企业再造成败的关键

1、企业再造成败的关键 做好企业再造的准备工作选好企业再造的领导人企业再造，首先必须要有一个具有创新意识，并能意识到变革重要性的资深领导。 这并不是随便哪一个资深领导就能胜任的。一般来说，企业再造的领导人一定要了 解再造，由衷地相信再造，并愿意全力以赴。其次，领导人必须精熟业务，全面掌 握业务情况和财务状况，并了解其中的互动关系。事实上，也只有注重流程、能够 全面思考流程的领导， 才能领导再造。 总之， 选择再造领导不仅要考虑资历与权威， 其理解力和正确的心态也是关键。Intel 的总裁格鲁夫是在二战中逃离匈牙利的犹太人，其危机感比一般人强烈，市 场敏锐度也高于常人。 Intel 能够不断创新，再

2、造成功，与这样的领导人不无关系。 对于整个公司而言，善于创新的 CEO!关键；对于下面部门而言，敢于不断变革的 部门经理则是灵魂人物。台湾宏基电脑公司（ Acer ）的总裁施振荣在谈到企业再造中领导人该扮演什么样的 角色时，认为领导人要不懈地动脑筋，想新点子。然后，要不断从各种角度想出不 同的说服点，天天强调和推动，并不停翻新招数，挖掘一些新效果以证明成效，给 还没有成果的单位信心与压力，让大家知道是在玩真的，公司就会不断动起来。同 时，他又认为，当领导人提出创新概念的同时，若是有实际负责的主管称职地加以 诠释与执行，效果就会更加显著。因为，位居前线的主管会比领导人更了解实际的 需要，所以由他

3、们来诠释这些模糊的再造概念，会更具说服力。也就是说，领导人 的任务，首先是提出创新思考，并将原本概念模糊的新策略具体化，在内部沟通， 形成共识，然后明确宣布行动方案，其他同仁则扮演将策略传达、执行与放大的角 色，环环相扣，这些都非常重要。建立适度的危机意识建立适度的危机意识是企业再造成功的起点，这一点至关重要。企业什么时候会发 生危机，是难以预料的，必须有随机应付危机的准备。一个集体如果对于面临的危 机缺少共识，这个集体就很难同心协力，再创佳绩。据哈佛大学的约翰科特教授 的调查研究表明：约 50%的企业再造流产于这一阶段。其中一个很重要的原因在于 耽于现状，不愿面对存在的问题，以及畏惧解决问题

4、中必须克服的困难。许多企业 潜在的最大问题就是过于耽于现状、停滞不前。IBM与Digital电脑，这两家显赫 一时的公司，一度因为过于耽溺安逸而忽略外界环境的变迁，以至出现经营危机。勾画清晰的远景远景展现了企业再造后企业的总体发展趋势以及应取得的结果。改革伊始，再造工 程指导团应向企业的有关方面，包括客户、股东、员工等等方面，详细勾画企业远 景，使他们清楚了解企业所要进行的改革以及可能带来的变化。企业再造尽管其最终结果可能会很好，但在变革过程中，还是会出现很大波动，甚 至可能会带来损失， 诸如业绩下降、 失业等。 同时，几乎所有员工既有的工作权责、 职业生涯规划等，都会受到影响。这就好像火车在

5、行驶过程中，突然更改路线，那 么所有旅客的行程或多或少都会有所延误，受到影响。因此，再造工程指导团必须 花时间通过各种途径与员工以及其他各方面沟通，使他们了解并理解这场改革，而 员工也需要时间去思考和消化，做到充分了解，并主动参与变革。在远景认同方面，有一点需要注意，那就是不要企图获得所有人的赞同。俗话说： “有得必有失”，企业再造也是如此。再造不能保证每一个人都能获利。尽管再造 的目的是使企业的明天更好，更多的人得到利益。但不可避免的，肯定会有人为此 受到冲击，甚至丢饭碗。其次，更有些员工会难以适应再造后的工作。所以，在进 行远景认同时，不能强求每一个人的理解；否则，往往会导致改革变质，使其

6、成为 渐进式的改善，或者令再造实施遥遥无期。企业再造难免会有冲突，如果决策者从悲观面去看待冲突，就会害怕公司产生混乱 局面，宁愿自事宁人；但事实上，从积极面看，冲突也就是共识形成的过程。因此， 只要沟通得当，通过时间消除歧见，达成目标，冲突自然会消失。组建强而有力的再造工程指导团企业再造过程中，往往需要形成一个强有力的再造工程指导团。成功经验表明，再造中的管理工作相当庞杂，除了要有一个资深领导之外，还需要有一个以领导人为 核心由 5 位50位各方面优秀人员组成的再造工程指导团。 这个指导团应具有实权， 团结一致，主要对企业再造负责，能对再造中出现的问题进行实质性决策。组成再 造工程指导团的人员

7、除了资深领导人员，还应包括了解实际情况的一线工作人员。 各类人员应具有互补的技能与专长，彼此尊重，并能随时保持良好的沟通，对企业 再造进行集体领导与协作。一些公司往往忽视再造工程指导团的重要性， 认为可以由各部门自下而上进行再造， 结果导致失 败。其实，企业再造是绝对不可能自下而上进行的。强有力的、能承担责任的招待 领导及再造工程指导团对企业再造是不可或缺的。处于企业较低层的员工，无论他 们是多么才华横溢，或是企业多么器重他们，都不能让他们自下而上来发动并执行 变革。这样说，主要基于以下理由： （1）要推动改革，必须要有远大的眼光、开阔的视野。而下层员工，无论如何都不 可能具备高屋建瓴的眼光看

8、清楚企业的总体业务流程以及流程中存在的问题，也不 可能具备相当的能力创造企业再造所要求的各项变化。企业再造不是自下而上的过 程，它需要自上而下贯彻执行。没有高层领导的推动，企业再造的失败是必然的。 然而，这种失败不一定会立即显现。没有高层领导支持只在企业低层实施的所谓再 造，往往潜伏着危机，而当事者却未必意识得到，或者更有甚之，认为自己始终在 走向进步。（2）企业再造势必要跨越组织界限。 而下层人员， 不可能具备足够的权威去贯彻变 革，推行再造。 另外，有些中级经理人可能害怕， 推翻现状会危及他们的既得利益， 危及他们的势力、影响力以及权威，那么，由他们推动再造必然会大打折扣。（3）当企业再造

9、进入实质性阶段时， 必须要有绝对的领导权。 因为， 此时是改革真 正触及人们利益的时候。当改革触痛了他们，他们就会起而反之。因此，有必要从 一开始就取得领导权；否则，当改革接近成功的时候，各种各样的阻挠就会纷然而 至，增大改革的难度，在改革之始取得领导权，并不是要在必要时铲除障碍，而是 先发制人，从一开始就消除人们的敌意和抗拒，让他们接受改革以及改革带来的巨 变。做好面对阻力的思想准备企业在重整流程时，承受阵痛是很正常的事情；大家会抗拒再造，也不足为奇。负 责再造的人，应见怪不怪，尤其不能把阻力作为停止变革的理由。人在面临重大变 化时，会本能地予以抗拒，改革者对于抗拒，应勇于迎接，并且不屈不挠，坚持到 底。经验表明， 阻力并不是改革失败的主要原因。 而管理阶层不敢