人力资源二级知识梳理

1、以成果为中心设置部门结构（事业部制、模拟分权制）；3 以关系为中心设置部门结构第一章 人力资源规划 第一节 组织结构设计与变革 第一单元 组织结构设计知识】二类、五原则 二类：静态和动态 五原则： 1任务与目标原则； 2 专业分工与协作原则； 3集权与分权相结合的原则； 4有效管理幅度原则； 5 稳定性与适应性相结合的原则能力】五步、三结构 五步： 1 分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式（企业环境、企业规模、企业 战略目标、信息沟通） 2 根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的相对独立的部门3 为各部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置4 将各个部门组合起来，形成特定 的组织

2、结构 5 根据环境变化不断调整组织结构；2三结构（部门） ： 1 以工作和任务为中心设置部门结构（直线制、直线职能制、矩阵制）第二单元 组织结构变革知识】二关系 企业战略与组织结构的二关系： 1 组织结构功能在于分工与协调，是保证战略实施的必要手 段，组织结构服从战略； 2 企业在不同时期采用不同的战略，对应组织结构的设置形式也不 同（增大数量战略 -简单结构形式；扩大地区战略 - 建立职能部门结构；纵向整合战略 -事业部制；多种经营战略 - 矩阵制和经营单位结构） 。能力】变革三步、整合四方面、变革三注意变革三步：一组织结构诊断 （1 组织结构调查 -岗位说明书、组织体系图、管理业务流程、2

3、组织结构分析、 3组织决策分析、 4组织关系分析） 二实施结构变革 （3征兆 -业绩下降、结构病症暴露、员工士气低落； 3 方式 -改良式、爆破式、计划式； 3 措施-参与计划、组织 培训、用新人） 三企业组织结构评价3 高层1组现有整合四问题 ：1、各部门经常出现冲突； 2 委员会过多，未能分清部门职位职责； 充当冲突时的裁判和调解者； 4 组织失去协调职能。整合过程四步 ：1 拟定目标阶段 2 规划阶段 3 互动阶段 4 控制阶段 组织变革三注意：组织结构变革要保持积极态度，防止产生观望等待和消极畏难情绪。织结构变革方案要经过仔细研究充分酝酿，避免出现“朝令夕改”和“心血来潮”的现象；3

4、为了确保组织结构2 尽量先进行试点，再逐步推广，避免出现“限期完成“的运动方式； 变革的顺利进行， 除了要事先做好各项准备工作以外， 在初步完成整合以后， 还要建立健全 和完善各项规章制度，以及相关的配套工作。第二节 企业人力资源规划的基本程序知识】五作用、四原则五作用： 1 满足企业总体战略发展的需求；2 促进人力资源管理的开展； 3 协调人力资源的各项计划； 4 提高人力资源的利用效率；5 使组织和个人的发展目标相一致四原则： 1 确保人力资源需求的原则； 2与内外环境相适应的原则；3 与战略目标相适应的原则； 4 保持适度流动性的原则能力】五步五步： 1 调查、收集和整理涉及企业战略决策

5、和经营环境有关信息2 根据企业和各部门的实际情况确定规划的期限， 了解企业现有的人力资源状况， 为预测工作准备精确翔实的资料3 在分析人力资源需求和供给影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各项科学的预测方法对未来的人力资源供求进行预测4 制定人力资源供求协调平衡总计划和各项业务计划，并分别提出调整、供大于求或求大于供的政策措施5 人员规划的评价与修正。第三节 人力资源需求预测第一单元 人力资源预测的基本程序知识】四预测、二作用、四局限、十一影响四预测： 1 企业人力资源需求预测； 2 企业人力资源存量和增量预测；3 企业人力资源结构预测； 4 企业特种人力资源预测二作用： 1对

6、组织的贡献 （满足组织生存发展过程中对人力资源的需求、提高组织的竞争力、人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门良好沟通的基础）；2对人力资源管理的贡献是实施人力资源管理的重要依据、有助于调动员工的积极性）一影响因素： 1 顾客需求变化； 2 生产需求； 3 劳动力成本趋势； 4 劳动生产率的变化趋势；5 追加培训需求； 6 每个各种员工的移动情况； 7 旷工趋势； 8 政府方针政策影响； 9 工作小 时变化； 10退休年龄的变化； 11 社会安全福利保险。第二单元 人力资源预测的技术路线和方法知识】 1惯性原理； 2 相关性原理； 3 相似性原理能力】三定性、十定量三定性： 1经验预测法；

