综合实训：营销渠道建设管理全过程

1、渠道管理综合实训实训任务选择某一产品，以生产企业渠道经理的角色，来完成其营销渠道建设、管理的全过程。一、实训目标学会市场调研分析并掌握如何确立渠道战略；学会制定选择成员标准并掌握如何甄别成员；学会制定渠道政策并掌握如何激励渠道成员；学会分析渠道冲突并掌握如何解决利益分歧；学会有效评估渠道效率并掌握如何管理渠道；二、背景资料模拟某产品的渠道经理，通过市场调研定位产品、确定目标消费群并综合企业实力以及竞争对手的状况等因素，对该产品的营销渠道进行系统规划与管理。三、实训要求学生选择某一产品，以生产企业的渠道经理为角色，以某一区域、某一省或某一市为目标市场，按照操作步骤认真完成各项任务，填写资料的来源

2、要有真实性与可靠性，保证最终完成的产品渠道建设规划或改进建议具有可借鉴性。四、实训步骤对于生产者而言，渠道就是产品生产线的延续。生产者不仅要通过市场调研生产出符合消费者需求的产品，还需要以目标消费人群所习惯购买的方式（渠道）来迎合消费者，或者创造出为消费者所愿意接受的购买方式来便利消费者。因而，为了让合适的产品在合适的时间以合适的价格卖给合适的消费者，就需要发挥渠道的桥梁作用。作为一名渠道经理，面对错综复杂的市场环境，如何使产品高效快捷的到达消费者手中，对于企业、对于消费者都至关重要。这就需要渠道经理对于产品渠道的建设和管理具有科学的规划思路和实践方法。综合以前所学知识，并将渠道建设管理的步骤

3、系统化总结如下图8-1。图8-1 渠道建设、管理步骤第一步：分析影响渠道规划的因素一、收集产品的相关市场情况不同属性的产品，对渠道的规模要求不同。因此，要确定渠道战略，首先需要分析所选择产品的属性以及影响产品正常使用的因素。（一）产品因素1.产品的种类_2.产品的影响因素_产品的市场规模和密度都会影响到企业渠道结构以及组织形式的选择。而要对市场进行考察，还需要对产品进行定位，确定出产品的目标消费群体，进而以目标消费群体为中心对市场展开调研。请根据实际调研结果来填写产品的市场情况。可以就产品的不同情况对一些指标进行更换。（二）市场情况1.市场容量（1）定位目标市场（目标消费人群）_（2）各市场的

4、目标消费者数量_（3）各市场区域的经济状况（可以以GDP指标来衡量）_（4）经营环境（相关产品的销售情况）_（5）各市场区域的交通状况以及物流发展水平_（6）各个市场区域的实际面积_2.市场密度表8-1 各个市场的密集度（%）市场区域密集度（目标购买人群/各市场面积）市场A市场B市场C二、分析目标消费群体的消费行为未来，渠道的一大发展趋势就是便利。也就是要实现消费者想在什么时间、什么地点买就能买得到。但是，渠道的建设是需要成本的，那么，作为一名渠道经理如何在便利与成本之间实现平衡，就需要对消费者的购买行为进行分析，以精准的应对消费者的需求。不同的消费群体可能会有不同的消费习惯，可以以个别类推一

5、般的方法，对一些有代表性的场所进行踩点调查，并根据该产品在市场中的实际销售情况，对消费群体进行分类描述并填写表8-2。表8-2目标消费群体的购买行为习惯调查表 消费群购买方式消费群1消费群2消费群3购买时间购买地点购买数量购买频率购买组合三、剖析企业的各项实力在分析了产品的属性、市场的规模、消费者购买习惯等因素后，渠道的理想模式及组织结构可以基本确立，但是，理想的规划要落地实现，还需要结合企业的资金实力、管理能力。可以说，企业的实力是渠道建设的制约因素。结合企业固定资产、流动资金等数据来估估算企业的资金实力。（一）资金实力1.各市场的资金投入预算_2.偿债能力指标（1）短期偿债能力指标：流动比

6、率=流动资产/流动负债×100%_（2）长期偿债能力指标：资产负债率=负债总额/资产总额×100%_3.运营能力指标（1）周转率（周转次数）=周转额/资产平均余额_（2）周转期（周转天数）=计算期天数/周转次数=资产平均余额*计算期天数/周转额_4.获利能力指标（1）营业利润率=营业利润/营业收入×100%_（2）成本费用总额=营业成本+营业税金及附加+销售费用+管理费用+财务费用_（3）成本费用利润率=利润总额/成本费用总额×100%_（4）净资产收益率=净利润/平均净资产×100%_（二）管理能力产品流通是渠道的基本职能之一，但是保持产品的

