管理会计案例分析

1、管理会计案例编者案：自去年 10 月发布财政部关于全面推进管理会计体系建设 的指导意见 以来，管理会计理论不断创新， 管理会计实践日益丰富。 为引导我国管理会计的探索和发展， 我们整理了 2015 年以来公开发 表的管理会计案例索引，以便于查阅原文，从中借鉴。一、全面预算 预算管理作为企业建立科学管理体系的核心，逐渐成为我国企业应用 面最广，应用量最大的管理会计方法，但在应用的深度上，许多企业 距离实现全面预算管理尚有不小的差距。随着管理会计应用日益广 泛，越来越多企业的预算管理已经或正在迈入全面预算阶段。（一） 神华集团 16 年预算管理实施过程中的意义建构模式据 会计 研究 2015年第

2、7 期“集团企业预算管理实施中的意义建构：以神 华集团为例” 介绍，意义建构活动使企业和个人能够阐释预算管理情 境，建立对预算管理的集体认知，并以此为指导，调整预算实施行为。神华集团在 16 年预算管理的实施模式：最小程度的意义建构、受限 的意义建构、分散的意义建构和导向明确的意义建构。（二） 大冶有色的“五特色”全面预算管理实践 据 新理财 之公司理财 2015年第 2-3 期合刊“大冶有色：预算管 理上台阶”介绍，大冶有色作为一家集采矿、选矿、冶炼、铜材加工 于一体的国有特大型铜冶炼和企业，在管理会计的全面预算体系建设 中取得了显著成效，近 6 年累计实现增收节支 13.59 亿元，各分、

3、子 公司 2014 年成本同比下降 4%-6%。有色的预算管理取得如此成功得 益于五大举措： 一是从公司和厂矿两个组织层面建立了公司预测和年 度预算的双闭环预算管理体系。 二是将预算主体向下延伸至班组， 真 正实现了成本从最基层作业环节开始的有效控制。三是实行定额管 理，形成了涵盖 1235 项的大冶有色定额库，作为公司预测、年度预 算和成本管控的基础。四是在公司内部大力推行对标管理，全面建立 指标对标比对库，寻找短板，树立标杆，持续改进，制定规划，限期 达到。五是实行超利分成的预算考核制度，真正实现了将预算执行与 生产单位业绩的直接挂钩。（三） 上汽集团“人人成为经营者”的全面预算管理实践

4、据 新会计2015 年第 2 期“企业集团全面预算管理案例研究 来自上汽集团实践”介绍， 上海汽车集团股份有限公司 （ 简称上汽集 团）通过有效运用全面预算管理工具，为集团经营目标的合理制定和 有效执行提供了坚实的数据基础。全面预算管理作为上汽集团的的特色管理应用实践，有以下四个特 点：一是管理层视预算管理为重心，不仅专设预算管理委员会，并由 集团总裁亲自牵头部署和下达预算工作。二是重点突出“全面” , 该 公司独创并长期实践“人人成为经营者”的管理模式，将每个员工或 若干员工组成的基准单位，设定为独立核算的“经营体”，将核算单 位分解细化为企业相关管理资源和技术资源的最小利用单位。三是始 终

5、将预算跟踪和分析作为预算管控的重点，不仅关注数据，更深入挖 掘造成偏差的经营实质， 为管理层决策提供支持。 四是推行全面预算管理信息化（四）中铁大桥局“全面预算与绩效评价融合”的创新运用 据财务与会计 2015 年第 1 期“中铁大桥局的全面预算与财务 业绩评价管理融合的创新运用”介绍，如何将全面预算、业绩评价 与企业管理有机结合起来，通过财务业绩评价来实行全面预算执行结 果的闭环管理，已成为建筑企业集团亟待解决的问题。 2013 年，中 铁大桥局尝试将全面预算与财务业绩评价适度融合，完善配套制度和 动态管理，实施两年来，企业管理和财务绩效管理水平得到逐步提升。 具体做法如下：一是健全组织机构