7、2 描述法； 3 德尔菲法10 计算机模拟定量： 1转换比例法； 2 人员比率法； 3 趋势外推法； 4回归分析法； 5 经济计量模型法；6 灰色预测模型法； 7 生产模型分析法； 8 马尔可夫分析法； 9 定员定额法；第三单元人力资源总量预测第四单元人力资源结构预测第四节人力资源供给预测及供求平衡第一单元人力资源供给预测第二单元人力资源供给与需求平衡供不应求六法 ：1 将符合条件，而又处于相对富余状态的人员调往空缺职位；2 如果是高技术人员出现短缺， 就应该拟定培训和晋升计划， 如果企业内部无法满足要求，还需制定外部招聘计划； 3 如果短缺现象不严重，且本企业员工愿意延长工作时间，则可根据劳

8、动法的法律法规的规定， 制定延长劳动时间同时增加工资待遇的计划，这只是一种短期的应急措施；4 提高企业资本技术有机构成， 提高工人的劳动生产率， 形成机器替代人力资源的格局；5 拟定聘用非全日制临时员工计划，如返聘已退休人员，聘用小时工等；6 拟定聘用全日制临时员工计划。供大于求七法 ：第二章 招聘与配置第一节 员工素质测评标准体系的构建：知识】三原理（ 1个体差异、 2 工作差异、 3 人岗匹配）四类型（ 1选拔性、 2 开发性、 3 诊断性、 4 考核性）、五原则（1 客观与主观相结合、 2定性与定量测评结合、 3 动态与静态相结合、 4 素质测评与绩效测评相结合、 5、分项与综合相结合）

9、四量化（ 1一次与二次量化 、 2类别与模糊量化、 3 顺序、等距、比例量化、 4 当量量化 ）、三要素（ 1标准、 2标度、标记） 、两结构（ 1 横向 - 结构性要素、行为环境要素、工作绩效要素；2 纵向 - 测评内容、测评目标、测评指标）、两类型（效标参照性标准体系、常模参照性标准体系）三方面（品德、 知识 、能力）能力】2 实施阶段（动员、四个阶段： 1 准备阶段（收集资料、组织小组、制定方案、选择方法） 时间与环境、操作程序） 3 结果调整阶段（误差 5 原因、结果分析 4方法、数据处理） 4 综合分析测评结果； 实施案例分七步： 组建招聘团队员工初步筛选设计测评标准选择测评工具分析

10、测评 结果做出最终决策发放录用通知。第二节 面试的组织与实施 第一单元 面试的基本程序知识】内涵、类别、发展趋势能力】四阶段、五问题、九技巧、九注意实施阶段四阶段p 101:准备阶段（制定面试指南、准备面试问题、确定评估方式、培训面试考官）关系建立、导入、核心、确认、结束）总结阶段（综合结果、反馈、存档）评价阶段回顾过程、总结经验、为下次准备）五问题： 1九技巧： 1目的不明确、 2 标准不具体、 3 缺乏系统性、 4问题设计不合理、 5 考官的偏见 充分准备、 2 灵活提问、 3 多听少说、 4 提取要点、 5 阶段总结、 6 排除干扰、 7不带偏见、8 注意思考、 9 注意肢体语言九注意：

11、 1 简历并不代表本人、 2工作经验比学历更重要、3 不要忽视个性特征、4 更多了解组织、 5更多的表现机会、 6注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者、 7 关注特殊员工、8 慎重做决定、 9 考官注意自身的形象第二单元 结构化面试的组织与实施知识】七类型问题七类型问题： 1 背景性、 2 知识性、 3 思维性、 4 压力性、 5 情景性、 6 经验性、7 行为性【能力】P115选拔性结构化面试的六步：1构建选拔性素质模型一 2设计机构化面试提纲一3 制定评分标准和等级评分表 4 培训考官提高效度和信度 5 面试及评分决策第三单元 群体决策的组织与实施三特点： 1 决策人员来源广泛； 2 决策人员不唯

