情景模拟以及向

22、证明人 查询等。面试官让应聘者的某项特点左右面试官有时会陷入一种被称作 光轮效应”的现象中即面试官被应聘者的某项强项或弱项左右 做出甄选判断。五、targetedselection方法的引入针对以上我们提到的问题targetedselecti on 方法1】被引入。这种方法能够在不同程度上克服我们以上提到的问题 而且长时间的实践经验表明这种方法行之有效。六、目标甄选法的 组成为什么目标甄选法能够具有准确性和公平性这是因为它由六大 组成部分构成。弄懂这六个组成部分我们可以达到以下目标把面试 和甄选过程的重点始终放在与工作相关的信息上。把甄选过程的各 部分组成一个有效的系统。获得具体的行为分析类信

23、息以便用来预 测应聘者将来的工作绩效。评估应聘者的工作动机。【1】这种方法的中文译法译者暂定为目标甄选法”以下采用本译法或简称ts面试法。/505面试官之间进行系统的纪录信息讨论。做出 合法的、可信的录用。1.1.1.1.素质我们这里给 素质”下的定义为素 质指与工作的成败相关的应聘者知识、动机和行为。如果你是目标 甄选法的面试官那么你的首要责任是收集以下三个方面的应聘者信 息知识行为动机在ts面试法中你应列出可以归入以上三类的几项素 质把它们作为面试所要收集信息的目标。基于素质的面试问题把你 的注意力集中于对待聘工作有重要影响的特定知识、动机和行为上。 以下是一个例子列出了两项工作需要的素质

24、群销售人员销售能力、 说服力交流能力工作动机是否合适计划和组织能力精力决策能力坚 韧力谈判能力主动性影响力领导责任心计划和组织能力决策力进取 心承受压力的能力谈判能力主持会议能力交流能力工作动机如何收 集信息能力/5062222招聘系统ts面试法的系统性保证了它的可靠 性。因为它可以帮助你把从面试、模拟以及向证明人查询几个方面得到 的相关信息做出结构化评估所以可以做出准确的招聘决策。但是现 实中不少组织缺乏这样一种收集信息的系统而且更缺乏用于评估这 些信息并做出招聘决策的方法。之所以会这样主要是因为没有建立 起一种 招聘系统”即在招品种从头到尾应采用的一系列规则和步骤。 在ts面试法中 系统”

25、是指一种具有内在联系的、一步步的招聘过程 用来收集、评估应聘者信息以及做出招聘决策。它可以确保最终录招聘中常常出现的一种情形虽然我们只有一个职位但有许多名应征 者来应聘。一个好的招聘系统可以让企业既有效又经济地从一大批应征者中选 出合格者。我们来举个例子假设我们要通过招聘系统一一ts面试法从大量的应征者中找到两个人来填补通信工程师和地区销售代表这 两个不同的职位下面的图表示了这一流程请注意它们的异同点。另 外素质交叉表帮助面试官来做事先的计划 分清由谁来收集应聘者的某项素质由谁来收集面试者的其它素质。这种有计划的交叉表 可以使我们在获取目标素质的信息时不至于发生遗漏而且我们只需 对一些重要的目

26、标素质由多人考察一些次要的素质可以精简。/507通讯工程师校园招聘ts面试人力资源部ts面试技术主管ts面试技 术部经理情景模拟综合评估、做录用决策向证明人查询发出录用通 知地区销售代表广告一般面试人力资源部ts面试人力资源部ts面试销售部经理情景模拟综合评估、做录用决策向证明人查询发出录用 通知地区销售代表招聘系统构成校园面试官ts面试法人力资源部ts面试法销售经理情景模拟向证明人查询决策能力XXXX顾客导向XXX计划和组织能力XXX责任心XXXX销售能力XXX主动性XXXX工作动 机XXX沟通能力XXXX演讲能力x/5083.3.3.3信息收集有那些类信息 面试官从应聘者处得到的信息可以分

