全面剖析：IBM电脑渠道十年变迁历程

1、全面剖析：IBM电脑渠道十年变迁历程新用户注册 赛迪社区 帮助 资讯中心| 渠道与市场| IT财经| 行业信息化| 技术天地| 产品| 赛迪评测| DIY专区| 软件特供| 互动学校| IT罗盘| IT人才| 社区| 赛迪媒体 经销商世界 渠道与市场 网 站 高级检索 媒体速查 当前页面位置:主页:渠道与市场:经销商世界:文章内容 全面剖析：IBM电脑渠道十年变迁历程 （赛迪网电脑商报记者 凡妮2002年01月24日 14:43） 随着互联网泡沫的消失，IT渠道开始变得务实了许多。今年IBM PC的销售渠道也因此有了太多太多的变化：IBM PC部“蓝星计划”继续向二、三级市场渗透、IBM eS

2、erver x系列服务器与PC渠道剥离。本文仅以IBM eServer x 系列服务器与其共生多年的PC渠道剥离为起点，追忆IBM PCD部的渠道发展历程。 从香港向内地延伸 1993年，IBM正式进入中国大陆市场，同时带来了她的产品：PC、PC Server和笔记本电脑。那时侯，IBM在中国市场销售产品还只是试探性的。实际上，它的脚并未完全踏进来。偌大的中国，人生地不熟，那么，让谁来帮着卖产品呢？当时，香港的代理商对于这些希望进入中国内地做生意的国外厂商来说，无疑成了香饽饽。一来香港本来就是国际贸易集散地，二来香港人也善于做生意，三来香港人与内地毕竟有千丝万缕的血缘关系。因此，国外厂商要在中

3、国做生意首先把香港人当成了“红娘”。IBM也不例外。于是，香港的均恒、怡和等数家代理商顺理成章地成为IBM的总代理，负责IBM PC、笔记本电脑和PC Server在大陆的销售业务。 1994年，这种形势开始发生改变。 那时，AST、康柏等国外厂商的PC在中国内地的销售已经相当成功，他们在中国本地化销售渠道为他们带来了丰厚的利润，而IBM PCD的产品在中国市场的销售却没有明显的起色。IBM意识到，中国有自己的国情。如果她要像AST一样成功，那么必须像AST一样使销售渠道本地化，以降低销售成本。 于是，1994年，在中国内地的渠道建设和发展成为IBM PC策略的重中之重。和光、华铁弘达等国内厂

4、商成为IBM首批总代理。当时IBM PC等产品在境外生产，国内市场比较小，货源不稳定，实际上总代理的渠道开发也处于起步阶段。最初，IBM产品的分销也是通过总代理完成的，总代理负责渠道的开发、分销体系的建立等，IBM则主要做市场推广和客户覆盖。由此，IBM PC的销售渠道开始从香港向中国大陆转移。 实际上，IBM真正意义上的渠道建设是从1994年成立长城国际（IIPC）开始的。IBM总代理华铁弘达公司销售副经理梁军回忆当时的情况时说：“1994年，IBM成立了IIPC，也就是IBM设在深圳的PC制造厂。货物供应有了保障，IBM对渠道的管理和开发也步入了快速发展阶段。当时与IBM签约的代理商有20

5、多家，今天，华铁、和光、神州数码、英迈、威达、翰林汇、高伟达等几家总代理，开始负责IBM PC、笔记本、PC服务器、POS机和图形工作站5个产品线的大部分销售工作。” 1994年，IBM在中国的渠道基本搭建完成，这一年也因此成为IBM PC部渠道建设的一个重要转折点。有了良好的渠道结构，IBM PC在中国获得了长足进步。 渠道模式向电子化调整 在接下来几年的渠道建设中，IBM做过不同尝试，比如几家总代理卖一种产品，或者一种产品由一家总代理包销。但目标都是把市场做大，使价格稳定。几年下来，IBM的渠道架构逐渐形成了由一家总代理包销某一种产品的模式。尽管IBM一直反对包销的说法，但业界却认为，正是

6、由于这种包销模式才使IBM的产品（PC、笔记本电脑以及PC Server，尤其是PC和笔记本电脑）大规模地推广开来。 当然，这种模式的形成是有一定原因的。这种做法的优点是总代理比较有信心，也愿意去搭建自己的渠道。如果几家不一样的代理来做同一种产品，大家的经营思路，管理水平都不一样，但是都想做最容易做的市场，其结果必然产生冲突，最后竞争的手段就只能是降价。另外，建渠道时也难免三心二意：既然不是一家做这个产品的销售，那我为什么费那么大的劲去做渠道？这些都是厂家最不希望看到的，因此采用包销的方式也是在当时的市场情况下不得已的做法。 IBM当然也知道这种模式存在明显的不足。比如，一种产品由一家总代理包