12、一； 3 运用了运筹学群体决策法的原则，提高决策的科学性和有效性。三步： 1 建立招聘团队 2 实施招聘测试 3 作出招聘决策第三节 无领导小组讨论第一单元 无领导小组讨论的操作流程知识】三作用、二类型、五优点、四缺点三作用（评价中心） ：1 用于选拔员工、2 用于培训诊断、 3 用于员工的技能开发类型： 1 情景性讨论和无情景讨论；2不定角色和指定角色讨论五优点： 1 具有生动的人际互动效应；2 能在被评价者之间产生互动； 3 讨论过程真实，利 于客观评价； 4 被评价者难于掩饰自己的特点； 5 测评效率高 四缺点： 1 题目的质量影响测评的质量； 2 对评价者和测评标准的要求较高； 3 应

13、聘者表现 容易受同组其他人员的影响； 4 被评价者的行为仍有伪装的可能性。能力】三步 三步： 一前期准备 （ 1编制讨论题目、 2设计评分表、 3编制计时表、 4对考官的培训、 5 选 定场地、 6确定讨论小组） 二具体实施 （ 1宣读指导语、 2讨论阶段） 评价总结 （1参与 程度、 2影响力、 3决策程度、 4任务完成情况、 5团队氛围和成员共鸣感）第二单元 无领导小组讨论的题目设计知识】五类型、三原则 五类型 ：1开放式问题、 2两难式问题、 3排序选择型问题、 4 资源争夺型题目、 5实际操作型题目 三原则 ：1 联系工作内容、 2 难度适中、 3具有一定的冲突性能力】六步 六步： 1

14、 选择题目类型 2 编写初稿 （团队合作、广泛收集资料） 3 调查可行性 4 向专 家咨询（是否与实际工作相联系， 能否考察出被评价者的能力、 如资源争夺型和两难式题目， 案例是否能均衡、题目是否需要继续修改和完善） 5 试测（题目难度、平衡性） 6 反馈、 修改、完善 （参与者的意见、评分者的意见、统计分析结果）第三章 培训与开发第一节 企业员工培训规划和课程设计 第一单元 员工培训规划的制定 四要求 ：（三性一化：系统性、有效性、普遍性、标准化）一项内容 ：（1目的、 2目标、 3内容、 4范围、 5规模、 6时间、 7地点、 8费用、 9方法、 10 教师、 11 实施）；9 步：1 需

15、求分析 2 工作岗位说明 3 工作任务分析 4 培训内容排序 5 描述培训目标 6设计培训内容 7 设计培训方法 8 设计评估标准 9 试验验证 第二单元 教学计划的制定 ： 四原则：（三性一化： 1 适应性、 2 针对性、 3 创新性、 4 最优化） 第三单元 培训课程的设计 ：一要素：课程 1目标、 2 内容、 3教材、 4 时间、 5空间、 6评价、教学 7模式、 8策略、 9组织、 10培训教师、 11 学员； 三原则： 1符合企业和学员的要求、 2 符合成人学习的认知规律、 3 体现目标，进行开发） 七步： 1培训项目计划 2 培训课程分析 3 信息与资料收集 4 课程模块设计 5

16、课程内容 确定 6 课程演练与试验 7 信心反馈与课程修订。注意事项： 三要求和三时期， 课程内容三要求 （1 相关性、 2有效性、 3价值性）；三时期（创业初期 -营销公关和客户沟通；发展期 - 中层管理能力；成熟期 - 企业文化） 第四单元 企业培训资源的开发5 测验试卷；3 学员的兴趣和独立、五印刷材料： 1 工作任务表、 2岗位指南、 3培训者指南、 4 学员手册、 二来源：培训教师来源 1 外请、 2 内开发； 四手段：合适的培训手段： 1 课程内容和培训方法、 2 学员的差异性、4 评估手段的可行性第五单元企业管理人员的培训设计三种类：1 高层、 2 中层、 3 基层三组合：1 专

17、业技能、 2 人文技能、 3 理念技能四培训：1 知识补充与更新、 2 技能开发、 3 观念转变、 4 思维技巧5 决策模拟训练、 6九开发模式： 1 在职开发、 2 短期培训、 3 替补训练、 4 轮流任职计划、 决策竞赛、 7 敏感性训练、 8 角色扮演、 9 跨文化训练 第二节 企业员工培训的效果评估 第一单元 培训评估系统的设计 ： P177内容（前、中、后三阶段的作用和内容） 形式（四种形式：正式、非正式、建设性、总结性）6 步 1 做出评估决定 2 制定评估计划 3 收集整理分析数据 4 项目成本收益分析 5 撰 写评估报告 6 反馈评估结果 第二单元 培训评估标准的确立 P183

