全面预算管理在建筑施工企业的应用

1、全面预算管理在建筑施工企业的应用难,摘要：全面预算管理作为现代企业常用的管理手段，在各企业的应用情况不尽相同。但实际工作中，很多企业还存在这样或那样的困 主要表现在全面预算管理结构、编制科学性、预算执行能力和预 算人员 能力方而。本文基于全面预算管理在应用中的困难和问题，根据具体实 践，总结经验教训，有针对性地提出了优化全面预算管理的 建议，希望 在优化组织结构、细化编制工作、推动标准化及强化绩效 考核等方而为 各建筑企业增强全而预算管理能力提供一定参考。关键词：全面预算管理;企业管理;建筑施工企业、全面预算管理对建筑施工企业的意义现阶段，建筑施工行业竞争日益激烈，加之疫情导致复工复产时间推

2、迟、成木费用抬升，想要在市场确立优势，就必须加强管理，不 断扩大 企业规模，以强管理降成本、以扩规模保利润。作为一项重要的管理工 具，全面预算管理一方面可以提升企业对全业务、全流程、全过程的管 控能力；另一方面，通过强化日常监督、管理与分析，可 以及时发现管 理过程中的漏洞和问题，及时修正方法，以确保完成企业全年经营目标。另外，全面预算管理可以更好地传导企业经营目标，将企业目标具体化到 管理的每个环节，使各单位、各部门目标明确，在生产经营活动中形成合 力，协同一致为完成企业的经营目标共同努力。、全面预算管理在实际应用中可能存在的困难 （一）财务部门从牵头变独立完成由于绝大部分企业的全面预算编制

3、工作由财务部门牵头、负责，导致其他部门重视程度不够，对经营预算的要求有所放松，使预算的科学 性和准确性受到影响；有的企业仅根据经营指标简单编制几项财务预算 的主要指标，未根据基层项目实际完工及剩余业务量来编制各 预算指 标，不了解整体项目运作及合同节点，所编制的预算很难得到 有效执 行，预算执行率将大打折扣。（二）预算编制不科学 方面，有的企业财务部门审核功能弱化，如后勤费用大部分由各部门自行上报，预算全盘接收，导致全而预算管理在控制非生产性 支出方 而失效；另一方面，有的单位财务部门过于强势，长臂管辖经 营预算, 影响经营人员职业判断，导致经营预算准确性、科学性下降。另外，预 算未能准确研判

4、风险及内部控制缺陷，没有形成预案，不能 预估风险及 带来的损失。还有的单位使用简单算术平均方式分解全年 任务，未能体 现出行业及企业不同时段的经营特性，如节H假期、天 气情况对施工企 业在成本、收入、利润、资金等方面的影响，降低了全而预算管理阶段 性分析的效用，也给预算完成不好的单位以蒙混过 关的机会。（三）预算过程管控不严格部分单位只重视结果，不注重全而预算的过程管控，没有定期对预算执行情况及时跟踪、分析或是考核，导致部分企业、部门紧迫感 不强, 对预算执行情况的分析仅靠自觉，不能及时发现预算执行过程中的不足, 无法有针对性地及时调整工作思路及方法，不能有效提高企业管理能力。（四）预算编制人

5、员水平良莠不齐由于建筑企业资质取得难度大、工程建造时间长、工程项目地域跨度大、人员流动性强、工程项目利润较低等特点，导致项目预算人 员之间 交流难度大，人员轮换、流失频繁，一线的全而预算编制和管 理人员大 多为兼职，很难有系统的一线全面预算编制及管理人员。甚至有的项目 临时安排毫无经验的项目人员来编制预算，导致编制人员 对预算的理解 程度各有不同、水平能力各有高低，使预算源头数据口径不同、质量不 佳，底层数据很难满足全而预算要求，进而导致预算 在执行阶段出现较 大偏差。三、全面预算管理的应用建议（一）强化组织领导应在董事会领导下，组建以一级企业负责人为主任、经理层等高级管 理人员为副主任、各部

6、门主要负责人为委员的预算编制委员会，下设办公 室，由总会计师兼任办公室主任。预算编制委员会应要求二 级以下分、 子企业成立预算编制委员会或预算编制领导小组，接受一级企业预算编 制委员会直接领导；各项目设立预算编制责任人，接受 二级预算编制委 员会或预算编制领导小组直接领导；各级职能部门加 强对下级职能部门 预算编制业务的指导，并从下级部门收取相关编制 数据。预算编制委员 会应制定各职能部门预算编制职责，明确各职能 部门分工，对分工有重 叠、交叉的，委员会办公室应及时协调相关部 门共同合理、高效完成预 算编制任务。尤其是各级财务部门，要认清 部门职责、权限、分工，充 分发挥财务的监督、管理职能，