7、快速、及时、低成本的流通，是很多企业的难题。而且，对于渠道成员如何在库存积压和缺货之间游刃有余也不简单。如果在生产企业和渠道成员之间，共用一套软件来管理产品的整个产、销、存环节，就会提高整个渠道管理能力。同样，对于渠道中的信息、资金等要素的流动都可以实现电子化，来提高管理效率。企业的管理能力强，就能适应较大的渠道规模，且对渠道的控制力也会增强。对于企业管理能力的考察可以从企业的员工素质、制度规定、软件应用等方面进行，也可以进行其他因素的补充。1.员工素质（工作经验、学历等方面）_2.制度规定（1）内部员工管理制度_（2）外部客户管理制度_3.应用软件情况（1）人力资源管理方面_（2）财务管理方

8、面_（3）物流管理方面_（4）客户关系管理方面_（5）产销存管理方面_4.补充_四、追踪竞争对手的相关举措在这个渠道为王的市场中，竞争对手的一步捷足先登可能就会导致本企业产品的市场缩小，或者是对产品形成渠道壁垒。因此，要做好渠道还需要研究竞争者的渠道模式研究，并时刻关注其渠道动态。这样不仅有利于企业获得主动权，而且还有助于自身渠道的完善。（一）竞争者的渠道模式_（二）竞争者的渠道动态_第二步：探究与确定渠道战略一、选择渠道结构在完成第一步任务的基础上，会收集整理到与产品渠道建设相关的资料。第二步重在对这些影响渠道建设的因素进行分析，确定渠道战略。采用对比分析的方法，列出假如本企业采用以下渠道结

9、构，是否能达到企业资源的充分利用。也就是综合企业的各方面资源，分析每一种渠道结构的优点及不足点，通过逐一筛选并确定适合的渠道结构。（一）选择渠道的长度1.直销模式（1）适用的市场及原因_（2）不适用理由_2.直营模式（1）适用的市场及原因_（2）不适用理由_3.二级模式（1）适用的市场及原因_（2）不适用理由_4.多级模式（1）适用的市场及原因_（2）不适用理由_5.确定渠道长度_（二）选择渠道宽度1.密集分销（1）适用理由_（2）不适用理由_2.选择性分销（1）适用的市场及原因_（2）不适用理由_3.独家分销（1）适用的市场及原因_（2）不适用理由_4.确定渠道宽度_（三）选择渠道组合不同的

10、渠道长度与宽度对不同的市场，可能产生不同的效果。因而，需要对市场进行细分，利用各种渠道模式（包括渠道长度与宽度）的优点，结合每个市场的特点，进行渠道组合。表8-3 根据不同市场类型选择渠道长度与宽度市场类型渠道组合（多元化渠道）市场A市场B市场C二、选择渠道成员的组织形式生产企业与中间商成员以何种方式进行合作，取决于生产企业的实力、发展战略、产品的市场环境以及组织运行的成本和利润的对比等因素。结合第一步收集整理的相关资料，对以下每一种组织形式进行分析，说明如果企业采用某一形式会带来哪些优势与劣势，并确定高效的组织形式。（一）松散型1.适用的市场及原因_2.不适用理由_（二）管理型1.适用的市场

11、及原因_2.不适用理由_（三）契约型1.适用的市场及原因_2.不适用理由_（四）公司型1.适用的市场及原因_2.不适用理由_（五）确定组织形式生产企业与中间商的组织关系，同样需要进行市场细分。即在不同的市场环境中，生产企业可能会与中间商采用不同的组织形式，所以，需要根据不同市场的区域特点选择适用的组织形式。表8-4 不同市场的适用组织形式表组织形式市场区域松散型管理型契约型公司型组合型第三步：制定政策与选择成员渠道模式已经确定后，渠道成员的类型也就基本确定。但是渠道成员的经营能力参差不齐，需要对其进行选择。在资金能力方面，可以通过平均购货金额、缴纳保证金额度以及固定资产等指标来考察。网点密度是

12、对成员销售能力的反应，一般，网点数量越多，销售能力也就越强。渠道成员的服务能力，尤其是面对消费者的成员服务能力，直接会影响到消费者对产品的态度，可以从产品的摆放、服务人员的数量、消费环境、有无缺货现象等方面来进行评价。另外，成员的经营经验、声誉以及影响力等这些反应成员综合能力的软实力因素也需要考核。作为生产企业方的一名渠道经理，需要结合前期收集的有关产品市场信息、消费者需求、企业实力以及竞争对手情况等资料，制定选择渠道成员的标准。一、制定选择渠道成员的标准（一）合作意向_（二）资金能力1.固定资产（营业面积、仓库面积、运输工具等）_2.平均购货金额表8-5 不同等级中间商成员的平均购货金额表等