27、为三类工作背景/教育背景/资历/技能一一应聘者广泛的、一般的背景。这种信息的主要来源是申请表或是简历。具体的经验一一应聘者在过去的工作中或相关历史中做过的具体事情。比如有一次该应聘者向他她的小组领导贡献了一个主意。一一该应聘者做过一项大工程的项目预算。一一该应聘者化解了一次和一位小组成员的矛盾。兴趣/动机一一应聘者想从工作、组织和工作地点中得到什么。面试 官应在面试中记录下这些信息并要求应聘者用实例说明。用行为分 析法来确认信息并预计工作绩效认清上述三种信息和目标素质之间 的关系是面试官必须掌握的主要技巧。然而实际过程中对这种关系 的认识往往流于表面所以找不全甚至没找到需要的信息一致做出错 误

28、决策。ts面试法通过收集行为类问 题可以帮助面试官克服上面的缺点。让我们设想一下假如一位应聘者告诉你他她是一个小组的成员曾经 开发了一种新产品。这个信息虽然看起来不错但是却容易误导我们。 这个人在多大程度上参与了小组的开发工作他她在其中起了多大作用积极的作用还是消极的作用小组达到它们的目标了吗他她们开发的产品有没有市场有没有按时完成有没有超出预算收集应聘者行为 类的例子可以帮助我们很好地理解这个人的工作经验并把收集的信 息和目标工作联系考虑。请大家记住过去的行为反映将来的行为。这是ts面试法的精要和基础所在。收集starsstarsstarsstars 为了使我们可以收集到行为类事例ts面试法

29、采用一种称为“ starstarstarstar的技术。一个可以用来预测将来绩效的行为类例 子应该包括/509应聘者曾面临的情形 ssssituation 和任务ttttask。 应聘者当时采取的行动aaaaction。应聘者采取行动后获得的结果rrrresult。star是为了获得行为类例子的三个构成部分的首字缩写他 她可以帮助面试官收集和评估具体的工作相关信息。面试技巧面试 官在面试中应收集行为类例子并且要获得与目标工作相关的不同实 例以便对应聘者的过去行为有一个完整的认识。为此你需要提出的 问题应可以问出每一个目标素质的行为信息。用追问的技巧得到完 整的stars。面试过程中作记录。和应

30、聘者之间保持良好的氛围。按 时、有步骤地进行面试。情景模拟情景模拟可以使我们直观地看到 应聘者在将来要面对的环境中的表现。作为面试过程中的一个部分 情景模拟可以在以下情况下提供行为类信息有的素质仅靠一般面试 无法准确评估。有的关键素质需要更多的信息。应聘者缺乏工作经验。应聘者从另 外的职业刚刚转来。4444动机招聘中对应聘者动机的评价和对其技能和能力的评价一 样重要。动机可以分为三类工作合适度、组织合适度、工作地点合 适度。目前引起对工作不满和员工流失的一大主要原因就是合适度不足。员工有能力做好工作可是因为他她对有些事情不满意所以不 愿已做好工作。动机素质可以帮助面试官考察应聘者的合适度” /

31、5010工作合适度一一一个人能够做好工作但可能不喜欢这项工 作。组织合适度一一一个人可能喜欢他她的工作但是可能对企业的 管理方式和企业文化不满。工作地点合适度一一一个人可能对他她 的工作地点不满意。面试和评估对动机素质的面试和其它素质的面 试形式上不同但也是在收集关于应聘者动机的行为类事例。为了达 到这一点你应该询问具体的动机特征包括应聘者满意和不满意的工 作/角色、组织和地点分别是什么。和应聘者的技能和能力实例结合 在一起我们可以更全面地考察应聘者。5.5.5.5.数据评估面试完应聘者后你需要对收集的信息作评估。信息评估包括两个方面信息分析和信息综合。这两个方面的结合给评估信息提供了一个系统

32、的方法。 信息分析a.把收集到的、有关每个素质方面的信息整理好。b.评估信息的质量。c.给每个素质打分。信息综合 a.和其它的面试官讨论分数 一个一个素质讨论。b.对每个素质的最后分数达成一致。c.所有素质讨论完后做出招聘决策。有关法律的考虑ts面试法由于公平对待每一位应聘者、招聘过程基 于目标素质、有档案记录、面试问题只与工作相关所以具有合法效 力。/5011素质成功的目标瞄准工作需求一个有效招聘系统的第一步 是确认应聘者是不是有进一步考虑的资格。资格是指一些基本要求 比如是否具有合法的公民地位、是否具有一定的教育水平、是否有 驾驶执照等等。资格验证可以帮助面试有效地淘汰不具有基本要求 的应

