中方母公司对合资企业的控制与管理-最新资料

1、中方母公司对合资企业的控制与管理中外合资企业结构的脆弱性和双方母公司潜在竞争的可能 性使合资企业的运营充满了各种不确定性风险。 虽然在合资公司 成立之前，双方通过尽可能详尽的合资合同和章程来规定双方的 权利和义务，但是，要想在促进合资企业健康成长的同时，努力 在合资企业中实现自己的战略目标， 往往自合资企业筹建谈判时 期起，就存在着控制与反控制的斗争。 本文试从中方母公司这方 面来分析母公司对合资企业的控制和管理。1. 事前控制是关键1.1 坚持平等互利，求同存异，不拿原则做交易 举办合资企业的各方， 不论企业的大小， 经济技术的实力强 弱，在法律地位上都是一律平等的。在合作中平等是基础，没有

2、 平等就谈不上互利； 互利是目的， 只有互利才能做到真正的平等。 双方设立合资公司的目的都很明确。 中方是为了引进资金和先进 的技术，分流富余人员，盘活存量资产；外方是为了转让其技术 和占领中国市场来获得最大利润。 为实现谈判目标， 谈判者要正 确对待谈判各方在需求和利益上的分歧， 要把谈判的重点放在探 求各自的利益上， 而不是放在对方的立场和观点上， 要在利益分 歧中寻求相互补充的契合利益。 其次， 改善外方的投资环境并不 是一味的迁就外方，随意降低条件，加大引资成本。该让外方得 利的决不截留， 不合理的决不承担， 包括为外方的股本贷款提供 担保，保证外方的投资回报率以及其它违反相关引进外资

3、法规的 要求，绝不拿原则做交易。1.2 重视谈判策略，做好细致的组织准备谈判中对方的妥协和让步， 就能够实现己方减少投入、 提高 收益的目的，这充分体现了谈判策略的重要性。因此，在谈判中 要重视以下几点：优化谈判组织领导， 建立高效工作机制。 在大型合资项目谈 判中，中方应建立一个核心领导小组和多个专业谈判小组两个层 次的谈判组织结构， 以及律师与专业谈判小组相结合、 有关主管 领导亲自挂帅的项目谈判组织体系。 明确核心领导小组负责全面 工作，各专业谈判小组对核心领导小组负责， 逐步建立有效的对 外合资谈判制度，如：主谈负责制、项目准备例会制、谈判纪要 现场中英文本同时起草和签署制以及会谈纪要

4、通报制等。此外， 中方高层领导需要及时听取工作汇报并对重大问题做出明确指 示，定期召开谈判小组准备工作例会， 召集各谈判小组的组长和 有关部门负责人共同研究制定完整的谈判策略、 方案和提纲， 及 时交流和研究谈判中出现的新问题。 在真实可靠的基础上， 分析 各种因素对谈判的重要性和影响程度， 设想各种对策， 确保中方 在合资企业的合法权益。高度重视合同起草权、 纪要执笔权。 中方应准备并向外方提 交由中方起草的合资经营合同、技术转让合同、销售合同、服务 合同等主要合同， 争取赢得主动。 在谈判中也可采取中外双方文 本对照比较的方式进行， 加快进度。 中方要主动撰写谈判会议纪 要，坚持中英文版本

5、同时完成签署， 充分表明中方的立场和观点， 为更进一步的谈判打好基础。同时，要树立全局观念，加强中方 各谈判小组之间沟通， 各谈判小组形成的会议纪要要迅速的互相 传达，防止对方“钻空子”。提高法律意识，增强法制观念。在现代社会，许多类型的谈 判都普遍受到法律体制的影响。由于社会经济和文化背景不同， 中西方的法律观念存在着明显的区别。 西方国家是法制国家， 法 制完善，法律意识根深蒂固。中国人受到等级观念，官本位思想 以及关系意识的影响， 法制观念比较淡薄， 导致了在谈判过程中 注重人际关系和非正式的处理方式。 我国加入世贸组织后， 国内 企业已被置于与国外企业平等竞争的法律环境， 涉及的法律事

6、务 将大量增加， 运用法律手段有效防范和化解经营风险， 已成为我 国企业提高市场竞争力的重要前提。 因此， 要求直接参加合资谈 判的一线谈判者努力健全法制观念， 提高法律意识。 一旦发生纠 纷，要争取用法律保障自己的权利和义务，努力营造公平、公正 的谈判环境。2. 事后控制是保证随着合资企业的不断发展， 尽管其日常经营和整体运作比较 成功，但是，也可能存在一些亟待解决的问题，比如合资企业本 身市场占有率、开工负荷、产品质量等有待提高，生产成本、财 务费用有待降低， 内部管理有待进一步加强等。 由于合资企业中 通常都是由外方人员担任总经理， 对中方而言， 存在着管理程序 不畅，监控力度不够，干预

