课程设计梁承用

1、人力资源管理专业方向课程设计报告系 部：管理学院班 级：人力 1202 学号 201207020202姓名：梁承用完成日期：2016年01月3日指导老师：赵龙成绩评定：课题管理的困境25运用到的理论知识（一）薪酬制定影响因素1. 内部因素：1）企业的经营性质与内容企业的组织文化企业的支付能力（4）员工2. 外部因素（1）地区、行业特点（2）当地生活水平（3）国家政策、法规（二）薪酬调整的依据1. 公司范围的工资调整。根据经营业绩情况、社会综合物价水平的较大幅度变动相应 调整全公司范围的员工工资水平。2. 奖励性薪金晋级其对象为在本职岗位工作中表现突出，在促进企业经营管理，提高 经济效益方面成绩

2、突出者。3.职级变更。员工职级发生变动，相应调整其在该职级内的基本工资。4.在年终考核中工作绩效低下者，将被下调岗位薪金。5.（三）薪酬调整的作用1. 薪酬除了作为支付给员工的劳动报酬之外， 还是激励员工的重要因素。 能够激励员 工更努力的工作。根据员工即期表现上浮或下调其岗位薪金，以及时激励优秀、督促后进。2. 一个合理的薪酬体系会提升员工的工作积极性，在激励员工和保持员工的稳定性 上具有重要作用（四）因素比较法1. 含义：因素比较法是按决定的评价因素对选定的标准岗位进行评分定级，制定出 标准岗位分级表，把非标准岗位与标准岗位分级表对比并评价相对位置 的方法2. 步骤：（1） 选择标准岗位；

3、(2)(3)(4)(5)3.根据这个标准岗位建立起来的等级必须能被大家所接受；将标准岗位按照选定的因素进行排列；优点：评价结果较为公正。因素比较法把各种不同工作中的相同因素相互比较，然后再将标准岗位按照选定因素确定工资额； 对其他岗位进行排列、（1） 将各种因素的工资累计，主观性减少了。（2）耗费时间少。进行评定时，所选定的影响因素较少，从而避免了重复，简化了评 价工作的内容，缩短了评价时间。（3）减少了工作量。由于因素比较法是先确定标准岗位的系列等级，然后以此为基础， 分别对其他各类岗位再进行评定，大大减少了工作量。二、解决办法（一）具体思路如下1 、用因素比较法结合宽带薪酬中的收入差异化薪

4、酬标准来决定他们的薪资。（1）不能将 5 个员工的工资进行平均增长，这样的话，便会失去激励作用，甚至导致 工作效率更加弱化。（2）为了有效导入内部竞争机制，根据有效性薪资分配的七原则，导入收入差异化薪 酬标准，提高劳动生产率。（3）以各人技术能力、绩效上的不同；以及希望更高的技术能力和绩效能得到更高的 薪酬，来进行差异分配。（4）余下预算作为人文关怀和突出贡献奖励。收揽人心，奖励突出。展示公平合理。2 、计算如下（1）部门工资总额是 570000元（ 150000+130000+120000+160000+11000）0 。（2）部门工资增加额是 570000*7.5%=42750元（按增加额

5、平均是整个工资的 7.5%算）， 少于 50000。（3）拿出 42750 元作为收入差异化加薪总额，余下 7250 元作为探望父母，突出成果 的奖励。（二）具体步骤如下从已知条件中，用因素比较法对前一年的工作进行评价，均值姓名工作成果技术胜任力合理建议职业程度满足生活需要外部环境均值约翰梅森3.5434253.58乔治琼斯5535053.83珍妮史密斯4555054.00拉尔 夫？ 舒尔 茨3.5434353.75希尔约翰逊2322352.83合计18根据均值，计算出薪资增长额，见下表:年增长额姓名、均值（总18）约翰梅 森乔治琼斯珍妮史密斯拉尔夫？舒尔茨希尔约 翰逊3.588502.53.