18、：四个评估层级 : 反应、学习、行为、结果四项要求 : 三度一信：相关度、信度、区分度、可行性五种成果评估 : 认知、技能、情感、绩效、投资回报率第三单元 培训评估的方法 ：定性、定量、 8 种方法 1 问卷调查法、 2 访谈法、 3 座谈法、 4 笔试法、 5 观察法、 6 行为观察法、 7内省法、 8 操作性测验 ）第四单元 撰写培训评估报告 ：6 步-1 导言 -2 概述评估实施的过程 -3 阐述评估结果 -4 解析、评论评估结果和提供参考意见-5 附录 -6 内容提要第四章 绩效管理第一节 绩效考评的方法和应用第一单元 绩效考评的方法三效标、三类 20 种考评方法三类效标 P204:1

19、 特征性、 2 行为性、 3结果性三类 20 种考评方法：行为导向型主观 5 种： 1排列法、 2 选择排列法、 3成对比较法、 4强制分布法、 5结构式叙述法行为导向型客观 5 种： 1关键事件法、 2强迫选择法、 3行为定位法、 4行为观察法、 5 加权选择法结合导向型 6种： 1目标管理法、 2绩效标准法、 3短文法、 4直接指标法、5 成绩记录法、6 劳动定额法综合型 4 种： 1图解式评价量表法、 2 日清日结法（目标、控制、考评与激励）、 3 综合考评法（极好、满意、不满意） 、4 评价中心法第二单元 绩效考评方法的应用 ：避免出现 6 种主观误差和 1 种客观误差避免 6 种主观

20、误差： 1 分布误差 （宽厚误差、 苛严误差、 集中趋势和中间倾向）、2 晕轮误差、3 个人偏见、 4 优先和近期效应、 5 自我中心效应、 6 后继效应避免 1 种客观误差：标准不明确、不清楚、不规范第二节 绩效考评指标和标准体系的设计第一单元 绩效考评指标体系设计知识】二体系、三原则二体系：1 适用不同对象的范围的考评体系 （组织指标、个人指标） ； 2 不同性质指标构成的考评体系品质特征型、行为过程型、工作结果型）三原则：1 针对性、 2 科学性、 3 明确性能力】P234六方法、四步六方法：1 要素图示法、2 问卷调查法、 3 个案研究法、 4 面谈法、 5经验总结法、 6 头脑风4

21、简洁扼要简单相加、系数相乘、连乘积法、百分四量表：1 名称量表、 2 等级量表、 3 等距量表、4 比率量表第三节关键绩效指标的设定与应用暴法 四步：工作分析 （岗位分析）理论验证进行指标调查，确定指标体系指标的修改和调第二单元 绩效考评标准体系设计知识】四原则、二类 四原则： 1 定量准确、 2 先进合理、 3 突出重点、 二类、 1 综合等级标准、 2 分解提问标准能力】二评分方法、四量表 二评分方法： 1 单一要素计分、 2 多要素综合计分 比系数）知识】项原则、工作产出四原则、BSC四角度四特点建立战略导向型的 KPI 三个意义、四个区别、三个原因、三个需要、四个特点、五2 员工行为与

22、三个意义 ：1 不仅成为激励和约束员工的新机制，发挥战略导向的牵引作用、部门目标相结合，成为实施战略的重要工具、3 彻底转变原来以控制为中心的管理理念。四个区别 ：1 考评目的看（以战略为中心、以控制为中心） 、 2 指标产生看（自上而下层层分 解，自下而上根据以往的绩效与目标产生） 、 3 指标构成看（财务与非财务相结合，财务为 主非财务为辅） 、 4 指标来源看（战略目标与竞争需求、与战略无关）三个原因 ：1绩效管理参与者对考评结果不清楚，2绩效管理参与者即使知道也不知如何衡量； 3对象和范围多样，考评指标难选择。三个需要 ： 1 无从提高组织或个人的绩效、2 满足企业绩效管理的各种需要、

