生产组织管理办法门窗公司

1、生产组织管理办法第一章总 则为促使生产系统有序运作，明确责任，明确流程，特制订本办法。本办法规定了生产组织管理的主要工作职责、工作标准及相关制度和考核、奖励等事项。第二章下单流程第一条营销服务部每周一、三、五按各厂产能下一次订单，下单原则按照各类产品供货生产周期分类下单（分小表号）执行，便于断表及计算工资，样品或特急件可以单独排表临时下单，经部门领导审核后以供货表样式在当日16:00 前将电子文档传各厂综合管理部、物料管理部、技术管理部，若营销服务部下单时间在16:00 以后传各部门，供货表时间自动更改为第二日。流程为：营销服务部下单员将订单-在ERP系统上传各厂综合管理部-各厂综合部主管（调

2、度）订单于当日16: 00上ERP系统导由供货表-次日上午10:00各厂综合部主管（调度）供货表发-各车间主任。第二条各厂下单分单原则：（一） 一厂分单下单原则：1、标门（分2 表） ： 60#防盗、防火门、内开外带框（含普框） 、全框、子母门，70 钢质、防盗、防火门，单开、子母门（子母门每表数量不得超400 樘） ， 90 钢质门、100 防盗门 （ 深拉花型除外） 为一表； 80 无缝门 （下单数量必须达到10 樘以上） ） 、外购花型、贵族产品深拉花型：兴87、 88、兴 96（每表控制在100 樘）、 90、 100 横竖拼装门为一表；2、非标（分3 表） ： 50 钢质防火门老结构

3、一表、新结构（数量控制在300 樘一表） ； 60、 70 钢质门防盗门，90 子母门、 90 防撬门为一表；70 钢化玻璃电控门，30、 40 矩管电控门， 80 钢化电控门、特殊非标门、防火窗一表。（二）关于二厂接单要求：1、 二厂产品分类为：60、 70 钢质门单开，60、 70 防盗门单开、60、 70 防火门单开、50 新结构防火门单开。2、 营销客户服务部下单前后必须对产品进行分类，二厂产品分类为：钢质门、防盗门为一表；防火门为一表；50新结构钢质防火门为一表。3、 二厂综合管理部在接到订单后将50 新结构钢制防火门从OA传一厂非标车间制作施工单，其余产品分厂审单、制供货表、外协加

4、工单传相关部门。（三） 、三厂下单分类：钢木质免漆、钢木质和木质油漆（一底一面）、恒大套装门和木质贴面（两底一面）（四）木门系统下单分类：（ 1） 、钢木室内门；（ 2） 、实木门：实木复合门、拼装门、原木门，（ 3） 、钢木装甲门以上分单由营销服务部下单前进行分单下至生产厂第三条供货周期：标准产品不得超过25 天；非标产品不得超过30 天；通道防火门系列产品不得超过35 天；套装防火门不得超过45 天；贵族系列产品不得超过40 天；特殊产品不超过50 天；第四条各分厂综合管理部严格执行按照产品周期接单，营销服务部按照产品供货周期分类入库并分单断小表号。第五条为弥补材料采购周期和制作周期之间的

5、差异，营销服务部每周三、五将即将下单的有效订单提供给物料管理部，便于物料管理部提前计划材料。若因有效订单提前计划材料需更改请与物料管理部核实后再更改，否则造成损失由营销客服服务部承担责任，物料管理部接营销服务部订单后及时审核材料情况，对缺料订单予以标记，相应地在每周五、一回传营销服务中心。营销服务部根据材料状况下单，以利于产品及时制作。第六条客户下单产品需制图的，由经办人填写图纸设计申请单，营销服务部部长签批意见后传技术部（非标车间）安排制图。图纸经客户签字确认后传生产单位，并建立图纸收发记录。第七条特异型产品或客户有特殊要求的订单，由营销服务部组织技术、质量、生产、物料部门对订单进行评审，

6、评审记录经总经理签批后下单。工艺评审记录随供货表传综 合管理部。第八条中途需更改或停单的产品，由经办人核实生产进度后填写订单更改申请单，未制作产品直接停单，已制作产品传物料管理部根据产品制作状况核算损失费用，由营销服务部领导落实责任，无损失由综合管理部部长签批，经生产厂长签批后传综合管理部、物料管理部、技术管理部（涉及防火门更改）。综合管理部负责将订单更改申请单、停单申请单下发到生产车间。第九条急件货源由经办人核实材料后填制急件申报单 ，经营销服务部部长审核后报生产总监签批，然后传物料管理部和综合管理部进行开料制作。流程：签批急件单：营销服务部下单员拟制-营销服务部部长签批-门窗公司生产总监签