6、和人员，通过设立预算科，人员整 合等方式，为全面预算与财务业绩评价融合提供组织保障。二是预算 和对标指标结合，设立预算偏离度考评和功效系数法下的对标考评， 凸显绩效考评的客观公正性。三是通过推行财务绩效考核指标前移和 财务绩效考核前置诊断，为全面预算与财务业绩评价融合提供统一衡 量标准。四是推行分析和预警机制， 为全面预算与财务业绩评价融合 提供动态管理支持。 五是通过一系列措施完善业绩评价办法， 实施闭 环管理。（五） 长江电工的全面预算“五步法” 据 财务与会计2015 年第 2 期“长江电工的全面预算五步法”介 绍，长江电工的全面预算管理体系是建立在业务运营系统上的规划控 制体系，以业务

7、计划为源头，以业务预算为基础，以薪酬预算和资本 预算作为重要支撑，最终以财务预算的形式将特定周期的运营过程预 先反映出来。 在开展全面预算管理实践过程中， 长江电工探索出从易到难，循序渐进的“五步法”： 第一步，从无到有，做实费用预算； 第二步，从有到全，夯实业务基础； 第三步，从全到深，细化成本预算； 第四步，从深到准，打造预算平台； 第五步，从准到先，落实战略牵引。（六） 时代地产基于项目全生命周期的跨周期全面预算 据 建筑经济2015 年第 8 期“房地产企业全面预算管理研究 基于时代地产集团的经验”介绍，时代地产为降低企业成本， 实施由 “长期规划项目全生命周期预算年度目标预测年度预

8、算月度滚动预算预算分析预算调整预算考核” 组成 的闭环全面预算，并得到成功应用。其主要经验有： 一是运用战略规划模型、 年度目标测算模型等模型， 分别编制战略预 算及年度预算，打通了业务预算与财务预算之间的壁垒，使预算目标 既体现总部的要求，又体现各责任中心的实际情况。二是将战略目标进一步细化为关键业绩指标，基于项目全生命周期的 财务测算和分析，进一步确定年度目标并以此为指导制定年度预算，以年度预算及财务规划为指导编制月度滚动预算，并依据关键绩效指标仪表盘、分布图、排名表等可视化图形实现动态监控。 三是在“事前、事中控制为主，事后控制为辅”的模式下，加强项目 全生命周期成本控制，着力落实对设计

9、阶段、招投标阶段、施工阶段 的成本控制，并以此对工程付款进度进行控制，以防工程款超付。四是在强化预算约束力的前提下，采用财务指标与非财务指标相结 合、定量评价与定性评价相结合的方式， 不断丰富和完善预算考核机 制。二、成本管理 管理会计始于成本管理，中国企业也曾探索了一些有中国特色的成本 管理工具方法并取得了较好成效。金融危机后，随着竞争加剧，经济 转型升级，许多企业深挖潜力，降本增效，借助信息技术加大了对成 本管理的力度，一些大型企业建立了融多种成本计算方法于一体的成 本管理体系。（一） 京东集团基于价值链的全方位成本管理 据财务与会计2015 年第 7期“京东集团基于价值链的全方位成 本管

10、理”介绍，京东是我国知名的综合网络零售商，在线销售家电、 数码、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、视频、在线旅游等 12 大类数万个品牌百万种产品。 2014 年 5 月，京东成功在美国纳斯 达克挂牌上市，总结该成功背后的重要原因之一就是其基于价值链的 全方位成本管理。 京东基于价值链的全方位成本管理以先进的信息系 统为基础，以即时库存管理为前提，以高效的物流体系为核心。该公 司通过“提高价值链效率”和“降低价值链各个环节的成本”两条曲 线，将成本管理嵌入价值链的各个环节，采取有针对性的措施对价值 链节点加以完善，全方位降低成本，实现企业战略目标。（二）美的集团供应链管控模式据新理财之公司