23、 3 明确努力方 向和清晰的目标定位。2 突出员工的贡献率； 3 明确界定增值四个特点 ： 1 能够集中体现团队和个人的工作产出； 指标的权重； 4 方便进行比较分析五原则 ：1整体性、 2增值性、 3可测性、 4可控性、 5关联性工作产出的四原则： 1 增值产出原则、 2客户导向原则、 3 结果优先原则、 4设定权重原则BSC四角度：财务、客户、内部流程、学习与成长BSC四特点：1是一个核心的战略管理和执行工具,2 是一种先进的绩效衡量工具， 3 是各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式，4 是一种理念十分先进的“游戏规则”即一种规范化的管理制度。能力】三方法、五步、三体系 三方法：

24、 1 目标分解法， 2 关键分析法， 3 标杆基准法五步：1利用客户关系图分析工作产出一2提取和设定绩效考评指标（S-具体的M-可度量的A-可实现的R-现实的T-有时限的）一3根据提取的关键指标设定考评标准（先进的、平均 的、基本的） 4审核关键绩效指标和标准 （1 工作产出是否为最终产品、 2 多个考评者评价，结果是否具有可靠性和准确性； 3 指标总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标；4 指标和标准是否具有可操作性； 5 指标的标准是否预留可以超越的空间） 5 修改和完善 关键绩效指标和标准三体系：1依据平衡记分卡的设计思路构建KPI体系；2根据不同部门所承担的责任确立KPI体系；

25、3 根据企业工作岗位分类确立KPI 体系第四节360 度考评方法知识】五评价、七优点、四缺点五评价：1 上级、 2 同级、 3 下级、4客户、 5 自评七优点：1 全方位多角度的特点；2 不仅仅考虑工作产出，还考虑深层次的胜任特征；3有助强化企业核心价值观、 增强企业竞争优势、 建立和谐工作关系， 一方面解决问题一方面提5 充分尊重组织成员意见； 6 加高绩效水平； 4 采用匿名方式消除顾虑，保证结果有效性；强管理者和员工的交流； 7 促进员工个人发展四缺点： 1 侧重综合评价，定性比重大、定量比重小，与KPI 结合，使评价更全面；2 信息来源广，但不同渠道得来的并非总是一致的；3 信息多，考

26、评虽全面，但增加了收集和处理数据的成本； 4 过程处理不当，可能会造成紧张气氛，影响工作积极性，甚至带来企业文化 震荡，组织成员忠诚度下降等现象。能力】五步、八注意 五步： 1 评价项目设计 2 培训考评者 3 实施考评 4 反馈面谈 5 效果评价 八注意： P267第五章 薪酬管理 第一节 薪酬调查 第一单元 薪酬市场调查知识】三种、四作用、三关系 三种：1 调查方式分（正式、非正式） ；2调查主体分（） ；3 调查的组织者分（商业性薪酬 调查、专业性薪酬调查、政府薪酬调查）四作用： 1 为企业调整员工薪酬水平提供依据； 2 为企业调整员工薪酬制度奠定基础； 3 有助于掌握薪酬管理制度的新变

27、化和新趋势；4 有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力三公平： 1 外部公平（薪酬市场调查） ； 2 内部公平（岗位分析评价） ；3 个人公平（资历能 力、业绩绩考评）能力】五步、十二注意 五步： 1 确定调查目的 （整体薪酬水平调整、薪酬制度结构调整、薪酬晋升政策调整、岗位 薪酬水平调整） 2选择调查范围 （企业、岗位、数据、时间段） 3 选择调查方式 （企业 之间、委托中介、采集媒体信息、问卷与通信） 4 统计分析调查数据 （数据排列、频率分 析、回归分析、图表分析） 5 提交薪酬调查分析报告 十二注意（设计问卷调查） 2 小时内： 1 明确调查内容，再设计表格； 2 确保调查的项目都 是不

28、要的，提高有效性和实用性； 3 填写表格样本，倾听反馈意见，了解设计是否合理； 语言标准，问题简单明确； 5 把相关问题放在一起； 6 尽量采用选择判断式提问，减少文字12 如使用 OCR的书写量； 7 留有足够填写空间； 8 使用简单打印样式以确保易于阅读； 9 可注明填表须知；10 考虑处理的简便性和正确性； 11 如多种场合需要信息，可考虑带复写纸； 或OMR表格需仔细设计确保准确完成数据处理。第二单元 员工薪酬满意度调查知识】八满意 八满意： 1薪酬水平； 2结构比例； 3 差距； 4决定因素； 5调整； 6发放方式； 7 工作本身；8 工作环境能力】三确定、四问题四对策三确定：1 确