6、839096.254.0095003.758906.252.836721.25余下7250元作为人文关怀和突出成果的奖励。项目金额对象人文关怀3000 元主要用于约翰-梅森、拉尔夫？舒尔茨 和希尔约翰逊突出成果4250 元主要用于有突出贡献奖的员工人事处长的新难题课题一、 运用到的理论知识（一）招聘策略：招聘策略是招聘计划的具体体现，是为实现招聘计划而采取的具体策略。它包括招聘 数量、对人员的要求、吸引人才的手段、招聘渠道、甄选模式和招聘时间等。包括人才吸 引策略，人才投资策略，人才参与（培训）策略（二）薪酬体系设计薪酬体系设计根据企业的实际情况，并紧密结合企业的战略和文化，系统全面科学的 考

7、虑各项因素，并及时根据实际情况进行修正和调整，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公 平及可持续发展的原则，充分发挥薪酬的激励和引导作用，为企业的生存和发展起到重要 的制度保障作用。（三）人力规划它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础， 以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规戈9、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过 人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。（四）职业通道职业通道是指一个员工的职业发展计划。对企业来说，可以让企业更加了解员工的潜 能；对员工来说，可以让员工更加专

8、注于自身未来的发展方向并为之努力。这一职业发展 计划要求员工、主管以及人力资源部门共同参与制定。员工提出自身的兴趣与倾向，主管 对员工的工作表现进行评估，人力资源部门则负责评估其未来的发展可能。职业通道模式主要分三类：单通道模式、双通道模式、多通道模式。按职业性质又可 分为管理性、技术性、技能性职业通道。解决办法：一）具体如下1. 电厂招不到人的原因：（1）错误的招聘策略。 为了使组织能选聘到高素质的合格人才，组织的有关部门应科 学地制定招聘策略。 主要是要在招聘的渠道， 人员的来源及招聘的公共关系策略上下功夫。 老沈在这一点上所犯的失误主要表现为：第一，招聘标准的设立是建立在职务分析的标准

9、上的。企业应根据公平和唯才是用的原则挑选适宜于招聘职位的人才。老沈以主观的企业 环境标准替代职位分析标准，将招聘人员限于不入流学校的农村籍毕业生，这就无意中缩 小了人才选择的渠道，使企业陷入选才的不利境地。第二，招聘的公共关系策略上。在选 才过程中，老沈一直忽略这一点。即没有营造“创造尊重人才，重视人才的气氛”，这样 使应聘者感受不到自己是企业所需的人才，会产生不利于自己长期发展的疑问。（2）不科学的薪酬体制。 对于一个公司来说，薪酬方案是人力资源管理中的一个组成 部分，精心设计的薪酬体系是帮助公司在竞争激烈的市场中取得胜利的战略措施。在本案 例中，人力资源部门招聘不到合适的人才， 这种不科学

10、的薪酬体制带来了很大的负面影响。 从电厂的员工工资结构中可知：首先，这个工资制度整体上并没有体现出“按劳分配”的 理念，没有根据员工的工作表现，或是对与工作相关知识和技术的掌握而在薪酬上有所体 现。大家干好干坏都一样，就缺乏了一种激励的效用。其次，我们看到在电厂里实际上是 一种权力距离的文化，这表现在工资制度上就是资历工资的突出。资历工资只要员工表现 一般就同样可以达到加薪， 贡献打的员工和其他贡献一般的同时的加薪幅度一样， 很明显， 没有任何东西主动激励员工提高技术。再次，纵观整个工资结构，基本工资、浮动工资、 补贴和误餐补贴并没有太大的差别，但是岗位奖金的系数则有着天壤之别，一个技术工作

11、者还没有普通工人的系数高，这样就根本不能体现以人为本的知识工资的存在，从一个侧 面也给人以“不重视技术或科研”的暗示，由此或让应聘者得出没有发展前途的结论。最 后，没有体现业绩工资的地方，员工并不清楚需要做什么才能增业绩工资，以及对何种表 现会有何种奖励。也没有实行激励工资，使员工的潜在收入化为乌有。我们也注意到，在 这个工资结构中，缺乏边缘薪酬，即福利。传统的对人才的竞争主要是放在对基本工资的 提高上，可是随着竞争的加剧和对成本的考量，现在的公司会再福利上大做文章。而电厂 的这份结构图上却不能显示应聘者所关心的福利需要。（3）没有合理的职业通道的规划。 职业通道是指一个员工的职业发展计划。对