33、聘者。下一步是确定工作/职位要求这会帮助你把注意力集中在 与目标工作/职位相关的信息收集上进而做出招聘决策。在目标甄选 法中工作/职位的要求被称为素质。素质一一与工作成败相关的知识、 行为和动机。作为一个面试官你需要可以帮助你预计应聘者将来工 作绩效的信息。素质就是你在招聘面试中自始至终应该注意的目标。 下面是一些你可能要考虑的素质注意由于企业现在出现了组织的动 态变化传统意义上的工作概念已发生了改变。有时我们需要分析目标工作角色的要求而不是某一具体工作的要求。 素质的分类所有的 素质可以分为三类技术知识、行为或动机。大多数工作/职位需要应聘者达到这三类中的一些素质要求。技术知识一一许多工作/

34、职位需要人具有某方面的特殊知识例如具有操作某种软件、市场学、财务 管理或者是经同某门外语。多数情况下一份工作所需要得知是不是 段时间内就可以学会的它需要人接受某方面的培训、获取一定的关 键知识以及从过去的经验中成为某方面的专家。行为一一除了考察应聘者是否具有应有的技术知识外你必须评估应聘者过去和技术和 专业知识和技能工作合适度责任心 /5012现在的行为以判断他她是否 能够担当起目标工作。许多目标工作所需要的素质属于这一类比如 责任心、决策能力、计划和组织能力等。动机 除了考察应聘者能不能承担工作以外同样重要的是考察他她愿不愿意承担工作。对 动机素质的信息收集使我们可以判断应聘者是否具有比较好

35、的合适度”该应聘者喜欢什么将从工作、组织和工作地点中获得什么。能够招到对合适度三方面满意的人我们就增加了这个人留在组织中 并有出色绩效的可能性。素质从何而来既然素质在招聘面试中如此重要那么我们要在面试中考察应聘者的各项素质要求从何而来目标 甄选法提供了一种被称为素质分析”的方法可以手工完成也可以依靠计算机的帮助。进行素质分析的过程是1.向目标工作的员工、员工上级以及其它熟悉目标工作的人收集活动/行为、知识和动机的信息。2.分析收集来的信息把它们初步划分到不同的组形成一张素质表。3. 让熟悉目标工作的经理人员根据对于目标工作的重要性评估每项素 质然后根据重要性对各项素质从大到小排序。4.对于经理

36、人员们的评估和排序进行统计最终产生正式的素质列表。素质分析不仅帮助我 们弄清用于考察应聘者的素质的准确性而且明白那些素质对于目标 工作的成败举足轻重。一个典型的素质分析最终产生多个行为类素 质、至少一个技术知识类素质以及三种动机类素质。运用素质的目 的从素质分析中得来的素质群是目标甄选法中不可或缺的部分它们 被用于指导如何去收集信息。主要在面试过程中分析应聘者在与目 标工作相关的知识和行为方面的强项和弱项。做出公平和准确的招 聘决策。帮助确定判断某项工作表现好坏的标准用于招聘过程中。素质结构三类素质在结构上略有差异但是它们基于相同的基本原则。 行为类素质行为类素质由四个部分构成1.名称 对某个

37、特定行为的标称使我们不必每次都要描述某个行为。2. 定义一一给某个特定行为下定义确保术语上的通用性。3.主要行动表现一一主要行动表现是对素质定义的扩展具体指明了一项特定素 质中的行为有什么样的表现做什么和怎么做。某个素质的主要行动 表现一般不随目标工作/职位的不同而改变。假如有两个不同的工作 有一项素质与工作的成败相关那么这项素质的主要行动表现一般是 相同的但是评价的标准可能会不同。例如就决策能力这项素质来说 对一个项目经理的要求就要比对一个销售员的要求高。4.具体的工作活动一一具有相同素质以及相同主要行动表现的个体工作差异在这 一层面上明显表现出来。具体的工作活动是指当我们把素质和主要 行动