11、理财 2015 年第 2-3 期合刊“美的新成本实验” 介绍，目前制造企业之间的竞争，已经不单单是企业之间的竞争，已 经延伸到产业链及价值链的竞争， 相应地， 与产品价值创造相关联的 各个环节，均可能成为成本管理的控制点，为此，美的集团财务一直 追求基于业务财务一体化的价值创造目标， 以不断挖潜业务价值， 从 而提升企业价值。美的集团主要通过拉通“四条业务线”进行供应链 一体化的管控：一是拉通外销从订单到收款。二是拉通内销从商机到 收款，通过精准的成本分析和毛利分析，锁定成本、锁定毛利，事前 算赢。三是拉通从采购到付款，规范透明交易结算；四是拉通计划到 执行，提升运营效率。（三）长江电工以“成

12、本领先战略”为目标的标准化成本体系构建 据财务与会计 2015 年第 3 期“长江电工的标准化成本体系构建” 介绍，重庆长江电工工业集团有限公司（以下简称“长江电工”）是 国家特品生产定点企业，主要产品有特品、汽车零部件、金属材料等 三大系列共 10 余个品种。作为机械加工制造类企业，成本领先战略 是长江电工持续发展的基础和必然选择。在近几年的实践中，长江电 工结合自身管理现实，探索总结了标准成本编制的“五因素法”，并 坚持“两个原则”，同时找准“五个切入点”将标准成本运用融入到 生产经营实践， 实现了标准成本与其他管理工作的有机对接， 促进了 技术、业务与财务的交汇融合，有效提升了企业管控决

13、策质量。 “五因素法”分别是工艺进步因素、历史成本因素、年度预算因素、 规模变动因素和产能变动因素两个原则”分别是业务与财务、技术与经济综合平衡的原则，以及 重视历史数据处理、保证标准成本的合理性原则。 “五个切入点”分别是确保标准价格体系的准确适用、确保标准定时 修订、确保物料投入产出标准闭环、确保标编制效率和质量平衡、编 制时注意划分成本性态。（四）长安汽车的作业成本法探索实践及成效 据财务与会计 2015 年第 3期“长安汽车的作业成本法试点探索” 介绍，重庆长安汽车股份有限公司（以下简称长安汽车 ） 以产品盈利为 核心、以达成公司整体盈利能力提升为目标，在运用传统管理工具的 同时，根据

14、企业内部管理需求，改革创新，积极应用如作业成本管理 等管理会计工具， 更精确地控制成本， 较大程度提高了产品利润。长安汽车作业成本法的实施步骤分为七个部分： 一是培训动员。 二是 采集基础信息，如生产车间的组织架构、设备能耗参数等。三是确认 计量资源，如人工成本、燃动费、折旧费等。四是为资源消耗选择动 因，如人工成本的消耗动因是“人工作业时间”，即：按照对应生产 线，分作业项目统计人员有效工作时间、停线等待时间、停工时间。 五是按照一定逻辑计算作业成本，如人工成本 =某生产线某项作业好 用人工时间X固定人工分配率，固定人工分配率二某生产线固定人工 成本总额该生产线人工作业时间之和。 六是选择作

15、业动因。七是产 品成本计算。（五）重庆建设工业（集团）有限责任公司的工序标准成本管理应用 据财务与会计 2015 年第 3 期“推行工序标准成本管理，实现成 本管理精细化”介绍， 作为中国兵器装备集团建设工业所属骨干企业 之一的重庆建设工业 （ 集团） 有限责任公司 （以下简称建设工业 ） 按照 兵装集团价值创造行动的推进要求 , 结合企业实际 , 推行工序标准成 本管理, 全面提升了成本管控水平，成本费用得到有效控制和降低，各项运营指标显著改善，连续四年荣获中国兵器装备集团内的成本领 先单位。工序标准成本是产品制造过程中每一道加工工序应消耗（或付出 ）的成本代价。工序标准成本管理就是以工序为

16、控制点 , 按照生产工艺分 工序测算并制定相应的成本标准 , 运用标准与实际成本的差异对比分 析,揭示差异形成原因 , 并努力寻找改进措施 ,以使成本得到有效控制 的一种细化的成本经营管理工具方法。建设工业工序标准成本管理的 主要做法是，以零部件的生产加工工序为直接对象 , 根据确定的方法 和规则 , 结合理想产能和正常产量 , 并综合各种因素综合测算具体产 品的相关工序的各项成本费用标准。（六）中银香港以客户关系管理为主的成本分摊模型据中国会计报2015 年 10 月 23 日第 7 版“中银香港：探索 RPC 管 理模型”介绍，中银香港引入“RPC 管理模型”，将银行业务分成“客 户关系管