12、企业来说，可以让企业更加了解员工的潜能；对员工来说，可以让员工更加专注于自身未来的 发展方向并为之努力。在该案例中该厂没有一个合理、有效的晋升渠道致使招聘到的大学生离职，因为现在的大学生人才很看重自己的晋升与未来发展。 综上所述，电厂的这种基于计划经济时代的工资制度已经不能适应市场经济环境下的竞争要求了。如果不能指定 一套科学的薪酬制度，电厂招不到人的尴尬仍将继续。企业应根据新的经济形势制定适合本企业的薪酬福利政策从而真正留住人才为促进企业发展做出贡献。2. 具体方案：（1）改变招聘策略： 招聘标准设立在职务分析的标准上，根据公平和唯才是用的原则 挑选适宜于招聘职位的人才。为了使电厂能选聘到高

13、素质的合格人才，人力资源部门应科 学地制定招聘策略。 主要是要在招聘的渠道、 人员的来源及招聘的公共关系策略上下功夫。不再将招聘人员限于不入流学校的农村籍毕业生。该厂厂收入不高，可以通过校园招聘、 网络招聘、人才市场来进行招聘。在招聘的同时，宣传企业文化和发展前途。（2）薪酬体系设计： 设计及建立全新的、科学的、系统的薪酬管理系统，加强对人才 的吸引、留用和激励，我认为，需要考虑以下因素：外部因素。社会整体的消费水平及收入水平、行业特点及外部竞争力，都是影响薪酬体系制定的重要因素，如 IT 行业、 高科技企业等因其知识及技术含量要求较高， 薪酬制定的跨度较小， 竞争力要求相对较强； 而服务性行

14、业、制造行业则相反，在外部竞争力方面保持相对一致性即可。企业内部因素。这一关键因素又由以下方面决定：企业经营发展阶段及经营发展状况；企业文化特 点；内部分配机制的要求；员工结构及多层次需求；岗位价值评定。薪酬的激励效果因素。总体而言，薪酬体系的设计需要充分考虑外部的竞争性及内部分配的公平性，同时 还要考虑薪酬的激励效果。 一个相对科学、 富有竞争性并与企业实际状况相符的薪酬体系， 可以达到两个层面的效果：一方面为员工提供富有竞争性且公平合理的报酬，充分体现员 工的市场价值，吸引并留住人才；另一方面满足员工多层次的需求，从而达到激励员工的 目的。首先，工资制度上将重视“按劳所得”，根据员工员工的

15、工作 表现，或是对与工 作相关知识和技术的掌握对员工进行激励，越努力的员工得到的薪酬越多。其次，以人为 本，重视技术或科研，技术员工的工资一定要比一般员工工资高。再次，实行激励工资， 提高员工工作的积极性。最后，在福利上大做文章，吸引应聘者和提高员工工作积极性。 除了奖金应该设立其他方面的，比如保险。为一般员工买商业保险，高层或技术人员增加 其他保险或住房公积金等。（3）对员工的职业生涯进行科学规划。这一职业发展计划要求员工、主管以及人力资源部门共同参与制定。员工提出自身的兴趣与倾向，主管对员工的工作表现进行评估， 人力资源部门则负责评估其未来的发展可能。课题三 奇洋电气公司员工的绩效考评、运

16、用到的理论知识（一）绩效目标 绩效目标是指给评估者和被评估者提供所需要的评价标准，以便客观地讨论、监督、 衡量绩效。它是企业目标与绩效管理实践相连的纽带，在具体的绩效管理实践中贯彻和体 现。建立有效而可行的绩效管理流程的第一步是明确绩效管理目标。不同企业、企业不同的发展阶段、不同的经验战略目标都可能具有不同的绩效管理目标。一个绩效管理系统可 以服务于一个或多个目标，一般而言，绩效管理目标主要包括三个方面：战略性目标、行 政管理性目标、开发性目标。绩效目标由绩效内容和绩效标准组成。（二）绩效计划绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将 沟通的结果落实为订立正式书