7、销吧，总觉得市场覆盖面不够。几家总代理一起卖吧，价格又容易乱，结果越卖越少，厂商和经销商都得不偿失。于是，IBM PC部尝试着让两家或几家总代理来做同一种产品（比如现在和光、威达、英迈、翰林汇主要做笔记本，而华铁弘达、神州数码和佳都主要做PC），即挑选结构不同的，可以形成互补的代理商来做。 1998年，全球渠道都在酝酿着变革，戴尔直销模式在美国本土大获全胜，网络带来的渠道扁平化逐渐成为趋势。随着渠道运作经验的增多，IBM已经认识到了渠道变革的重要意义，因此率先在中国开始了渠道电子化的变革。 1998年，IBM开辟了网上直销业务，用户可以通过中国网站直接定购IBM PC（包括PC、笔记本以及PC

8、服务器）产品。直销模式的建立，使IBM与最终用户的距离一下拉进了。IBM认为，这是IBM PC渠道第二次转折的开始。 实际上，中国大陆市场当时还不具备全面直销的环境，但渠道扁平化的趋势却被IBM创造性地运用到了与总代理、经销商之间的关系上来。1999年，IBM开始建立商业合作伙伴信息系统（PCPI）。它的推出对于IBM产品销售方式具有里程碑的意义：通过网络提高了IBM和代理及经销商之间的信息交流速度，缩短IBM和其经销商的市场反馈时间，利用网上订单，提高销售效率。 通向多元化 1998年，IBM已经成为一个完全本地化的IT企业，依托国内实力派分销商强大的资金和渠道运作能力也已经成为IBM发展中

9、国业务的主要方式。然而，互联网的发展打破了这一习惯的管理思维方式，互联网潜移默化的影响使IBM开始反思过去的不足：要开拓中国大陆市场，就不能在像过去那样“高高在上”。 同时，互联网使供应商直接与二级渠道对话成为可能（此时IBM PC Server更名为Netfinity，意味着网络无限，IBM也从中体会到了与二级渠道的相互沟通和交流的重要性，沟通无疑有助于提高IBM对渠道的控制能力以及增强二级渠道的市场拉力，从而使IBM与分销商的协作关系向更深层次推进。 但这些对于一个地域辽阔的中国市场来说是远远不够的。在中国市场多年的摸爬滚打使IBM意识到，产品可以通过多种渠道到达最终用户。于是，IBM开始

10、尝试各种销售方式进行销售，其中包括双层分销模式、单层销售模式、直销模式。同时，IBM大客户销售队伍的力量也在增强。 IBM还通过面对面、电话、电子商店、专卖店等形式面对客户。对于中小企业，IBM更多地是通过二级渠道去推动，各种支持政策表明IBM对二级渠道的重视程度与日俱增，在某些时候，二级渠道也可申请到大单支持；在消费领域，IBM则主要通过广告、专卖店、网站去销售；对于行业用户，IBM甚至亲自帮代理商去攻单。 很显然，多元化渠道建设已成为IBM PC部市场营销环节中至关重要的一环。为了让产品以最有效、最简洁、最经济的方式顺畅地到达客户手中，IBM的渠道建设越来越务实，并为此投入了大量的人力、物

11、力，希望在“渠道竞争”上能胜一筹。 “蓝星计划”下乡来 为什么国外品牌的PC在中国卖得不灵，在中小城市尤其不灵。IBM发现，它以前把目光只 盯着大城市而忽略了区域市场，才被联想等国产品牌占了先。实际上，IBM对中国市场的了解还仅限于来自第三方的分析报告，或者总代理和分销商的意见，包括IBM在内，都没有直接面对市场，因此缺乏对市场切实的把握。IBM决心改变这一现状。 去年暑假，IBM个人电脑事业部大中华区前总经理卢家伟给他的行政助理刘禹留了一项“作业”：IBM PC如何拓展中国市场？刘禹作了一项调查，发现在中国的二三级市场知道IBM的人不多，于是提出了旨在拓展二、三级城市的“蓝星计划”，其内容非

12、常丰富，包括市场活动、信息传递、返点奖励、培训计划等，大举招募区域经销商的活动由此拉开了帷幕。 仅仅8个月的时间，IBM在二、三级城市的市场活动达到了160余次，在80个城市建立了105家加盟店。取得的成绩也是惊人的：经销商的数量增长了50；PC销售额增长高达30。有销售记录的城市数量比2000年增长了48，2000余家经销商已经在全国近160个二、三级城市扎下根来。 更为重要的是，IBM从“蓝星计划”的实施中对中小城市市场有了更加深刻的认识，目标也更加明确：锁定商业应用市场。IBM决心将“蓝星计划”的实施再推向一个新的深度和广度，以加快IBMPC的销售并达到最大的市场覆盖率。 其一，为了扩大