17、理”（简称 R）、“产品管理”（简称 P）、“渠道管理” （简称 C）这三个重要支柱来加强管理。其主要经验有：一是采用标准成本法和全成本吸纳法落实成本分摊。 落实 RPCf理的 前提，是将公司的收入和成本均从这三个维度展现。收入因直接来自 业务，较易追踪和分解；但有些成本无法直接追溯，需分摊至相关账户或交易层面，再按不同维度汇总至RPC 层面 中银香港在建立成本分摊模型时， 以重大性作为处理准则， 采用标准 成本法和全成本吸纳法两种方法。 其中，标准成本法适用于业务流程 标准化、 工序化的成本生成单位； 全成本吸纳法适用于其他成本生成 单位。二是将成本分摊与预算及考核相结合。 通过信息系统，

18、公司可获取到 各操作单位的标准成本、各产品及客户维度的分摊成本等分析数据。 这些数据可用于预算编制，形成分摊成本后的盈利预算并以此作为考 核基础。其中，成本分摊预算框架包含产品相关的预算业务量或交易 笔数，有助于分析实际与预算差异的成因。三是及时采取配套措施应对实施中出现的问题。中银香港在推行 RPC管理模型初期主要是以产品 P 为主导，但在实施过程中逐渐暴露出两 个问题：（ 1）容易造成产品间的协调不足，令捆绑式销售或交叉销 售出现困难，损害银行整体收益。（2）会造成 R 的角色不明显，而 随着金融业务的高速发展和剧烈竞争，R 变得日趋重要。 为此，针对第一个问题，中银香港利用“双边计算”（

19、即将因联动业 务所带来的盈利同时在记账单位和非记账单位的损益账上显示） 及调 整产品间的收益来化解有关矛盾， 并在此基础上对产品间的成本做出 合理分摊。针对第二个问题，中银香港于近年间逐步将 RPC 模型转至 以R 为主导， 不仅推行相应的公司文化和业务策略，还推行以 R 为主 的财务管理，在绩效核算、 预算编制、关键业绩指标考核方案制定上 将以 R 为主体的业务板块作为基础，同时，加强客户管理系统的构建。（七）徐工集团基于作业成本法的盈利分析模型据新理财2015 年 11 期“徐工集团盈利模型构建”介绍，在大数 据时代，徐工集团探索建立了基于作业成本法的盈利分析模型， 其主 要经验有： 一是

20、应用作业成本法。流程如下：首先，根据公司和每个部门的业务 流程对作业进行分类；其次，基于对各个作业消耗的资源的分析，根 据资源动因将资源归集至各个作业并形成不同的成本类型库， 根据成 本动因将成本分配至成本对象；最后，在信息系统中计算作业成本，包括确定作业中心作业量、进行成本费用分摊、 计算实际作业单价和 结算订单实际成本等。二是基于 ERP 系统和作业成本法核算产品成本， 从以下三个方面构建 盈利分析模型：首先是产品盈利性分析。 根据售价与成本计算产品毛利率， 与达到盈 利要求所需的基准毛利率进行比较， 对低于基准毛利率的产品， 做出 售价调整或研发替代产品的决策。其次是经销商盈利性分析。通

21、过 ERP 系统的销售管理模块、获利分析 模块等提供的信息进行区域、 经销商等不同维度的盈利性分析， 分别 找出最有价值和持续盈利能力较差的经销商并相应采取不同的策略。最后是组件盈利性分析。运用作业成本法核算组件成本，并在 ERP 系 统中进行成本估算、查询、 分析，及时为公司半成品的自制或外包决 策提供合理依据。三、业绩评价 在企业业绩评价方面，多数中国企业目前仍以财务指标为主。随着企 业对精益化管理的需求， 已有一些企业加大了对平衡计分卡以及其他 创新性、接地气的业绩评价方法的探索和应用。（一）重庆青山工业有限责任公司（以下简称青山公司）对平衡计分 卡的运用据财务与会计 2015 年第 2