17、面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的 基础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到 各级子公司及部门，最终落实到个人。对于各子公司而言，这个步骤即为经营业绩计划过程，而对于员工而言，则为绩效计 划过程。管理者在与员工进行沟通的时候，要确定计划期内下属应该做什么、做到什么程 度、为什么要做、何时做完，以及其他的具体内容。（三）绩效辅导绩效辅导阶段是管理者和下属共同完成绩效目标的过程。在这一阶段管理者和下属就 绩效目标、内容进行阶段性的回顾与检查，审查工作进度，辨别为达到期望绩效所需要改 善的方面，帮助、支持员工达成工作目标，并根据需要对绩效计划进

18、行调整。（四）绩效评价与反馈绩效评价与反馈是指管理者评价员工的目标和成果并与员工面对面进行反馈的过程。 该阶段的管理者依据期初或期中制定和调整的绩效目标，综合收集考核信息，并公正、客 观地评价员工。 经过充分准备后， 管理者就考核结果向员工进行反馈， 内容包括肯定成绩、 指出不足并确定下一阶段的目标。（五）SMART原贝y目标管理是使经理的工作变被动为主动的一个很好的手段，实施目标管理不但是有利 于员工更加明确高效地工作，更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准，使考核更加 科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正，没有目标是无法考核员工的。制定 目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定

19、目标的经历，但是如果上升到技术的层面， 必须学习并掌握 SMART 原则。S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable),指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的 数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Atta in able)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高 或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；绩效指标是 与本职工作相关联的；T代表有时限(Time-based),注重完成绩效指标的特定期限。、解决方案：一)表格设计奇洋电气公司员工个人工作记录表

20、时间：至姓名：部门与岗位代码：工作日 期工作内容完成情况工作存在的 困难及具体情况解决方案备注星期一1.2.3.星期二1.2.3.星期三1.2.3.星期四1.2.3.星期五1.2.3.本周工作总结下一周 工作计 划工作重要等 级工作内容预计完成时 间需要配合人A重要紧急B紧急不重 要C重要不紧 急D不紧急不 重要说明：1.必须按要求 每日填 写该工 作记录 表；2.本周 未完成 工作- 视工作 繁杂情 况而 定，在 备注栏 中简述 无法完 成的原 因；3.除记 录工作 完成情 况与工 作量 外，还 应对出 现的意 外状况 及解决 情况加 以记录;该工作记录表为每周一表。奇洋电气公司员工绩效考核

21、自评表填表日期所在部 门入司时 间年度主要 完成工作 业绩考核标准以及分数（一）综合素质评价因素对评价期间工作成绩的评价要点评价尺度A.严格遵守工作制度，有效利用工作时间。优良二差B. 对工作持积极态度，主动学习，能主动承担 额外任务。（主动性）C.无任何违纪现象，并能主动要求他人遵守纪 律,出勤率100%D.以协作精神工作，协助上级，配合同事；责 任感强，能圆满完成任务，可放心交付工作。（协作性及责任感）A. 正确理解工作内容，制定适当的工作计划。B. 不需要上级详细的指示和指导；有丰富的专 业知识，并胃亡圆满完成任务。C. 及时与同事及协作者取得联系，使工作顺利 进行；极具合作精神，能虚心

22、接受他人的意见。（合作性）D. 迅速、适当地处理工作中的失败及临时追加 任务。工作效率学习能力A工作速度快，不误工期；工作处置得当，经 常保持良好成绩。表现优异 适合现职工作表现良好，胜任本职 1.岗位工作 匹配性3.职业目标 及规划B.工作方法合理，时间的使用十分有效。54321C.工作中没有半途而废，不了了之和造成后遗 症的现象。54321D.学习能力强，能主动学习并不断提高专业技 能。54321工作面貌及创造力A.以主人公精神与同事同心协力努力工作。54321B.正确认识工作目的，米取正确地工作方式。54321C积极努力改善工作方法。不断创新，想像力 极丰富。（创造力）54321D.不打