13、IBMPC在二、三级城市零售市场份额，IBM6月份推出了“蓝星加盟店计划”，鼓励位于中国二、三级城市的IBMPC授权经销商和满足经营条件的非IBMPC授权经销商加盟；其二，急速扩大经销商队伍，希望通过“2001年IBMPC经销商扶植和发展直通车”计划，到2001年底，全国的经销商数量从现在2000余家发展到4000家。为此，IBMPCD从2001年8月开始，在全国150个城市再次举行了经销商招募大会，广泛吸收新成员加入IBM PC大家庭；并针对不同的经销商情况，设计出不同的发展计划；特设蓝星发展基金，鼓励优秀经销商在二、三级城市通过开展市场活动的方式扩展市场和渠道。 “蓝星计划”拉近了IBM

14、PC部与用户的距离，使IBM真正“看见客户”。因此，“蓝星计划”成为IBM PC部第三次具有历史意义的渠道变革。 优化渠道 直面用户 2001年7月，IBM开始对所有的渠道组织结构进行优化调整，调整的核心就是IBM自己要对市场有感觉。调整后的渠道大体分为三块：一是对于大客户，比如银行、政府、交通、物流和电信等行业，IBM派自己的1000多名业务代表去沟通；二是把代理和分销商推向客户。IBM决定在大城市稳定原有渠道的同时，让核心分 销商更多地面对客户，卖产品而不是去做分销。在总代理覆盖不到的地方，就交给当地的分销商做市场，但也要面对客户；三是在那些不了解IBM产品的地区，也就是IBM所说的二、三

15、级城市，由厂商和代理商一起投入，发挥所有渠道的力量，拓展新的区域市场。 IBM希望不管在大城市还是小城市，不管是分销商还是经销商，都能够直面客户，找出最有价值的客户，卖出产品的价值；同时要寻找那些最需要IBM产品的人。这是一项艰巨而繁杂的工作，是任何一家厂商都无法独立做到的，它要靠IBM、代理、经销商以及所有愿意与IBM合作的合作伙伴共同来完成。 实际上，IBM目前渠道的分工越来越明确，代理商在中小业务上已经往后退，把更多的发展空间留给经销商。代理商没必要和经销商抢客户，特别是一些中小客户；而一些大客户，购买成百上千台机器，在全国交货、测试，按工程进度付款，小的经销商没办法完成，自然就需要厂商

16、和代理商发挥优势；代理商的职责是集中精力做好物流体系、渠道组织。各级渠道各司其职，IBM优化渠道的目的也就在于此：造就一支素质优秀的经销商队伍。 提升渠道 资源共享 2001年4月，IBM将其四类服务器S390、RS/6000、AS/400、 Netfinity（PC服务器）进行整合为统一品牌：eServer，分别被命名为z、p、I、x四个系列，实际上，整合品牌的同时也意味着对渠道资源的整合。 自IBM进入中国以来，IBM PC服务器的销售就一直依附于PC的固有渠道。前不久，x系列正式开始与PC渠道剥离，并开始建立自有渠道，并把这些渠道伙伴分为行业代理商、区域经销商、增值业务伙伴、解决方案提供

17、商四种类型。但大家发现，实际上x系列的经销商已经有777家，据说2000年还只有405家。销售eServer x系列服务器的城市数量也由2000年的57个发展到了106个。在此情况下，PC服务器与PC渠道剥离并建立自有渠道是市场发展之必然。 如果留意的话，也会发现，在当天签约的近百家合作伙伴中，有近三分之一是IBM PC的经销商。对此，IBM eServer x系列服务器渠道管理经理翁慕泰说，这些经销商以前就销售服务器，他们的销售历史和销售能力都是记录在案的。IBM做事是一个连贯的过程，只要经销商愿意，IBM就允许他们转型，也鼓励他们转型。仔细观察不难发现，在IBM x系列已有的777家经销商

18、中，代理商只占50家，行业代理商和解决方案提供商大约100家左右，而其余的都是增值业务伙伴。也就是说，IBM希望他的PC经销商的增值能力能不断 得到提升，因为他们的能力提升会拉动PC和笔记本电脑的销售。2002年，IBM会有一系列计划，对代理商进行很好的支持和服务、奖励和培训，希望他们有能力把包括PC、笔记本电脑以及X系列在内的一揽子解决方案提供给用户。 翁慕泰表示，“蓝星计划”今后同样适用于x系列服务器，但要PC部门和服务器部门配合去做，测重点会有所不同。对于前者，“蓝星计划”强调的是量和面的覆盖，而服务器更多的面向行业和解决方案。对既代理PC又代理服务器的代理商，IBM会给予双重支持。总之，从整体上来讲，IBM强调的是资源共享，无论是技术还是渠道。 术业专攻 凸现价值 IBM在选择区域经销、行业代理、增值代理以及解决方案供应商时，充分考虑了他们的重叠性和区分性，因为他们的侧重点不一样，比如华铁是IBM很重要的一个服务器代理商，它有比较强的技术能力，因此他会做IBM比较高端一点的服务器，又如威达是做I