考核如何导向战略

1、绩效考核如何导向战略？更新日期：2005年9月20日 浏览量：478绩效考核俨然是HR们最棘手的人力资源管理问题，令HR们困惑的是一一在激烈的企业 竞争与飞速变化的市场环境中,企业不仅需要确立正确有效的战略,同时还要保证战略真正内 化成具体的管理行动。绩效考核作为公司价值评价的工具,只有坚持战略导向,才能真正成为推动公司成长的引擎。绩效考核中存在的误区总体来说,随着企业的成长发展以及对现代人力资源管理认识的进步,国内企业对绩效考核的操作有了本质上的提高,也在不断地成熟,然而仍然还存在着为数不少的误区,表现在:T侧重于单个职能部门的考核，不注重从企业价值链整体绩效进行衡量。企业是通过各个职能部门

2、的合作和团队生产来创造价值的,侧重于单个职能部门的考 核，就人为割裂了各个职能部门之间的联系，也就忽视了对价值链的衡量，从总体而言也无助 于激励企业的价值创造。T指标数据往往来源于财务结果，在时间上略为滞后，损害企业长期发展潜力。同时，考核财务结果会诱使企业过分重视取得和维持短期财务结果，助长管理者急功近利思想和短期投机行为，不利于管理者去追求长期战略目标。而且财务评价是过去的故事，不能反映出公司的内部运作及与与顾客关系的改善上，而这些对于知识经济时代企业的成功非常重要。t侧重于对事件结果的事后考核，不能对价值链的业务流程进行实时评价分析和前馈控 制。绩效考核仅仅是一种管理工具与手段，不是目的

3、，其目的应诺是推动高绩效，因此，知道事 件时结果好坏固然重要，但更重要的是，知道怎样取得好的结果，怎样具有好的成长潜力。因 此价值链业务流程的实时评价和前馈控制就非常重要。T注重企业内部的考核，而不重视企业与外部利益相关者的关系。决定企业战略发展的因素不仅来自企业内部，而且还包括外部利益相关者。因此，绩效考 核不仅要重视企业内部的考核，也要重视考核与外部利益相关者的关系。实现战略导向的条件绩效考核的导向性是通过绩效指标来实现的，绩效指标是绩效考核中的考核要素与考核 内容，即确定的是绩效考核考什么的问题。绩效考核要保证实现战略导向，实际上就是通过 绩效指标的设定来反映出导向的。为了保证绩效考核的

4、战略导向，绩效指标的设计应符合以下条件:T绩效指标、应分出评价层次抓住关键绩效指标（Key Performa nee In dicator, KPI）每位员工都可能会承担很多的工作目标与任务,有的重要,有的非重要,如果我们对员工所有的方面都来进行评价考核,面面俱到,抓不住重点与关键,势必造成员工把握不住工作的重点与关键,从而也就无法实现将自己工作行为导向战略。绩效考核必须要从员工的绩效特 征中定性出关键成功因素（Critical Success Factors, CSF）,然后再去发现哪些指标能有效监测 这些定性因素,从而确立有效量化的 关键绩效指标（KPI）。T要能反映整个价值链的运营情况，

5、而不仅仅反映单个节点（或部门）的运营情况。绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑,一定要从整个企业运营的角度去评价一 位员工或某个部门的作用。现代企业组织的扁平化与网络化发展,企业的运营的跨职能日益深化,单个节点（或部门）的成功必须依赖于其他节点（或部门）的成功。T应重视对价值链业务流程的动态评价，而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量。信息时代企业的成功,依赖于对知识资产的持续投资和管理,依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变。静态经营结果是已经取得的成果,绩效考核不能成为过去式,市场环境与客户需求的飞速变化与企业竞争的日趋激烈,企业的战略发展要求企业具有非常高的响应速度,绩效考核就应重

6、视对业务流程动态与实时评价,保证企业的灵活反应。要能反映价值链上各节点（部门）之间的关系,注重相互间的利益相关性。顾客需求的日趋个性化和多样化,要求不断提高系统的柔性、快速响应、创新和优质服务水平。在企业的价值链中,各节点（部门）是相互依存的,具有内在的统一性与利益相关性。 为了保证价值链的顺畅贯通,绩效考核就必须要抓住各个部门以及节点之间的关系,保证它们能有效协作。T定性衡量和定量衡量相结合，内部评价和外部评价相结合，并注意相互间的协调。量化衡量是一种最好衡量、更加客观的考核方式,但不是所有的考核指标都能得到有效的量化,因此绩效考核还是需要一个定性衡量和细化。同时,绩效考核依据不仅来自内部评

7、价,还应该从外部引入评价要素,诸如包括客户、供应商、利益相关者、社会公众等,有的时候,外部评价比内部评价更重要。T对某个特定绩效指标的维持与改进不应以牺牲其他任何指标标准为代价，否则，任何绩效都是无法接受的。绩效指标之间有重要与非重要、主要与次要之分，但不能因为重视重要、主要，而不要那些非重要与次要指标。 要给不同的绩效指标以合理的权重。 防止不能因为提高一些绩效而损 害另一些绩效。T重视对学习创新、企业长期利益和长远发展潜力的评价。产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高,先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用。 企业战略是企业使命的具体化和对企业长远目标发展的一 种规