22、 期“平衡计分卡在青山公司加强日常 管控。具体做法如下： 第一步：青山公司确定从公司、部门、班组和岗位四个层级，按战略 制定、战略地图、计分卡、关键绩效指标、行动计划五个业务线编制 平衡计分卡；第二步，在平衡计分卡的实施上， 依次定义战略目标、 确定衡量指标、 定义衡量指标和目标值、编制行动方案； 第三步：为保障平衡计分卡的顺利运行，青山公司从组织保障、流程 保障、制度保障三方面着手，设立了平衡计分卡领导小组和管理办公 室，建立了平衡计分卡体系运行管理流程和定期诊断汇报机制， 系统 反映战略执行情况。（二）许继集团基于战略执行的全员绩效管理体系的构建 据财务与会计2015 年第 8 期“许继集

23、团基于战略执行的全员绩 效管理体系的构建”介绍，国家电网许继集团有限公司（以下简称许 继集团）经过 40 多年的发展 ,规模不断壮大，运营复杂度急剧上升，运营效率停滞不前，运营矛盾日渐成为公司的主要矛盾，根据国资委 的要求，在深入分析公司面临的机遇、挑战与存在的主要矛盾后，开 启了基于战略执行的全员绩效管理变革，该体系模型以公司全员目标 责任体系为中心， 以全闭环绩效过程管理体系为主线， 以全面综合保 障体系为基础支撑： 全员目标责任体系将公司战略层层分解落实到每一位员工实际工作 中，做到“千斤重担有人挑，人人肩上有指标”。全闭环绩效过程管理体系通过绩效承诺的 “双定（定任务、定报酬）” 会议

24、、绩效过程管理的铁篦梳理、绩效评价和结果应用对公司经营目 标实行全过程跟踪、辅导与评估，以顺利实现公司经营目标。全面综合保障体系以科学的组织体系、完备的制度体系、 业绩导向的 绩效文化及先进的信息技术为主要构成， 全面支撑公司绩效管理高效 运行。（三） 大华股份设计“奖金 K 值模型”解决绩效奖金分配问题 据 财务与会计2015 年 8 期“大华股份绩效考核体系的实践”介 绍，浙江大华技术股份有限公司 （以下简称大华股份） 是服务型企业， 该公司围绕绩效奖金分配问题设计了全面的奖金考核体系奖金 K 值模型，并在公司推广应用，收到良好成效。K 值是一个基于多指标模型计算的综合值， 这个指标包括销

25、售额、 销 售毛利率、销售回款、 费用控制率和应收账款周转率等关键效益指标。K 值模型架构如下：K=计划完成额-实际完成额计划完成额二年计划标准销售任务X60%+（本年销售计划回款+历史应收款）+ 1.17X40%（四） ZZ 药业通过跨功能团队行动学习法推进平衡计分卡指标体系 建设据财务研究 2015 年第 2 期“平衡计分卡非财务绩效影响财务绩 效的机理研究一一基于 ZZ 药业的案例”介绍， ZZ 药业 2008 年起即 在医药行业中率先推行平衡计分卡，通过平衡计分卡建立了战略中心 型组织，实现了盈利性和成长性的提升。其主要经验有：一是成立跨功能团队推动平衡计分卡的实施。ZZ药业成立了一个

26、由 高层领导负责的领导团队， 成员来自不同部门， 发挥专业上的互补优 势，顺利完成平衡计分卡的导入。二是将平衡计分卡与“行动学习”研讨方法相结合。 ZZ 药业多次运 用“行动学习”的研讨方法组织会议。将与会人员划分为若干小组， 集中研讨、集思广益，确定企业战略和战略指标体系，并由企业高管 在会议现场进行认领。每一个参与研讨的员工都成为战略及战略指标 的制定者，增加了员工对企业战略的认同感， 使企业战略执行的积极 性、主动性得到了加强。三是推行组织变革。平衡计分卡各项指标的有力执行为公司带来了内 部流程优化、 客户管理增强、组织资本和人力资本以及信息资本提升 等各项非财务绩效。在此基础上， ZZ

