人力资源管理中的末位淘汰制-最新文档

1、人力资源管理中的“末位淘汰制”人力资源管理取代人事管理是社会的一大进步 , 人力资源管 理充分体现的是以人为本 , 合理开发、优化配置人力资源的管理 理念。人力资源管理在中国一直以来的人事管理的土壤中得以生 根、发芽乃至成长还是近十多年的事 , 各种国外市场经济下的人 力资源管理模式、方法舶来后 , 在我国的企业、事业和政府组织 中得以广泛的应用 , 取得了令人欣然的效果 ,很大程度上切实改 进了用人制度的保守与求稳状态 , 促进了人力资源潜力的开发 , 大大的激发了人们的竞争意识 , 为社会、经济发展做出了不可磨 灭的贡献。然而, 人力资源管理的一些模式和方法不是放之四海而皆准 的通行证 ,

2、 它们的作用和效果是受一定时空条件制约的 , 条件环 境变化,制度和方法也要因之而发行变化 , 生搬硬套、一成不变 , 其作用会从促进事物的发展转变或派生成阻碍或限制事物的发 展。当今众多组织普遍奉若神明的“末位淘汰制”便是我们认为 在人力资源管理中具有“双刃剑”效用的一种人力资源管理方 法与制度。一、人力资源管理的末位淘汰制应用存在的问题 末位淘汰制是指工作单位根据本单位的总体目标和具体目 标 , 结合各个岗位的实际情况 , 设定一定的考核指标体系 , 以此指 标体系为标准对员工进行考核 , 根据考核的结果对得分靠后的员工进行淘汰的绩效管理制度。正如我们前面所言 , 末位淘汰制作为一种绩效管

3、理制度在适 当的条件和环境下有其积极作用。 但是根据目前我们对多家企业 和事业 （学校）组织调查和了解 ,发现普遍存在的一种令人担忧的 情况 ,很多各类组织在大力推行、 不遗余力地实施末位淘汰制度 , 可是并没有真正达到期许的目的 , 反倒严重的打击到员工的积极 性 , 致使大家人心不定 , 竞争乏序 , 甚至于沦落为一些自私自利、 不为组织负责的领导作为打击和排除异己的有效工具。 人力资源 的流动率增大到足以影响组织正常工作秩序的程度。 制度的良性 循环没有建立却形成了恶性循环 ,致使员工风气不佳 , 无能无才 之人只要能拍领导马屁就能混下去 ,而敢于承担责任 , 正直与踏 实做事的人却有可

4、能难以立足或者发展无望 , 继而失望而去。使 很多专注使用末位淘汰的企业员工流失率居高不下 , 且绩效并没 有如愿以偿地提高 , 让人忧心。二、末位淘汰制存在问题的分析1. 制度本身是一种被动的刺激和约束员工的工作热情 , 非人 性化的一种管理制度。通过所设计的绩效考核标准 , 将员工被动 地推向企业注重的绩效方向 , 而不是通过人性化的教育引导员工 主动园满完成任务 , 主动提高和改善自己的知识结构和能力结构 水平。2. 团队工作氛围难以有效建立。 管理者多的是一种强力压制 式人事管理理念 , 而不是一种人本的人力资源管理理念。认为通 过被动的强压力 ,促使员工不得不努力工作 ,取得好的业绩

5、。 从而 通过上面定绩效指标向下压的方法来分解任务 , 力促大家竞争 , 人为地形成一种人人自保 , 忽略团队建设的、缺少人文关怀的残 酷环境。3. 影响士气 , 增加了人力资源管理的难度。末位淘汰制度的 单一运用 , 为不负责任 , 缺少公信力的部门领导创造了一种打击 报复、排除异己的工具。因为这项制度的运用涉及到的考核 , 尽 管在制度中也设计了各种的考核制度 , 但很大程度上考核权在各 员工直接上级手中 , 只要部门领导有私心、 对组织不负责任 , 为人 处事不公 , 这项制度就能够成为他或她可以大加排异的工具而被 歪曲。4. 这样一种制度的实施缺乏战略性。组织是发展的, 社会是变化的

6、, 不考虑社会发展和组织发展的趋势 , 一味抱持着末位淘 汰制度不变 ,必然会成为组织前进的羁绊 , 难以实现为组织提供 良好的人力资源储备和配置的应用作用。三、末位淘汰制的应用思考 末位淘汰制作为一种制度的出路何在呢 ?笔者认为 , 可以从 两个不同的角度来探讨末位淘汰制的出路问题。 一是用之但慎用 二是不用而用其他替代。1. 用好末位淘汰制需要判断清楚组织发展的阶段 , 配合组织 发展的战略适当改变人力资源管理的重点。首先 , 必须了解本单 位所处的发展阶段和人力资源水平 , 从人力资源管理战略上选择 和制定组织的人力资源管理策略。如果组织处于刚创立阶段 , 对 人力资源的数量要求较多且急