7、批-各分厂执行各厂综合管理部部长（调度）每日跟催-相关车间主任 每日跟踪-异常情况（及时汇报）-分厂厂长跟催确定时间 -告知客户货源情况第十条生产供货表作为掌握、调控生产进度的依据，综合管理部有权对供货表进行审阅，对不符合要求的订单进行协商或经总经理签批，对责任人进行处罚，并按照流程在OA系统进行退单，流程为：各厂综合管理部接单员-综合管 理部部门领导审核-各厂厂长审批-生产总监审批f公司总经理批准，退回营销服务部第三章生产组织中的职责第十一条生产厂坚持周例会制度，及时主持召开生产 例会（如遇节假日或特殊原因，另行安排），传达各级会议精神。分厂职能部门在例会中通报上周工作完成情况，安排 本周工

8、作。各车间提由要求解决的问题，由相关部门协调解 决。会议记录经整理、签批后下发各相关部门。第十二条分厂每季度组织召开节能降耗攻关课题及 生产成本分析会，通过攻关课题总结和成本分析，对分厂的 成本控制进行指导、监督和检查。第十三条生产厂在生产组织上要按照“四清”管理，即清材料、任 务计划、滞留订单、急件、样品（协调事项）；车间主任 要根据每天的供货表认真清理和填写“四清表”，每天下 班报次日“四清表”报综合管理部，综合管理部汇总后报 厂长协调处理。必须确保员工上班有事做，减少窝工现象O第十四条分厂严格实行分级管理的原则，厂长主要管理 部长、车间主任；车间主任要将工作任务落实到每位工人头 上。充分

9、发挥车间主任管理职能，车间管理以车间主任为核 心。各车间必须建立车间生产组织实施方案，方案涵盖整个车间事务，包括产量、质量、安全、现场定置，细化到具体人做什么事，确保车间骨干人员职责明确，保障生产正常运转。第十五条严格执行按照各类产品供货周期断表（小表号）生产的原则，原则上无材料综合管理部有权不接单，特殊情况总经理签批无材料接单时供货周期在下单时由营销服务部与综合管理部协调材料情况后明确具体时间，公司要建立断表供货的三级检查机制，车间、分厂、公司都要对断表生产进行监督检查，对未执行断表生产的车间要进行考核。特殊情况无法断表生产的要经营销服务部签字确认报总经理批准。第十六条在生产环节推行“一天工

10、作法”，就是在生产过程中出现的问题必须在当天得到解决或提出处理方案，决绝不允许将问题过夜。各厂厂长要主动收集和发现问题，并积极的解决问题。第十七条物料管理部根据营销服务部订单，负责材料申购、入库收发和跟踪督促材料采购进度，对库存物资合理调配，特殊情况在1 个工作日内申报代用，保证生产组织顺利进行，对因物料计划失误、采购不及时影响产品延期综合管理部有权进行责任追究，由责任单位落实责任人。第十八条设备安全部门全面掌握设备设施的运行状况，保障设备完好。根据设备状况下达检修计划，提前2 天向有关单位下达通知。机修、 电工在现场的工作由车间管理，车间主任有权对设备维护、检修不尽职的机修、电工按相关文件进

11、行处罚。第十九条技术管理部在新工艺下达或生产工艺变更后，必须对相关人员进行传达，并组织培训学习，经考核合格后方可继续作业。第二十条综合管理部按订单调配生产资源、监控生产进度，负责对本厂技术、质量及设备维修管理的综合协调和督促，对各车间生产计划进行督促和考核。对于异常情况负责与外界沟通协调，为完成生产任务提供平台服务。第二十一条各厂因缺材料、设备故障或滞留订单（一厂大于 20000 樘，二厂10000 樘，三厂20000 樘）等问题，造成各厂滞留订单数量大于正常供货周期时，由相关责任部门承担考核。各厂生产主管部门协调营销客服服务部对供货时间按相关规定重新排表每月1 次。第二十二条综合管理部每月末

12、编制下月生产计划，经权限领导签批后下发各车间，车间按计划组织生产。第二十三条综合管理部每日9:00 前编制门窗公司生产日报表，通过OA系统呈报公司各级领导。日报表包含 各车间产量、材料及滚动计划完成情况等信息。第二十四条综合管理部每天10 点前收集、检查各车间四清表，然后深入现场了解生产动态，对存在问题及时协调处理到位，不能处理的及时汇报主管领导。第二十五条综合管理部每日下班前将生产进度录入电子文档，选择有效方式与营销客服服务部共享电子供货表，便于客户查询制作进度。第二十六条综合管理部安全调度每日对厂区内的机械防护、安全警示、持证上岗、设备标牌、消防、文明卫生等进行检查完善，推动标准化建设落实

13、和发展。第二十七条车间按生产组织实施方案进行车间管理。为确保各车间事务公平公正明确，对车间职责及运作流程、工序工价、计件数、生产安排、会议安排等进行张贴公示，接受员工的询问、监督。第二十八条车间推行早会制度，生产日8 点 10 分前召开早会，通报昨日生产情况，安排当日工作，通过生产计划四清表准确下达生产指令，对各工序、岗位制定相应的生产计划，并与考核挂钩。第二十九条车间调度、工序负责人、质检接到生产指令后按业务范围、职责、及工艺流程，做好本作业区的日常生产组织与运行管理，确保日任务完成。如未完成，车间主任按车间管理办法进行考核并公布。第三十条车间调度、工序负责人、质检在日常生产组织运行中发现问

