改善与革命——企业变革的理论综述

1、改善与革命企业变革的理论综述摘要：本文以跃变和渐变为主线，结合国内外企业变革案例，对近年来有关企业组织变革的研究进行了归纳。最终形成的变革统一体，将跃变和渐变看成是在企业不同发展阶段交善运用的策略，并且二者间存在相互转化的内在关系。随着产权体系的逐渐明晰，现代公司制度的建立，我国企业的改革进程正在由外部环境移向内部环境，由上层体制移向公司内部结构。只有通过对公司组织、结构、文化、流程、人力资源等进行变革，企业才能真正建立起高效运行的公司机制，并在竞争中立于不败之地。但国内外的调查都表明，许多很有才能的企业高层领导者却并不善于运作和管理变革，结果导致许多变革虽有好的心愿和正确的方案，却未能达成希

2、望的结果。重视对变革过程的研究能够提高变革的成功率。本文总结了近年来有关变革过程研究的主要理论和观点，并结合实践进行归纳，以期抛砖引玉之效。一、变革的过程理论Lewin于1951年提出有关变革的三段论：解冻变革再冻结。该理论被称为组织发展的秘诀，也是最早提出的有关组织变革过程的理论。所谓解冻，是指打破组织成员对组织现有状态不再适应的认识，让人们认识到，组织现行的某些方面，或所有方面已经或即将不再适应新的环境，如果不进行改变，组织将面临衰退或死亡的危险。变革是指对现有某些或全部组织要素进行改变，以使其更适应环境要求。再冻结是指通过一系列措施使新的东西得到巩固，以防再回到原来的框框中。我国的改革历

3、程体现了这一三阶段理论，通过真理标准大讨论，建立了以实践检验真理的标准，从而抛弃了原来“以领袖所言为事物检验标准”的错误观点。这就是解冻阶段。以新的改革开放理论为依据，逐步开始打破原有的制度，在农村实行家庭联产承包责任制，在城市进行国有企业改革，轰轰烈烈的改革全面展开，这就是第二阶段。为了巩固改革成果，我们提出“依法治国”，通过宪法、法律和政策的制定，通过不断引导人们的观念使改革成果进一步深化。我国改革目前正处于第二和第三阶段。Van de Ven & Poole (1995)最近提出四个有关变化过程的理论，每一个都用不同的事件序列和一般机制来描述：·生命圈理论(Lifecy

4、cle theories)指出，一个事物具有开始、成长、成熟、终结到再开始的发展序列，并具有普遍的、内在固有的规律性机制。·目的论(Teleological theories)指出，一个事物具有预想或设定目标、实现目标、不满足、寻找或作用、再次设想或设定目标的循环过程。它具有目标导向和社会建构的一般机制。·辩证理论(Dialectical theory)指出事物发展具有“正或对立面、反或冲突、合或对立面统一、正”的发展过程。它具有多元论的、对抗和冲突的一般机制。·演变理论(Evolutionary theory)指出事物具有变化、选择、保持、再变化的发展序列，它具

5、有竞争性选择和资源不足的一般机制。原动力的用语是重要的，因为它提醒调查者注意到在追求综合的变革理论中可能会被漏掉的原动力，它使人们注意到原动力之间的相互作用，以及必要的平衡，它促使人们去寻找“第五种原动力”和其他动力源(因为原动力意味着过程而不是结果)，它驱使调查者在做结论前先弄清发生了什么。Van de Ven & Poole在其著作中总结了与启动每一种原动力相匹配的条件，它意味着，变革的失败往往是由于变革干预所启动的原动力类型与环境中占优势的条件不匹配。二、变革的类型理论三、过程与类型的综合理论表1 渐变与跃变的特征对比跃 变渐 变组织的隐喻组织依惯性发展，变化不频繁、不连续、并且

6、是有目的性组织有突发性和自由组织性，变化是经常的、演变的、累积的分析框架变化是一种偶然的中断，或对平衡点的偏离。它往往充满冲突，并为外力所驱动。它常常由组织深层结构对变化的环境适应不良所致。观点：宏观性、远程性、整体性。强调点：短期适应。关键概念：惯性或惰性、相互作用的各部分之间的深层结构、激发性、取代或置换、非连续、革命变化是一种在工作过程和社会实践中不断的修正或改进的模式。它由组织不稳定性和对日常偶然事件的警示反应所驱动，是大量小适应的累积和扩展。观点：微观性、近期性、局部性。强调点：长期适应力。关键概念：周期性的相互作用、调整任务权威、反应指令系统、突发模式、即发性、转变、学习理想组织理

7、想的组织具有不断的适应力理想的组织具有不断的适应力干预理论有目的地创造出必要的变革，目标寻找、由不平衡而驱动、需要外部干预者。解冻：调整预期、学习焦虑、提供心理安全感。改变：认知重构，组织语义的重新定义、概念扩展、新的判断标准。再冻结：创新支持性社会规范、使变革与个性相一致变化是循环的、序列的、无终点的，是对平衡的不断寻找、是永久性的。冻结：使结果可见，并通过示图、纲要和故事展示出来。再平衡：重新解释、重新标定和确定模式的顺序，以减少障碍；运用逻辑说服。解冻：以更为用心的方式继续改进、转变和学习变革代理人的角色角色：变革的主要推动者。过程：注意的中心是惯性和寻找中心水平点。变革意义系统：以不同