8、划,如果只重视对短期经营结果的评价,势必助长被考核者的短期效应与近视眼光,这对 于企业的长期发展是有害的。因此,绩效考核必然要考核企业的长期利益要求与发展潜力,保证被考核者对企业战略的关心。 战略导向的绩效考核要求必须及时对战略发展的情况进行 评估与调控,以跟踪企业的战略发展、保证战略的发展。开发KPI将战略转化为企业的内部过程许多企业在定义绩效指标仅仅停留在考核德、能、勤、绩,或一些笼统的概念上,如工作落实、内部管理、团队精神、工作创新。由于指标得不到有效量化与细化,或者没有一致的定义,最后对员工的绩效考核往往成为主管以及人力资源部门的主观评价,以至于最终考核结果也不敢公开,成为一种管理上的

9、秘密行动,很难取得员工的信服,也就谈不上激励性与战略 导向了。如果我们将这种过去的模式称之为做事,那我们认为 战略导向的绩效考核就要保证员工 作去做重要的事、做最该做的事，这也是我们在开发KPI体系的基本点。KPI是衡量企业 战略实施效果的关键绩效指标,其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程 和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。一位管理学大师曾经指出:你不能度量它,就不能管理它 。所以KPI一定要抓住那些能 有效量化的指标或者将之有效量化。 同时为了发挥目标的导向,要什么,考什么,KPI应抓住 那些亟需改进的指标,切实将传略目标与要求转变成为员工的具体行动。KP

10、I应有以下选择标准:T指标的重要性即指对公司价值/利润的影响程度。 通过对公司整体价值创造业务流程的分析,找出对其 影响较大的指标。此外应注意在不同的市场形势、公司目标和发展阶段,同一指标的重要性 可能不同。T指标的可操作性即指标必须有明确的定义和计算方法,易于取得可靠和公正的初始数据。同时指标能有 效进行量化与比较。T指标的敏感性即指标能正确区分出绩优绩效与绩劣绩效。T指标的职位可控性即指标内容是该职位人员控制范围之内的,而不是该职位不能控制的,这样才能公平、有效地激励人员完成目标。KPI开发模式与过程参见图1。KPI开发模式中有以下内容:1.使命和战略。 一个公司必须首先要回答作为一个公司

11、,我们应该完成什么:我们的使命 是什么?然后,再去回答作为一个公司,我们如何去达成使命?2战略目标、CSF和KPI。战略通常是抽象的，战略目标就是要将执行战略的措施具体化。战略目标的落实与否可以通过战略CSF、KPI来考核。通常,这些就是公司的平衡记分卡。3部门目标、CSF和KPI。 业务单位或部门将公司的战略目标转化为自己的具体目标 从而帮助公司完成使命和战略。很显然，部门之间的目标是相互联系的。部门目标的完成情况由部门CSF与KPI来考核，这些考核指标由部门经理承担。4运营CSF和KPI。部门目标必须最终成为日常的关键业务活动，并通过运营CSF与KPI考核落实到每一位员工身上。KPI开发过

12、程可参见图2。由于KPI是必须能有效量化的指标，正如人类认识知识的规律一般是先定性然后再定量 的过程一样， KPI开发可以通过先确立具体的目标，然后发现出如何监测这些目标完成情况的因素一一定性的CSF,最后通过思考如何监测CSF以及如何看出CSF的结果推导出定量的KPI体系。此外,CSF划分为结果CSF与努力CSF的意义在于，绩效考核不仅要考核结果（产出），也考 核流程（过程）;不仅考核收益增长，也考核潜力增长，从而保证绩效考核的战略导向。企业家下班了都干什么在博客上做了个调查， 现在我们企业的总裁下班以后干什么， 和什么人在一起？他们在 干些什么？结果答案五花八门， 而且引起很大的争鸣，一时

13、间激扬文字，百花齐放，百家争 鸣。结果是这样的：1、下班以后总和政府官员在一起的，多是寻租或遇到了很大的麻烦需要政府出面；2、下班以后总光临茶楼、桑拿房，与银行领导在一起的，多是玩资本的空手道，需要 拉银行的贷款解困；3、下班以后总与公检法、 军人、 江湖兄弟在一起的， 多是企业或个人已经铤而走险，一些麻烦需要“摆平” ；4、下班以后，只有与国内外同行在一起交流，总往产品市场和资本市场上跑的人，那 才真正成为行业的领先者。当然这个所谓的测验代表不了什么本质的东西， 但也从侧面也揭示了一些我们做企业做领导的境界与层次。 其实，我一直认为一个总裁的业绩主要体现在三个方面，一是为企业挑选合适的做事者