由执行者到参与者

1、由执行者到参与者网销是对电子商务的狭隘理解单纯地作为品牌的运营商开店卖货是电商的主要内容， 但这是对电商一种比较狭隘的理解。真正意义上的电子商务 不仅仅局限于此，而是应该有更多层面、更为立体的内容。 因为如果在平台开店销售，其本质与线下操作大卖场的传统 代理商除了媒介，即一个实体卖场，一个网络平台并没有太 大区别。从另一个角度来看，网络销售经常被大家鼓吹成面向全 国做生意，但实际上，还是有区别的。以浙江某土生土长的 品牌为例，虽然在江苏、上海等周边省份及城市也有销售， 但从整体的流量访问和咨询来看，周边区域的销售都远远在 浙江之后。这种现象的发生不仅仅和品牌过往的地推区域性 资源分配有关，同时

2、和某些平台的流量分配机制也有关。虽 然平台方一直宣称“面向全国甚至全球做生意”，但确实存在资源及流量的人为分配趋向，在大家电领域，这种趋向更 加明显。因此做网络产品销售的代理或者服务商会发现，产 品（品牌）诞生地的销售咨询和转换率往往是高于其他地区 的。而现在我们可以发现流量已经非常碎片化，真正可以产 生销售的市场集中在某一区域，即以品牌实力最强的区域为 中心。当然，如果通过一些活动带动其他地区的流量，也确 实有效，但认可度却弱一些，从物流、服务等角度上来看， 消费者并不愿意为此买单。除了平台趋向性之外，造成这种 现象的另一个原因是品牌的定位，尤其是区域性品牌。不同 品牌在市场重心上一定有其自

3、身的特点，有些品牌以一二线 市场为主，有些品牌主攻三四级市场。这种定位和资源投放 决定了线上产品销售的区域性。另外，安装类家电的售后是非常重要但恰恰又是无利可 图的环节。以空调产品为例，某些品牌拉长质保期的作法起 不到正面积极的作用，恰恰相反。大家至触网之日起，利润 空间逐年被压缩。尤其是线上销售的产品，除快递、广告外， 还有非常长的售后期。家电属于标类产品，在互联网日益发 达及比价信息越来越透明的今天，如果一个产品无有效的利 润空间支撑，很难取得长线发展。白热化的价格竞争最终只 会导致品牌灭亡。实际上，对于运营商来讲，也希望工厂在电商发展的路 上做出更多改变。淘宝在前些年涌现出一批淘品牌为消

4、费者 熟知，也有一些淘品牌开始尝试从线上到线下。后发现，并 不是很如意。线下品牌的塑造和沉淀非一日之功，互联网对 品牌固然能起到推波助澜的作用，但形成真正意义上的品牌 尚需时日。线下最大的特点是实体体验，这种实物展现带给 消费者的近距离触感和冲击是平面所不能比拟的。因此，一 笔愉快的交易并不仅仅局限于产品本身，视觉，触觉的整个 过程显得尤为重要，购买产品只是一种行为，收到产品只是 一种结果。如何让购买过程更加促动消费者及收到货物后完 美的体验是我们要做功课的地方。我们常常讲物超所值，什么是物超所值：简单理解就是 消费者自认为花了低于产品本身价值的钱购买到了这件产 品。这种结果是所有消费者都喜欢

5、的。但买卖很多的时候被 部分网络运营商，甚至不少实体经销商狭隘的理解成就是打 折，降价。其实不然。消费者对一件产品的价值判断很多时 候是没有概念的，价值的本身可以追溯，而附加值很多的时 候是无法追溯和衡量的。 最典型的就是茶叶、 烟酒，保健品。 建议生产企业在如何提高产品附加值上多下工夫。如：一件 产品，成本是 1000 元，工厂通过一系列的策划使人看上去 这件产品值 3000元，最后却以 2500，甚至是 2000 元的价格 卖给消费者。这种结果对于买方和卖方都是欢喜且有利的。 电商渠道可以借鉴，实体遇到亦然。重新定义自己的角色 而对于将更多精力放在电商上的品牌来讲，可能收获了 一组漂亮的网