23、乱工作秩序，不妨碍他人工作。54321工作成果A.工作成果达到预期目的或计划要求。54321B.工作能高质量的完成，良率非常高；有强烈 成本意识。54321C.工作总结和汇报准确真实。54321D.工作中熟练程度和技能提高较快。54321综合自评 总分（以 上分数综合）（二）工作表现 不可能有大的发展 不适合现职 位工作表现退步2.自述突出 的缺点或不 足及改进计 划4.你认为何 种训练较感 兴趣或何种 训练对你的 现职有所帮 助？5.对公司的 建议（包括 管理制度等 方面）自评人签名1. 填报人客观、公正地评价员工工作表现。2. 本表将作为季度/半年/年度考核、员工转正、职位变更、提薪及其他

24、人事变动的主 要参考资料，本表完成后由办公室部统一存档。奇洋电气公司绩效考核主管评价表姓名所在部门工号工龄入司时间填表日期年度主 要完成 工作业 绩考核标准以及分数（一）综合素质评价因 素对评价期间工作成绩的评价要点评价尺度优:良中可差工作态度A.严格遵守工作制度，有效利用工作时间。54321B.对工作持积极态度，主动学习，能主动承担 额外任务。（主动性）54321C无任何违纪现象，并能主动要求他人遵守纪 律,出勤率100%54321D.以协作精神工作，协助上级，配合同事；责 任感强，能圆满完成任务，可放心交付工作。（协 作性及责任感）54321工作 能力A正确理解工作内容，制定适当的工作计划

25、。54321B.不需要上级详细的指示和指导；有丰富的专 业知识，并能圆满完成任务。54321C及时与同事及协作者取得联系，使工作顺利 进行；极具合作精神，能虚心接受他人的意见。（合作性）54321D.迅速、适当地处理工作中的失败及临时追加 任务。54321工作效 率 学习能A.工作速度快，不误工期；工作处置得当，经 常保持良好成绩。54321B.工作方法合理，时间的使用十分有效。54 321力C工作中没有半途而废，不了了之和造成后遗 症的现象。54321D.学习能力强，能主动学习并不断提高专业技 能。54321工作面貌及创造力A.以主人公精神与同事同心协力努力工作。54321B.正确认识工作目

26、的，米取正确地工作方式。54321C积极努力改善工作方法。不断创新，想像力 极丰富。（创造力）54321D.不打乱工作秩序，不妨碍他人工作。54321工作成果A.工作成果达到预期目的或计划要求。54321B.工作能高质量的完成，良率非常高；有强烈 成本意识。54321C工作总结和汇报准确真实。54321D.工作中熟练程度和技能提高较快。54321综合自 评总分 （以上分 数综合）（二）工作表现1.岗位工作 匹配性表现优异 合现职工作表现良好，胜任本职适 不可能有大的发展 不适合现职工作表现退步2.工作中明 显的缺点或 不足3.工作不足 的改进建议4.工作中突 出的优异之 处或强项5.评价意见评

27、价人签名企业在确定员工的绩效目标时，要与企业的生产经营管理水平相适应；要与企业的战 略相符合；要客观化、定量化，即符合 SMARTS则。无论是制定团队的绩效目标还是员工 的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制定的过程也是自身能力不断增长 的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。奇洋电气公司在绩效目标的制定上的做法基本符合科学性。它遵循了SMART原则，员工的绩效目标与公司的目标以及部门的目标一致，并且与员工有反复的沟通，在执行时发 现不对的地方也有及时修正，并且也进行了及时的反馈。（三）考评结果分析及对策：奇洋公司综合考评结果分析：I区域的员工的价值

28、观和工作业绩得分都很高，在各方面都很优秀，对于这一类员工 应该认真考虑其未来升职的可能性，给予足够的晋升空间，促进职业生涯的到良好的发 展，进而使之对公司做出更大的贡献。n区域的员工的价值观分值很高，但是工作业绩得分却相对较低。说明此区域员工工 作态度认真，积极性高，认同企业文化与价值观，然而专业知识与技术技能欠缺对。企业 设法提升其专业知识与技术水平，也能够为企业创造出很高的价值。m区域说明员工价值观和工作业绩得分都很低。说明本区域员工工作态度、积极性等 软性指标非常差，且对企业文化及价值观认同程度低，同时业务能力低，很难对企业做出 多少贡献，反而会增加企业的用工成本。W区域员工的价值观得分