7、一方而防 止审核、控制缺失，做好对费 用类预算的审核，对专项费用强化成果审核，对责任费用做好总量控制, 通过建立调节基金的方式解决合理 合规费用缺口；另一方面，财务部门 不应干预经营预算，防止自身因素影响经营人员的职业判断。（二）增强业务间联动强化全而预算管理与其他专项工作的联动，如与“两金压控专项工 作联动。随着建筑企业资金紧张程度不断上升，资金管理己经成为 建筑 企业管理活动的重中之重，通过将项目回款预算与项目“两金情 况做 分析对比，发现项目回款预算与“两金压控考核指标不一致的，要认 真落实项目回款预算，防止人为调低回款预算、降低考核压力。再如强 化全而预算管理资金预算与合同评审的联动，

8、在合同立项、评 审过程中 做好资金需求量审核，根据预算现金净流量情况评估公司资金供应能力, 保障资金链安全。另外，要强化全面预算管理与项目管 理工作的联动, 高度重视作为预算编制基础的业务量预算，关注施工 组织计划，确保业 务量预算的准确性。要关注项目二次经营，及时预 估可取得的工程签证 和工期索赔金额，确保业务量预算的全而性。增强全而预算管理各模块 之间的联动，如全面梳理经营科目与财务科目，分析差异原因，建立两套 科目的“翻译机制，提高预算及其执行的准 确性；再如强化全面预算 管理与全面风险评估、内部控制评价体系的 联动，注重对不确定因素的 提前估计，全面摸排企业木年风险及内部 控制缺陷，提

9、前预估损失，并 提前谋划补损方案，确保全年预算执行 到位。（三）加大预算考核力度 方面，建筑企业可根据实际企业运营的时间周期，合理分解全 年指标，可以对前三年收入、利润的每月确认情况进行分析，充分考 虑如 春节、南方雨季、北方冬季等对收入、利润的影响，建立科学合 理的月份分解指标。另一方面，有条件的单位可以引入全面预算绩效 考核机 制，努力建成全方位、全过程、全覆盖的全而预算绩效管理体 系，通过 预留部分绩效薪金或收取风险抵押金等方式，有效落实全而预算绩效考 核评价机制。条件不成熟的单位可先由二级企业及项目经 理部领导人员 执行全而预算绩效薪金体制，逐步过渡至全员参与，用考核和个人薪金 促使企

10、业全面预算管理能力不断提。另外，全面预算 绩效考核最好按月 或季度进行，并及时公布结果，总结执行情况，形 成全而预算绩效考核 定期例会制度，督促执行不力的单位及时整改，并制定整改方案，挖掘 全面预算管理工作亮点，总结成功经验，做好 典型案例推广，为各级企 业下一考核期内改善工作思路或方案提供参 考，确保全年目标实现。（四）推进全面预算标准化只有不断提高全面预算管理工作的标准化水平，才能降低预算人员水平不一、更迭较快对预算编制及执行的负而影响，逐步向管理制 度 化、制度流程化、流程表单化、表单信息化发展。第一，一级企业 各职 能部门应充分研讨职责范围内的预算工作方法，制定标准化表格，编制 填表说

11、明，二级及以下分子企业预算编制人员仅需填制标准化表 格即可 完成木级企业的预算编制工作，从而确保集团各级企业预算编制口径一 致，数据来源相同，数据加工处理方法一致，进而保证预算准确性。第,要充分调研基层单位情况，倾听一线人员意见，对不合时宜、实际 操作性不强的预算表格及时予以调整，对完全没有作用 的表格要及时清 除，并根据实际需要增加预算表格，保证预算编制的科学性。第三, 级企业职能部门还要及时组织培训，充分了解二级 及以下对口职能部门反映的困难，为二级及以下企业预算人员提供有针对性的培训，增强各 级职能部门的业务认同感，拉齐预算人员编制 水平，提高效率，节省预 算编制及管控时间，为下一步指标执行、指 标分析打下坚实基础。四、结语综上，全而预算管理是促进建筑施工企业提高企业管理水平的重要 工具，好的全面预算管理既可以合理规划全年经营计划，又可以加 快企 业战略的传导，保证企业经营上下统一，还可以提升企业的过程 管控能 力，确保企业经营目标的最终实现。参考文献:（1）侯龙文，侯岩，何瑛现