13、级 金额平均购货金额（万元）一级代理商（经销商）二级代理商（经销商）三级代理商（经销商）大型零售商其他重要客户3.保证金缴纳额表8-6 不同等级中间商成员的保证金缴纳额表等级 金额保证金缴纳额（万元）一级代理商（经销商）二级代理商（经销商）三级代理商（经销商）大型零售商其他重要客户4.对成员资产负债表的分析（收入、利润、亏损等情况）_（二）网点密度表8-7 不同等级中间商成员的网点分布密度表 网点情况等级网点分布面积网点数量网点密度一级代理商（经销商）二级代理商（经销商）三级代理商（经销商）大型零售商其他重要客户（三）服务能力1.产品形象展示（1）产品摆放_（2）产品存货量管理_2.相关产品销

14、售（1）竞争性产品_（2）互补性产品_3.人员服务质量（1）服务人员形象_（2）服务人员数量_4.消费环境_5.售后服务_6.补充_（四）综合能力1.相关经营经验（经营资质、管理经验及制度）_2.信誉（信用度）_3.平均日客流量_4.经营能力表8-8 不同等级中间商成员的销售额要求等级 金额销售额（万元）一级代理商（经销商）二级代理商（经销商）三级代理商（经销商）大型零售商其他重要客户（五）确定渠道成员在选择渠道成员时，对以上各方面要求的考核并非是均等化的。也就是，各因素在选择标准中所占的比重是不同的，需要根据实际情况，对各方面要求赋予权重，可以通过百分制打分并最终确定不同等级的成员。表8-9

15、 依据各因素考核渠道成员因素权重一级代理商二级代理商三级代理商大型零售商资金能力网点密度服务能力综合能力其他二、分配渠道任务上一阶段制定了渠道成员的选择标准以及对渠道成员的确定，接下来就是给成员分配渠道任务。每一位成员由于自身资源的差异，所擅长的工作也就不同。因而，在分配任务时，要充分考虑每一环节的成员情况，尽量做到趋利避害。（一）生产企业的任务_（二）一级代理商（经销商）任务_（三）二级代理商（经销商）任务_（四）大型零售商任务_（五）其他_第四步：激励与控制渠道成员一、制定渠道政策在渠道建设中，虽然已经确定了渠道战略，选择了渠道成员，但是为了渠道更好的运转，还需要制定渠道政策，不断激励渠道

16、成员以开拓更大的市场。渠道政策可以从以下两方面来制定：（一）奖励或支持性政策1.直接返利政策（1）返利形式_（2）返利策略_（3）返利结算方式_（4）其他_2.间接激励政策（1）协助成员进行人员培训_（2）积极开展促销活动_（3）帮助成员实施科学管理_（4）补充_（二）限制或规范性政策1.各成员地区覆盖规范_2.各成员顾客覆盖规范_3.各成员交易价格规范表8-10 交易定价体系各不同环节价格零售价促销价建议价出厂价批发价4.各成员品类销售规范_5.补充_二、激励渠道成员要提高渠道政策的作用效果，首先还需要对成员的需求有所了解。其次，有针对性的提出各种激励办法。（一）了解成员的需求处于不同阶段的

17、渠道成员，对渠道的利益诉求也会不一样。在已确定的成员中，需要对各个等级的成员需求进行分析，并对成员需求进行归类。1.利益需求。主要指渠道成员不愿承担过多的销售费用，但希望通过销售有一定利润空间的畅销产品而赚取利润。这种诉求主要出现在成员成长的初期。具体来看有：（1）获得广告支持_（2）产品支持_（3）现金奖励_（4）销售区域利益_（5）存货压力_（6）补充_2.等级需求。主要是指成员希望能获得一些渠道控制权，在其他成员中有一定的声望，得到其他成员的尊重等情感需求。（1）对其他成员的控制权_（2）对产品的控制权_（3）获得其他成员的认可等_（4）补充_3.成长需求，主要是指成员想获得更大的发展空间。（1）产品知识培训_（2）管理知识培训_（3）咨询服务_（4）补充_（二）选择激励方式根据不同成员的需求，结合企业的渠道政策，来积极引导成员开疆扩土，提高渠道效率，并最终实现生产企业与渠道成员的共赢。表8-11 不同成员的激励方式不同等级 激励方式直接激励间接激励一级代理商（经销商）二级代理商（经销商）三级代理商（经销商）大型零售商三、控制与管理渠道成员（一）合理控制渠道渠道是由利益诉求各不相同的成员组成，渠道需要在各成员的合力下运转。要想控制渠道，需要渠道权力，产生其他成员的依赖感。而有些成员