29、不高，但工作业绩得分却不低，说明该区域员工业务能力专 业水平很高，但是软性指标不高，也就是说员工可能存在工作态度差、积极性低或者对企 业认同度低等不足，企业如不采取相应措施，此类高业务能力的员工可能会离职等情况， 企业可通过素质拓展、企业文化培训等方式，提高此类员工的软性指标奇洋公司可以按照以下做法对待落入四个考评区域的员工：1.1区域的员工：晋级、加薪，重点员工培养对象；2. n区域的员工：留住员工，对其业务水平进行培训，培训后仍无提高可考虑转岗；3. m区域的员工：辞退员工；4. W区域的员工：通过素质拓展，企业文化培训等方式提高其不足，改进后可重点发 展。课题四 沙龙甜食公司的薪酬决策运

30、用到的理论知识（一）薪酬管理1. 所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报 酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。企业的薪酬管理系统一般要同时达到公平 性、有效性和合法性三大目标。薪酬的外部外部竞争性。薪酬的内部公平性。 绩效报酬的公平性。 薪酬管理过程的公平性。2. 薪酬管理必须达到一下四个方面的要求：（1）（2）（3）（4）（二）薪酬结构1. 薪酬结构是指组织中各种工作或岗位之间薪酬水平的比例关系， 包括不同层次工作 之间报酬差异的相对比值和不同层次工作之间报酬差异的绝对水平。2. 薪酬结构包含以下三方面内容： 组织内部以职位或等级区分的薪酬等级的数量；

31、同 一薪酬等级内部的薪酬变动范围 （或薪酬变动比率 ）；相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠 关系。（三）岗位评价 - 解决薪酬内部一致性问题1. 岗位评价也称职位评价， 它系统地测定每一岗位在其组织内部价值结构中所占位置 的技术。它以岗位职责和任务在整个工作中的相对重要程度的评估结果为标准，以某具体 岗位在正常情况下对任职者的要求进行的系统分析和对照为依据，而不考虑个人的工作能 力或在工作中的表现。2. 岗位评价的特点： 岗位评价以企业劳动者的生产岗位为评价对象； 岗位评价是对企 业各类具体劳动的抽象化、定量化过程；岗位评价需要运用多种技术和方法。（四）市场薪酬调查解决薪酬外部竞争性问题1. 薪

32、酬调查，就是通过一系列标准、规范和专业的方法，对市场上各职位进行分类、 汇总和统计分析，形成能够客观反映市场薪酬现状的调查报告，为企业提供薪酬设计方面 的决策依据及参考。薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分，重点解决的是薪酬的对外竞 争力和对内公平性问题，薪酬调查报告能够帮助企业达到个性化和有针对性地设计薪酬的 目的。2. 薪酬调查主要有以下几个目的 : ( 1 )帮助制定新参加工作人员的起点薪酬标准。 (2) 帮助查找企业内部工资不合理的岗位。( 3)帮助了解同行业企业调薪时间、水平、范围 等。( 4)了解当地工资水平并与本企业比较。( 5)了解工资动态与发展潮流。推理过程(一)、对案例涉及的

33、职位进行职位评价，保证薪酬的内部公平性。1、可采用要素计点法，首先是选定职位的主要影响因素，并采用相应点数(分值)表 示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有职位的各个因素逐一评比、估价，求得 点数，运工： 9.92 元/小时。 假设工人的月工作时间为 180 小时，那么他们各自的月工 资分别为 1624 元、 1768 元、 1786 元。有线性回归方程 Y=ax+b 将( 226,1624)和(267,1768)代入方程，得a=3.5,b=830再将司机职位点数265代入方程，得司机的月工 资为 1758 元，那么司机的工资率应为 9.77 元/小时。(二) 进行市场薪酬调查，保证薪酬