8、的方式讲话、宣传替代性方案、重新解释革命倡导者、建立合作与承诺角色：调整变化方向的理性运作者。过程：认识、重新设计现有程序和模式。显示怎样在界限内进行有目的的变革。用新的语言、丰富化的对话和新的身份改变原有的意义。扫描改进、转变和学习的障碍。跃变(episodic change)是指不连续的、非常规的组织变革。一般的假设是，跃变一般发生于组织偏离其平衡点的时期。偏离是组织内在深层结构与环境要求之间不断严重的不适应所导致。跃变往往由外部事件，如技术的重大变化；或内部事件，如关键组织成员的变化所引发。跃变意味着，组织建立在平衡不时被打破的概念上。所谓平衡不时被打破具有这样的特点：在平衡期，组织非常

9、内聚，内在一致性很高，相互依赖性很强，但正是这一点常常会损害其对环境的及时适应。对环境反应的迟缓，会导致组织运作有效性下降，从而使变革的压力增大，最终组织只有通过一次革命性变革方能重新走上发展之路。根本性的变革所形成的新机制、新组合成为下一个平衡期的基础。苹果公司所经历的正是这样一条道路，以总裁变更为标志，公司在战略、结构和文化方面都发生了重大变化。Romanelli & Tushman (1994)对在1967到1969年期间成立的25家计算机公司在战略、结构和权力分配方面所发生的变此进行研究后发现，战略、结构和权力的变化往往是联系在一起的。跃变的一个重要特征是惰性(inertia)

10、。惰性是指组织适应环境变化方面表现出的无能。它具有各种各样的形式。无论将无能归因于深层结构、第一类变化、规范、成效减少的盲点、高层领导权、角色维持、文化、自满或是技术之中的哪一种，与跃变相联系的分析框架都将“惰性”作为其中心特征。Romanelli & Tushman(1994)是这一观点的代表，他们认为，通过革命所改变的是这样一个系统，由于其内部各部分相互依存，组织得以维持；外部竞争、调整和技术系统的影响，强化了管理者现有的选择。由于这类组织关系非常紧密，所以需要更有力的干预来对其加以松解。惰性经常是组织成功时带来的、出入意料的副产品，成功的组织容易在成功的光环下放弃进一步的实践，对

11、需要变革的信号视而不见，变得与世隔绝，适应迟缓。跃变常常是克服惰性的唯一选择，通过替代，一个整体完全取代另一个整体。变革过程经历这样一系列事件：·确定和定义目前所存在的·确定和定义它的替代物·采取行动将目前的去除或移走·将替代物植入渐变是各种持续的、演进的、累积的组织变化的综称。一般的理解是，渐变组织没有经过明显的预先设计或谋划，在自然而然的过程中实现了组织形态的脱胎换骨。渐变根植于不断更新的工作过程之中，以及社会实践之中。研究者们强调“渐变是对每天所发生的事件、障碍、意外、机会和没有预期的结果的适应和尝试。”由于这些适应是不断重复的、共享的、修正的和持

12、续的，它们最终会产生明显的、惊人的组织变化。渐变的独特理念是“小步骤的、持续的调整，能够积少成多创造出本质的变革”。日本企业在管理上突出体现了渐变的精髓。渐变并非跃变的对立物。渐变在整个机制上有其独特特征，它是在更微观层面上的变化，并假设事物时时处处都在变化。最近，与渐变密切联系的组织强调围绕组织各组成要素的反复相互作用而建立变化机制，如权威与任务而非职位联系得更为紧密；整体反应技能的不断提高；系统自组织化，而不是固定化；工作描述不断的重新定义；面对环境不断重构的反应方式，而非无意识地按照过去的常规模式进行反应；视变革为常规，而非意外等。四、变革方式的统一体及其在实践中的运用五、对我国企业改革

13、的启示国人对变革古有精论。管仲曾说：“圣人者，明于治乱之道，习于人事之始终者也。其治民也、期于利民而止。故其他齐也，不慕古，不留今，与时变，与谷化。”商鞅在开塞篇中说：“圣人不法古，不循今。法古购后于时。循今则塞于势。”韩非子提出：“世异则事异。事异则备变。”他们总的意思是说，治国不能照搬古人所为，也不能满足现状，方法策略要随民情世事的变化而变化。今日国内企业正处多变之时，通过变革求取竞争优势。已为企业界众多有识之士所认同。比如近期科龙集团刚刚进行了高级人事大调整，同时将直线式组织结构变为矩阵式组织结构，拟建立集权分治的结构和流程；联想则几经变革，从开始的的“平底快船”到“大船结构”，又到“舰队模式”，直到最近的“一分为二的子公司结构”；江铃集团改革其销售体制；海信推出“天天服务系统”等。但许多“变而不达”的案例和“只领风骚三五年”的事实也令一些老总“望变生畏”。关键不是变不变的问题，而是变什么、怎样变