6、销报表。但后续问题已经显现出来，如线下品 牌知名度的下降。之所以这样讲是因为任何一个产品，无论 价位如何都会有自己的消费群体。作为一个定位高端的品牌， 应该杜绝比价销售。如果目标客户群集中在一线城市，二三 线城市可以作为非重点操作。因为服务好一线城市的目标客 户群已经是一项庞大的工程。与过去的“坐商”和“行商” 相比，现代化的信息工具赋予了现代商家更多的可能。而这 些可能，更是促成了销售的成交几率。过去传统的销售方式 是电话和上门销售，其实方式只是一种媒介，任何能够产生 销售的方式都值得尝试，而没有必要将线上线下进行严格区 隔。将销售方式做区分的做法之于线下实体经销商而言可 能产生两方面明显的

7、影响，一是线下经销商对价格战的做法 极度不满，导致放弃品牌代理权。另外有些规模较大的代理 商凭借自身规模能够获取很多工程机，形成价格优势而导致 窜货的发生。最终的“受益者”，即结果的承担着其实还是 厂家，因为管理好坏与否，其实都是由厂家来买单。而对于代运营商来讲，重点不是承诺品牌商销售多少产 品，而是应该厂商发挥联合效应，通过现代化的网络工具， 包括双线联动，快速占领目标市场。这样，代运营商应该重 新定义自己在供应链中的角色和定位。这里，我要给很多生产型企业一点建议，在选择一家代 运营公司合作的时候，不要单纯的以销售额作为衡量的依据， 尤其对于有自有品牌的企业显得尤为重要。对于品牌企业来 讲，

8、要销售。很简单，打折，促销，降价有很多的方式可以 玩。但有些玩法玩的多了，过了。只会透支品牌的号召力， 百害无一利。举个例子，一个强有力的实体品牌在网络上做 销售，偶尔打折，大家会疯抢，如果持续打折呢？或者把打 折变成常态化呢？消费者还会为此而买单么？相信不会。疯 抢的消费者一定是体验或者听说过这个品牌，切身或间接感 受到品牌魅力，消费者是为品牌价值而买单，不完全是产品 本身。目前很多厂家在布局线上和线下的时候，往往会将代运 营商和传统代理商变成一种互相对立的态势，其实对于双方 商家来讲，都有自己难言的境地。传统代理商面临铺货的资 金压力，而代运营商面临缺失市场主控权的问题，同时也面 临着与厂

9、家对接过程中的尴尬。一般来讲，目前单纯负责生产的工厂越来越少，绝大多 数品牌企业都是生产和渠道一起抓。而各品牌企业对待电子 商务的态度也不尽相同，各种方式各有利弊，其中与代运营 商合作应该算是一条捷径，但对于厂家来讲可以在方式上进 行变通，而代运营商也可以从自身角度出发，将角色进行转 换，由执行者过渡到参与者。厂家与代运营商应该形成一种 合作关系，或者代运营商成为厂家的营销公司和市场部门的 角色，参与全网运营，包括线上线下的资源整合。例如，某 区域线下代理商为了缓解库存，代运营商可以将其中几款机 型在线上充分曝光，并引导该地区以及周边区域的消费者到 线下进行体验购买，或者线上下单线下提货，这是

10、厂家在通 盘布局所需要考虑的。实现服务成本的价值最大化 目前，无论是厂家还是代运营商，都在产品和渠道上寻 求新的突破。莲茂现在做的软件开发也和代运营商的转型相 关，如着力相关移动互联网渠道建设及辅助软件的开发。虽然目前我们经营的产品客单价较高，但淘宝包括天猫 对产品销售的引流作用已经不明显，而且投入费用相对较高， 而如何做到服务成本价值最大化就是莲茂下一步考虑的重 点，并且在实践中不断改进和创新。以松下产品为例，如果 顾客购买剃须刀体验不错，将以该产品为中心，为用户推荐 其他配套或者衍生产品。同时通过后台数据分析，为该类顾 客群画像，制定并推送专属家电套餐，以对象为分类标准， 分为针对顾客个人套餐和不同人群的套餐，如其身边的父母、 妻子儿女包括朋友可能需要的产品套餐，一并进行打包。以 个体消费者为中心，进行消费价值和需求的深挖，扩大消费 半径，从而实现服务成本的价值最大化。目前，家电商家对 客户的推送和跟进尚有很大的空间，如果能做的精准和到位， 更容易形成对品牌的忠诚度。另外一条实现价值最大化的途径是伴随目标消费群共 同成长。现在，莲茂运营的产品目标消费者是2530岁之间，随着这部分消费群的成长，其需求也在不断变化， 35岁 左右消费能力将会再次提升，对产品的外观、性能、品质的 要求自然会相应发生改变。让产品层次更