27、 药业推行了组织变革，具体包 括组织结构变革、 人员结构调整和营销渠道变革，由此带来了成本费 用降低、盈利性增长的财务绩效，实现了平衡计分卡的良性发展。四、 管理会计报告 管理会计报告主要是向内部经营管理层提供及时有用的决策信息。 近 年来，许多企业开始重视管理会计报告， 并积极探索适合自身企业特 点和需求的管理会计报告体系。（一）南方摩托为增强产业整体的市场抗风险能力应用内部管理报告 的实践据 财务与会计2015 年第 2 期“南方摩托内部管理报告应用与实 践”介绍，重庆南方摩托车有限责任公司（以下简称南方摩托）为增 强产业整体的市场抗风险能力，充分应用管理会计的内部管理报告工 具，重点从产

28、品、产业、人员、资产、资金、费用等方面进行数据梳 理和匹配分析，揭示管理短板、资源现状及其配置效率、价值创造能 力等问题，并查找原因，制定措施，形成报告，力求从财务、业务等 多方面为公司明确战略方向、落实规划措施提供有力的量化支撑。 南方摩托应用内部管理报告实践的三个步骤如下： 第一步：编制 13 张管理会计报表，这些报表以资产、利润、人员、 成本、产品等为对象，主要分析填列人、财、物资源的分布状况，明 确资源在产品、产业中的配置效率，并梳理经营性损益和非经营性损、人益；第二步： 通过将相关数据计入相关的管理会计报表， 分析并优化产业 战略及日常经营规划；第三步：通过第二步的综合分析，提出盈亏

29、平衡的路径和方向，消除 低效、无效资源带来的亏损，提高存量资源的产出效益，并加快新兴业务增量增利步伐，开源的同时实现节流收益五、集团（企业）管理会计体系构建 相比单一的管理会计工具方法，综合多种管理会计工具方法的管理会 计体系更有助于企业提高效率效益，为企业创造更大的价值。但是， 管理会计体系的设计是一项复杂的系统化工程，要求更高的信息技 术、更完善的管理制度和更深的管理会计知识。目前，我国一些 管理 领先的企业正在积极探索建立管理会计体系。（一）中航工业的管理会计体系化建设 据财务与会计 2015 年第 9-11 期“管理会计在中航工业的探索与 实践（上、中、下）”介绍，中航工业围绕公司发展

30、战略开展了基于 价值创造的管理会计体系建设，推动公司各项改革措施落地。这些措 施包括：一是围绕战略目标，深入推进全面预算管理，通过预算落实 经营目标，实现收入逐年增长。二是围绕经济质量效益提升，深化实 施战略成本管理， 将成本控制纳入企业战略统筹考量， 同时与客户需 求相结合，实现长远发展。三是围绕技术与经济相结合，大力推广项 目财务管理，在一些自主研发的重大项目着力推进项目总会计师系统 建设。四是围绕企业价值最大化的目标，全面推行经济增加值（Economic Value Added，以下简称“ EVA ）管理，建立健全 EVA 的组织推进体系、制度体系、工作体系、监控体系和考核评价体系， 不

31、断提升价值创造能力。五是围绕集团并购中存在的项目战略性强、 投资额大、风险因素多等问题，注重发挥管理会计的作用，加强风险 防范，有效整合资源，加强财务管控。 中航工业在推进全面预算管理的过程中， 注重全面预算管理与战略结 合、与企业计划管理结合、与业务实际结合、与经营业绩考核结合， 通过预算落实经营目标， 促进了企业管理水平和经济运行质量效益的 提升。（二）宝钢金属运用 4 项管理会计工具提升企业价值管理水平 据新理财之公司理财 2015 年第 2-3 期合刊“宝钢金属： 合力冠 军”介绍，宝钢金属有限公司（以下简称宝钢金属）是宝钢集团的 全资子公司，该公司认为，有机整合多项工具，而不是采取单