34、的外部竞争性。根据案例计算得出这一地区糖果类公司司机职位的平均工资为 10.73 元，该地区不同 行业卡车司机的平均工资为 12.33元。(三) 综合分析综合职位评价得到的工资率和薪酬调查的得到的工资率：1. 沙龙甜食公司的司机独自从事装卸工作时需消耗大；2. 通过回归分析，司机的工资率应为 9.67元，实；3. 仓储和装运职位通常是由司机职位提升而来，需要；4. 与较同行业和不同行业，沙龙甜食公司的司机工资；相关分析(一)具体如下：1. 司机新的的工资率至少应为 9.67 元/小时，以；2. 至于公司内其他工人的工资标准由公司内部参照(二)分析：综合职位评价得到的工资率和薪酬调查的得到的工资

35、率，我做出以下几个分析：1沙龙甜食公司的司机独自从事装卸工作时需消耗大量体力，在熟悉交通路线、交通 法规和安排商品配送顺序等活动中需要用及大量脑力劳动，而且司机在运输过程中所从事 的是一项危险性较高的技术性工作。 根据以上分析，综合考虑分析公司立场和工会的立场， 并参照国家相关法律法规，公司应当为司机加薪。2. 通过回归分析，司机的工资率应为 9.67元，实际才9.42元，司机在公司的价值没有 的到体现，所以为了提高积极性有必要提薪。3. 仓储和装运职位通常是由司机职位提升而来，需要的技能和责任也会增加，如果给司机的加薪过高的话，那么需要更多技能与责任的高职位（仓储与装运）与低职位（司机） 之

36、间的薪水差别就被完全抹掉了，低职位与高职位得到了同等的工资。所以司机的加薪之 后的工资率不能超过比它高的职位。4. 与较同行业和不同行业，沙龙甜食公司的司机工资率要低很多，固然同行业特点有 关，也与公司生产规模，销售水平有关，所以低些也是情理之中。但是为了留住员工，满 足员工生活的需要，有必要适度加薪。四、最终解决办法1. 司机新的的工资率至少应为9.67元/小时，以保证公司内部薪酬的一致性。以后司机 的加薪标准应保证和其他工人采取相同比率。（这一水平依然远低于该地区同行业司机职位 和不同行业相同职位司机工资的平均值）2. 至于公司内其他工人的工资标准由公司内部参照司机工资和外部同行业现有标准

37、自 行决定。考虑公司实际的工资支付能力，以及保持公司薪酬的外部竞争性，建议在原来的 基础上适当调高。3. 该裁定自仲裁书面决定送达之日起生效，双方应当遵照执行。课题五备忘录【文件一】、运用到的理论知识薪酬满意度，是指员工对获得企业的经济性报酬和非经济性报酬与他们的期望值相比 较后形成的心理状态。员工的薪酬满意度越高，薪酬的激励功能就越明显，员工就会更努 力地工作，往往得到企业领导的肯定和赞赏，从而得到更高的薪酬，从而形成一个良性循 环，企业可能留住更多优秀的员工。相反，则会形成恶性循环，造成人才流失。员工的工 作态度直接影响着生产经营的成效，而员工的薪酬满意度又直接影响着他们的工作态度。 薪酬

38、激励就是在保障员工基本生活的同时，充分激励、发挥员工的能力，从而提高企业的 经济效益和市场竞争力。接受人：周旻薪酬主管回复方式：电子邮件日期：5月15日回复：1. 对全体技术人员的薪酬满意度及其薪酬水平进行内外部调查。2. 尽快完成上述两项调查的调查报告，一周内递交至人力资源部总经理。3. 两周内调查完成现有福利状况，提交报告，如包含福利改进方案，将改进方 案提交至人力资源总监、总经理与财务部开会讨论。【文件二】、运用到的理论知识人力资源规划，是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内 外环境和条件的变化，通过对企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计，运用 科学的方法进行组织设计，对人力资源的获取、配置、使用、保护等各个环节进行职能性 策划，制定企业人力资源供需平衡计划，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上，获得 各种必需的人力资源，保证事（岗位）得其人从而实现人力资源与其它资源的合理配置， 开发员工的规划。接受人：海海公司总经理