14、题及异常情况时，应立即与相关部门联系，协商解决，无法自行解决的，及时向主管领导汇报。第三十一条生产过程中车间主任通过供货表掌控生产进度，遇材料缺失及时打停工待料单，停工待料分为应急材料和预备材料，经物料部门签字确认后传综合管理部，调度在供货表中作以标记。第三十二条车间内每道工序以下道工序作为自己的用户，树立用户第一的思想，对本工序生产的半成品做到保质保量。工序负责人对生产工序各种原始数据，包括质量、设备、缺料等情况及时准确进行记录，汇总后妥善存档。第三十三条各车间产品交验单在规定时间内传综合管理部（夏季下午7 点前、冬季下午6 点前） ，特殊情况经汇报后可延期至次日早上9 点前。交验单内容准确

15、，字迹清楚，不得涂改。第三十四条: 货源查询流程：1、客户致电-营销服务部专职查询人员-咨询各厂 综合管理部部长-建立登记表当日内-营销服务部专职查 询人员-告知客户货源情况。2、客户致电-咨询各厂综合管理部部长-查询确定 入库时间-告知客户货源情况。第三十五条：货源协调流程：OA系统或1、客户-营销服务部部长-营销服务部部长现场协调-各厂综合管理部部长明确最短供货时间-在电话告知客户最新供货时间2、营销服务部部长（下单员）-各厂综合管理部部长-在O A系统上每周综合通报一次货源生产进度状况第三十六条外部返修产品制作遵从产品质量管理办法第五章。内部返工产品按“谁返工，谁跟踪”的原则追溯到车间，

16、由车间主任确定跟踪人员，时间限定为：钣金车间 1 天、组装车间1 天，表喷车间2 天，装配车间1 天，非标前段 2 天，后段1 天。第三十七条样品制作遵从样品管理办法。凡订单产品有特殊颜色要求的，遵从色板管理办法。第四章委托加工第三十八条所有外部来料加工、委托加工的业务一律由各厂综合管理部承接，并下达生产计划，按时间要求组织完成并填制交验单交接。物料管理部负责核算能耗、人工、材料费用，经总经理批准后执行。第三十九条委托加工双方应在委托加工单上明确交货时间，加工完成后，被委托方开据兴事发门窗有限责任公司产品交验单，交接双方签字后，此两联中一联送物料管理部作为成本核算和工资拨付的依据，另一联留被委

17、托方存底。第四十条特异型颜色委托加工，下单前应由厂长签字增加结算价和销售价，此增加的结算价应由委托加工厂（车间）拨给被委托加工厂（车间）第四十一条集团各公司委托加工材料成本及能耗按公司工艺定额标准拨付，工资按现行工资拨付，特殊情况下由各厂申报核定。OA申报结算流程：由委托加工单位申报-物料管理部核价-被委托方综合管理部确认-被委托方厂 长审批-委托方总经理签批-被委托方总经理签批-各厂 综合管理部安排生产。第五章考核及奖励第四十二条以上工作项目由综合管理部负责推进，公司各级按文件制度检查计划严格检查。违反以上条款，按 50元 / 项考核。第四十三条产量未完成按20 元 / 天考核车间主任，周产

18、量完成免除当周日产量考核，月产量完成，免除当月产量考核；不服从、配合按50 元 / 次考核并扣分。第四十四条未按要求传递订单更改、不符合要求订单下至生产上的按20 元/ 次处罚责任人。第四十五条营销服务部、各厂综合管理部根据延期供货情况考核相关责任人，协调货源按20 元 /户 . 天，普通门按10元/户.天，样品门按照样品管理办法执行，中途赶制急件可抵扣延期考核。第四十六条客户（业务经办人员）禁止到车间安排货源生产、扰乱正常生产秩序，直接按照100 元 / 次考核责任 人，并对违规指导生产出现问题负责。第四十七条外部返修产品超3 个工作日未办理手续直接进入返修区域，对直接责任人处罚100 元 / 次，无责任人由返修人员在一周内清理交废料处理库房直接作利用料处理。第四十八条急件、 样品缺材料汇报机制：各车间在1天内通过“四清表”汇报分厂综合管理部、综合管理部在 1天内通过“四清表”汇报传物料管理部，物料管理部在 1 天内传商贸公司，商贸公司在1 天内回复公司物料管理部及相关部门，若因各环节未按照以上要求执行，按照50 元 / 天考核责任单位。第四十九条对以下情况实施奖励：（ 1）在协作公司生产经营正常进行，解决某项非本职工作，又对全局起重要作用的单位或个人。（ 2）在生产经