32、一一项 管理会计工具，才能全面提升企业绩效，创造价值，才能打造真正的 管理“冠军”。宝钢金属通过整合运用 4 项管理会计工具，即：运用 经济增加值模型（EVA 提升效率、实施关键绩效指标（KPI）挖掘价 值驱动因素、应用商业智能（ BI ）提高效率与准确率、引入阿米巴经 营管理模式点燃公司激情，最终使公司的利润复合增长率达到46%。六、管理会计信息化 随着信息技术的发展和大数据时代的全面到来，信息化建设已经成为 管理会计应用中必不可少的重要环节。 无论采用何种管理会计方法，企业都面临如何选择信息化软件产品、如何搭建信息化系统平台的问 题。这些管理会计信息化平台不仅要解决单一的管理问题，还需要与

33、 企业的其他业务系统集成，实现信息系统的数据共享和一体化共融。（一）通联支付的管理会计体系信息化平台据 管理会计实践 2015 年第 2 期“ C 公司管理会计体系的搭建之路” 介绍，通联支付网络服务股份有限公司（简称通联支付）是一家金融 外包与综合支付服务企业， 该公司管理会计系统由全面预算、 全成本 分摊和报表分析 3 个模块组成，依据“整体规划，分步实施”的系统 建设原则，在分阶段建设的原则下，优选软件产品和实施商，搭建了 一套以战略为指导，以盈利能力为核心，既独立解决预算管理、成本 管理及报表分析各个模块的诸多问题，也将各个模块联系起来为企业 的战略及经营目标提供决策支持数据的信息化平

34、台。（二） 海尔构建融合财务会计与管理会计的广义财务信息系统 据 财务与会计2015 年第 15 期“海尔财务信息化系统的构建与运 行”介绍，海尔在财务信息系统建设中，融合财务会计与管理会计， 实现从会计核算信息化向管理会计信息化的拓展。其主要经验有： 一是推行财务转型与组织变革，为财务信息化系统有效运行奠定基 础。通过财务定位转型，财务人员主动为管理者和其他员工提供各种 决策信息支持； 通过财务组织变革， 海尔将财务人员重新划分为业务 财务、专业财务以及共享财务，并使核算人员占比由 80%降到 20%； 通过财务与 IT 部门有效融合，海尔将财务和 IT 、人力、战略、法务 等部门整合为一个

35、功能单元，协同为业务提供支持， IT 与财务均向 财务总监汇报。二是探索性地构建了管理会计报告信息系统。 海尔以小微团队 （以小 微企业形式运作的团队）为单元，构建了信息化的“新三表”体系， 即战略损益表、日清表和人单酬表，将战略承接情况在报表中体现，将经营单元等的绩效产出、价值贡献与偏差信息在信息化日清系统中 每日动态呈现， 将团队的薪酬激励与团队所创造的价值联系起来， 从 而实现了基于团队的战略承接、预算、绩效评价和激励的闭环，通过 管理会计报告信息系统将企业战略转化为每位员工的价值。 三是实行二维绩效评价，强调用户导向。海尔以人（员工）单（市场 目标）合一双赢为理念，从企业价值和用户价值

36、两个维度，构建了实 时衡量每个团队、每位员工价值创造情况的绩效评价系统，让员工直 接面对市场，鼓励员工自主创新和创造价值，实现了市场目标、市场 定单、市场效果和市场激励的信息化整合。（三）中国铁建低成本高效率地建立财务共享中心据新理财2015 年 11 期“中国铁建建筑业 FSSC 先行者”介绍，传统观念认为，制造业、勘探业、信息化程度较低的施工企业不适合建立财务共享中心（FSSC，但中国铁建发现，建筑行业具有项目核算单位较小、业务单一、成本类业务笔数少、费用和支付类笔数多等 特点，只要建立网络报账平台，就能够快速、低成本地建立财务共享 中心。因此，中国铁建在建筑行业内率先建立起首个财务共享中心，成功将 80%的低附加值工作集中到 20%的人员手中。其主要经验有：一是效率为先，搭建财务共享中心的组织体系。为减少工作阻力，中 国铁建将财务共享中心的层级设置为受集团公司财务部指导， 有效保 证了新旧模式