29、定调查对象； 2 确定调查方式； 3 确定调查内容四问题、六对策（案例 - 一般员工、中级管理、高级管理） ：P293第二节工作岗位分类知识】五概念、三关系、三原则、三要求五概念： 1职系、2职组、 3职门、 4岗级、5 岗等三关系： 1 岗位分级与职业分类标准的关系企业标准，国家标准） ；2 岗位分级与岗位分类企业，国家机关） ；3 岗位分级与品位分类对事，对人）3 大类、小类数目多少与三原则（工作岗位横向分类） ：1岗位分类的层级宜少不宜多； 2 直接生产岗位根据企业的劳 动分工与协作的性质与特点来确定，管理岗位按具体的职能划分； 划分的粗细程度有关，以实用为第一原则，不宜划分过细。三要求

30、（生产与管理岗位统一岗等） ：1 充分考虑岗位工作任务的难易程度； 2 考虑对员工行 为的激励程度； 3 体现企业员工工资管理的策略。能力】岗位分类、岗位横向分类、岗位纵向分级步骤与方法岗位分类四步：1 岗位横向分级 2 岗位纵向分级 3制定岗位说明书 4建立企业岗位分类图表。岗位横向分类：1 步骤（）； 2 方法（）岗位纵向分级：1 步骤 （ 1 按照预定的标准进行岗位排序，并划分出岗级；2 统一岗等）； 2方法（1选择岗位评价要素； 2 建立岗位要素指标评价标准表； 3按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级； 4 根据各岗位岗级统一归入相应的岗等） 管理性岗位纵向分级的四方法：

31、1 精简企业组织结构，加强定编定岗定员管理，对企业岗位 进行科学的设计与改进； 2 对管理岗位进行科学的横向分类； 3 为了有效地完成管理岗位划 岗归级任务，评价要素的项目分档要多，岗级数目也应多余直接生产岗位的岗级数目1.4-2.6 倍；4 对管理岗位划岗归级后， 应对管理岗位岗级进行统一列等， 从而建立管理类、 技术类以及事务类等管理岗级之间对应的关系。第三节 企业工资制度设计与调整 第一单元 企业工资制度设计知识】四类、三结构、五原则 四类： 1 岗位工资制、 2 技能工资制、 3 绩效工资制、 4 特殊群体工资（管理人员工资制度、 经营者年薪制、团队工资制） 三内容： 1 工资水平及其

32、影响因素（外部、内部） ；2 工资结构及其类型（以绩效为导向、以 工作为导向、以技能为导向、组合工资） ； 3 工资等级（工资等级、工资档次、工资级差、 浮动幅度、等级重叠） 五原则： 1公平性原则（内部公平、外部公平） 、2激励原则、 3竞争性原则、 4 经济性原则、5 合法性原则补充 1】三构成（管理人员工资）三构成： 1基本工资、 2 奖金和红利、 3 福利与津贴补充 2】经营者年薪制：二部分、四内涵、三条件、二种组成形式、三注意二部分： 1固定工资； 2 可变工资（浮动工资）四内涵： 1 经营者利益与员工利益相分离，而与企业利益相联系；2 经营者年薪与员工工资制度相分离，而与工作责任、

33、决策风险、经济效益挂钩；3 年薪不在员工工资总额内列支，固定工资从管理费中支出，浮动工资则从企业税后利润中支出；4 经营者的年薪及调整由企业的董事会或股东大会决定。三条件： 1 健全的经营者人才市场，完善的竞争机制； 2 明确的经营者业绩考核指标体系； 3健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制。二形式： 1基本工资加风险收入； 2 年薪加年终奖金三注意： 1 年薪数倍于企业员工的年平均工资； 2 既要照顾员工的心理承受能力又要能吸引到企业所需的经营管理人才； 3 不再享受企业员工的工资性收入和福利待遇能力】七步 - 企业工资制度设计程序七步： 1 确定工资策略（高弹性、高稳定、折中） 2 岗位评价与分类 3 工资市场调查 4工资水平确定 （建立在工资市场调查上、 根据工资曲线确定） 5 工资结构确定