38、表现应用到某一具体目标工作中时工作者所表现出的具体活动。 技术知识类素质技术知识类素质也是由四个部分构成头两个部分同 行为类素质一样1. 名称一个方便我们使用的标称。2. 定义一一确保术语上的通用性。3. 知识域一一知识域相当于行为类素质的主要行动表现是对素质定 义的扩展用来说明目标工作需要工作者应该知道的东西。4. 实例一一相当于行为类素质的具体工作活动指明了和某一具体工 作相关的知识域的确切内容。为了更好地理解某一目标工作/职位的行为类素质和技术知识类素质考察每项素质时请思考下面的问题 /5014为了证明某人具有某项素质你期望从这个人的工作/职位中观察到些什么为什么某项素质对于做好一项工作

39、十分重要假如某个人 没有某项素质这对于目标工作意味着什么动机类素质三种动机类素 质工作合适度、组织合适度以及地点合适度同样可分为四个部分1.名称一一一个方便我们使用的标称。2.定义一一确保术语上的通用性。3. 动机源动机源相当于主要行动表现和知识域列出了对工作、组织及工作地 点满意和不满意的一般因素。4.动机源说明一一相当于具体工作活动和实例指明了和某一具体工作相关的动机源的确切内容。为了更好 地理解动机类素质考察每项素质时请思考下面的问题目标工作可以 提供什么工作内容和责任组织的价值观和管理方式是什么工作地点 有那些特点和机会信息和starsstarsstarsstars有那些类信息面试官从

40、应聘者处得到的信息可以分为三类工作背景/教育背景/资历/技能一一应聘者广泛的、一般的背景。这种信息的主要来源是申 请表或是简历。例如应聘者毕业的学校在公司的服务年限工作变换 的次数学历和证书、执照/5015使用某种计算机软件的能力对工作流 程的熟悉程度操作专业设备的能力这种信息帮助我们判断应聘者是 否看起来有足够的经验和自理一般用来确定需要进一步考虑的应聘 者淘汰不合格者。具体的经验 应聘者在过去的工作中或相关历史中做过的具体事情。比如有一次该应聘者领导过一个质量提高小 组。应聘者拿下了一个很大的销售订单。应聘者化解了一个重要客户的 抱怨。这种信息使我们可以进距离审视应聘者过去的工作和经验。

41、它可以让我们对简历中的事实刨根问底获得诸如“ who”“ what ”“ when”“whe稔”“ how”等的详细信息。兴趣 /动机一一应聘者想从工作、组织和工作地点中得到什么。关于应聘者喜欢”和 不喜欢”的信息是我们判断他她工作动机的良好起点。收 集行为实例我们如何确保我们从应聘者那里收集来的信息可以预测 应聘者将来的工作绩效不要忘了目标甄选法的基本原则过去的行为 反映将来的行为。我们应当把注意力放在应聘者的实际行为实例上。 让我们来看几个例子你正在和应聘者讨论他的教育背景。给你留下 深刻印象的是这位应聘者获得了许多荣誉而且被同意推荐读研究生。当你进一步询问他是如何获得这样好的成绩时 一一

42、他花了多少时间 在学习上他的学习习惯等等。你惊讶地发现他自豪地说几乎从不看书。我的专业不难而且知道选那位教授的课容易考过。”你正在和一位应聘者讨论她上个月是如何当经理突然生病帮助”部门工作的。你向她追问她所说的帮助”的具体含义从而了解到她实际上在那段时间里充当了他老板的角色她给兼职工人列出工作计划总结每日账目而 且解决了两名工人之间的激烈冲突。她做得棒极了。当她的老板病 好后特别赞扬了她的工/5016作并推荐她升级。你正在招聘一个擅长 处理日常事务性工作的人。当你问一名应聘者她什么时候对她的工 作最不满意时她告诉你她过去有三个月的时间不得不在做文案送达 顾客手中前的最后检查工作。实际上他们让我做一个校对者那并不适合我。我喜欢组织文案可我不喜欢一行行地检查错误。三个月后 我去找我的老板请求不要再干最后的检查者。”收集行为类实例就是在收集可以预测应聘者将来工作绩效的信息。举例来说假如你正在考察某个人的坚韧力你可以收集当这个人什么 时候坚韧或不坚韧的实例一一他克服困难的次数、坚持不懈的程度 或是经过一、两次尝试后放弃。假如你想考察某个人的建立顾客忠 诚度的能力那么你应该收集应聘者何时使顾客满意过或是试图让顾 客满意但是最终失败了。在目标甄选法中一