7、能力不强等问题。这些问题的存在， 既阻碍了合资企业的进一步发展， 又不能很好地维护中方的合法 权益。因此，要充分发挥股东，董事和中方委派人员的作用（三 个作用），建立健全合资合作方面的规章制度，加强和规范合资 合作工作以及对合资企业的管理。2.1 发挥“三个作用”，加强对合资企业的管理 依法行使股东权利， 加强对合资企业的管理， 是确保合资合 作工作取得最终成效的关键。中方应积极探索规范有效的方式， 充分发挥合资企业股东、 董事会和中方委派人员的作用， 加强对 合资企业的管理，增强控制力。发挥好股东作用。 一是明确专门的职能部门对合资企业实行 日常管理和协调， 检查相关合同及董事会决议执行情况

8、、 研究并 帮助解决合资企业存在的问题。 二是针对合资企业的重大投资项 目，成立联合工作组组进行审查和认证。 三是有计划地开展股东 自费审计， 对审计发现的违规经营进行及时整顿， 有效地维护股 东权益。发挥董事会作用。 董事会是合资企业的决策机构， 是集中反 映投资人意志、体现投资人权利的组织形式。因此，首先要做好 合资企业中方董事的推荐， 确保其具备履行职责的良好素质和能 力。其次是建立合资企业月报制度， 以便中方董事动态掌握合资 企业生产经营情况，及时发现和协调问题。发挥中方委派人员的作用。 向合资企业委派高管人员， 是股 东增强对合资企业控制力的最直接、 有效的途径。 要坚持“派管 并重

9、”的原则，一是在项目前期阶段就要提前做好人员准备工 作，及早介入，了解谈判内容，以利于今后更好地开展工作，维 护利益。 二是要重视加强对委派人员的管理工作， 及时掌握合资 企业的生产经营情况和存在问题的一手资料。 2.2 制定 和完善一系列配套的合资企业管理制度通过不断完善和健全合资企业的管理制度， 最终形成一套程 序化、制度化的管理模式，实施对合资企业进行全过程、全方位 的监控。合资企业日常管理制度。 明确对合资企业日常工作管理的归 口管理部门和相关部门的具体职能，包括牵头组织、协调，对相 关合同的执行情况进行监督、检查，对发现的问题及时上报，提 请中方领导研究，并抓好各合资企业董事会决议的

10、执行工作。合资企业例会制度。 为了建立长期有效的沟通机制， 充分体 现中方母公司对合资企业的支持、 服务和管理职能， 使中方母公 司了解和掌握合资企业的生产经营总体情况并集中处理有关问 题，中方母公司应定期召开合资企业工作例会， 由中方委派人员 汇报合资企业生产经营情况、 合同执行情况、 存在的主要问题等。 中方母公司将针对有关问题做出指示和要求， 并对相关工作进行 部署，体现中方意志。中方委派人员制度。 中方委派的高级管理人员直接参与合资 企业的管理，最能代表中方的利益和贯彻董事会的决议。因此， 中方母公司必须要研究有关委派、 管理、和职业生涯发展等一系 列深层次问题， 同时还要建立相应的奖

11、惩机制， 考核中方委派人 员在合资企业的业绩， 通过他们加强对合资企业的控制， 更好地 维护中方利益， 保证中方的意志在合资企业的经营管理中能够得 到有效实施。中方委派人员述职制度。 加强对合资企业的控制力， 必须加 强对中方委派人员的管理， 真正做到“派管并用”。 要求合资企 业的中方委派人员认真贯彻母公司的意图， 既要保证中方股东的 合法权益， 同时也要对合资企业负责， 按照合资章程所赋予的职 责，认真组织实施合资企业董事会的决议， 搞好合资企业的日常 经营管理工作， 保障合资企业的正常运行和健康发展。 中方委派 人员应定期向中方母公司集中汇报合资企业的生产经营情况， 并 在年底向母公司述职。2.3 对合作企业的运作进行有效监控 对合资企业实施有效监控， 一方面能够达到充分掌握合资企 业运作过程中的各个具体的专业指标如生产、 销售、财务、利润、 人事等方面的重要指标及其计划设定的合理性，完成进度的程 度，实施过程中的问题等内容并进行监控的目的；另一方面，达 到对合资企业的关联合同和董事会决议的执行情况、 存在的问题 以及相关问题的协调进度等事务进行掌握和监控的目的。另外， 对在合资企业经营发展过程中存在或者未来可能会涉及中方利 益的重大事宜如合资企业再投资、 与第三方关联交易等重大事项 进行调查研究，施加中方的控制和影响，以达到全过程、全方位 控制的目的。3. 结论对合资