7、迫 ,这时招聘的大门洞开 , 广泛和 大量搜罗人才 ,甚至会不分良莠 , 就需要有相应的人才辨别制度 能为组织提供高绩效的人才 , 这时员工的绩效管理就应该被重视 再者在组织发展过程中 , 如果出现机构臃肿、人浮于事、人员过 剩, 管理没有形成健康有序的机制 ,那么实施末位淘汰制是适合 而且有效的。运用它可以督促员工自觉提高工作能力 , 适应组织 需要 ,收到改变组织的结构和提高组织内员工的工作绩效的效 果。随着组织的进一步发展成为一个实施现代管理制度的组织 , 人员精练、素质较高、机构简单、具有活力和创造力 , 硬性的推 行末位淘汰制度 , 被淘汰的员工有可能比同类组织优秀的员工相 比还具有

8、一定的竞争性 , 因此造成的职位空缺是无法迅速的从人 才市场得到补充 , 从而造成组织的损失 , 组织就不适合实施末位 淘汰制。这时期的组织一般是立足于组织文化的建设 , 组织文化 和组织的经营理念是其能否得以总体绩效提升的关键。 因应这种 战略性需求 ,企业就不能简单地使用末位淘汰 , 而是根据企业文 化建设的需要 ,组建一支在组织经营理念指导下 , 执行力和学习 力都很强的适应企业未来发展的人力资源队伍 , 所以更要强调适 应和符合企业文化的要求 , 这是一个组织用人标准中的德的要 求。讲求德才并举 , 而不能像成立之初更看重才。无德者才能越 大 , 对组织战略的有效实施 , 阻碍越大、损

9、害也就越大。因此 , 这 时要淘汰的员工 ,不能仅仅依工作绩效简单实施末位淘汰 , 要将 组织文化对员工“德”的要求提升为人力资源管理的重点 , 在绩 效考核标准体系中赋予较大的权重 ,无论才能多高 , 只要工作态 度和行为表现不符合组织文化要求 , 即“德”达不到组织要求 , 坚决不能手软 ,放弃使用 ,以培养员工的向心力与凝聚力 ,打造团 队精神。2. 实施末位淘汰制必须制定一套非常科学而合理的指标体 系, 同时还要求对掌握部下评价大权的部门领导进行培训。考评 体系的制定需要单位有明确的目标管理制度和清晰的职位职责 界定。在考评期内 ,员工有哪些工作要做 , 做到什么程度等都要在 其考评指

10、标体系中明确 , 而且是责任人与上级领导共同民主商定 的 , 双方都很明确并认可这样的责任目标。这样的话考评指标体 系是科学的 ,考评也必将是有效果的。 如果目标不清楚 , 职责不明 确,考核标准不确定 ,那么也就无法进行考评 , 也就没有根据来评 定谁是末位。部门主管 ,是绩效考评的主要执行官 , 他们的理解和不折不 扣地执行是绩效考评末位淘汰制度得以有效开展的重要和关键 因素。因此公正的评价态度、一致的用人理念、服务于组织文化 的执行是绩效考评取得效果的决定因素。 这就要求组织在实施末 位淘汰制度前 ,必须获得部门主管的理解和支持 , 也必须任用有 公信力和威望的部门领导 , 才能取得人力

11、资源管理的成效。所以 必须对其进行深入的培训。绩效考评目的、末位淘汰的目的、公 司文化与经营管理理念、领导作风与领导艺术等 , 都要力求每一 位部门领导能领会并且高效力执行。对执行不力 , 曲解甚至拿末 位淘汰制度做大棒排除异己的缺乏公信力的部门领导 , 应该敢于 大胆更换。一样是德的问题 , 在对管理人员的绩效考核中也应该 把这一条做为大权重的指标来考评他们。再者,管理者一定要明白 ,末位淘汰不是杀人为已的工具 , 也 不是秋后算帐的方法 , 而是要突出是对员工的一种过程中的帮助 及时发现问题 , 及时进行绩效辅导 , 帮助员工提高自身的能力水 平、改进其绩效。 不能将问题记下来 ,考评后不

12、教而诛 , 这是为人 的不公 , 对己的不尊 ,对组织的不负责任。所以 , 在确定下员工的 绩效目标后 , 部门领导的职责就明确了 :辅导员工高效率地实现 绩效目标 , 给予员工及时的技术和方法以及资源调配上的帮助与 辅导 , 从而公心地帮助员工上进与挖掘自己的潜能。3. 使用末位淘汰制后应该采取一定的补偿措施。 末位淘汰制 的一个缺点就是缺乏人文关怀 ,过于残酷 ,针对这种情况 ,应该在 实施末位淘汰制的同时实施一定的补偿制度 , 如因为绩效差而被 淘汰的员工提供培训机会 , 换岗另用及法律规定的辞退补偿金等 帮助其提高工作绩效以及减轻其因被淘汰而可能出现的困难。 使 这种制度的消极作用降低到最小限度 , 同时体现组织人力资源管 理的人本主义思想。4. 弃用末位淘汰制。 "只公布最好的 " 。就是由客户、上级、 同事三者打分 ,对公司成员在工作能力 ,工作态度 ,工作成果三个方面进行评估 , 评出总分第一和单项第一的同事 , 加以公布和奖 励。目的是把第一公布出来作为其他人的标杆学习目标 , 每名员 工都相应找出了自己的不足 ,取长补短,共同进步 ,充分发挥团队 精神 ;再者很大程度上保护了其他同事的自尊心。公布最好的优 势在于容易形成一种积极向上 ,欣欣向荣的局面 , 大家在尊重与 理解中竞争 , 共同提高 , 最终形成一个优秀的团队 , 因为最终的竞 争