东湖高新内部诊断课件

1、企业诊断报告希望达到的目的：企业诊断报告希望达到的目的：达到达到公司公司上下上下对对 企业现状企业现状的的 理性理性认识！认识！理性理性沟通！沟通！理性理性认同！认同！文文化化建建设设意义：意义：有助于管理沟通；有助于管理沟通；有助于提高组织效率；有助于提高组织效率；有助于企业发展战略的认识与理解；有助于企业发展战略的认识与理解；有助于理性地思变；有助于理性地思变；有助于改善企业的经营状况；有助于改善企业的经营状况；有助于改善和提高员工的生存环境！有助于改善和提高员工的生存环境！表现为以下四个明显的特征：表现为以下四个明显的特征： 1 1、发展特征、发展特征 2 2、转型特征、转型特征 3 3

2、、整合特征、整合特征 4 4、挂牌特征、挂牌特征1、发展特征发展特征业务发展业务发展0 05000500010000100001500015000200002000025000250003000030000主营业务收入主营业务收入利润总额利润总额净利润净利润9494、9898、9999年底公司业务发展年底公司业务发展资料来源：东湖高新资料来源：东湖高新“十五十五”发展规发展规划划1、发展特征发展特征管理改善管理改善随着体制的转变，管理机制得到优化，并逐步向科学、随着体制的转变，管理机制得到优化，并逐步向科学、规规 范化管理过渡；范化管理过渡；公开招募渠道通畅、员工素质不断提高。公开招募渠道通畅

3、、员工素质不断提高。体制转型：国有企业；体制转型：国有企业； 国有控股的社会公众企业；国有控股的社会公众企业； 民营控股的社会公众企业。民营控股的社会公众企业。战略转型：科技园开发；战略转型：科技园开发； 多产业渗透；多产业渗透； 主产业集中。主产业集中。2 2、转型特征：、转型特征：3 3、整合特征：、整合特征：资产整合；资产整合；文化整合；文化整合；团队整合；团队整合；4 4、挂牌特征：、挂牌特征：以股市需求为轴心；以股市需求为轴心；以实现配股为目的。以实现配股为目的。企业经营需要一种契合；企业经营需要一种契合；契合意味着效率与速度；契合意味着效率与速度；契合程度越高，竞争力越强！契合程度

4、越高，竞争力越强！董事会与经营之间的契合；董事会与经营之间的契合；经营者与经营者之间的契合；经营者与经营者之间的契合；经营者与管理者之间的契合；经营者与管理者之间的契合；管理者与管理者之间的契合；管理者与管理者之间的契合；管理者与员工之间的契合！管理者与员工之间的契合！企业发展战略的理性思考受到干扰！企业发展战略的理性思考受到干扰！中国目前特定的市场环境：中国目前特定的市场环境： 资产的优化与剥离缺乏畅通、规范的市场环境；资产的优化与剥离缺乏畅通、规范的市场环境； 市场经济要求的基础企业文化难以短期内形成；市场经济要求的基础企业文化难以短期内形成； 职业经理人市场缺乏成熟完善的市场环境；职业经

5、理人市场缺乏成熟完善的市场环境； 股票市场的非理性投资行为。股票市场的非理性投资行为。结果：结果：企业整合与调整演企业整合与调整演变成为一场消耗战！变成为一场消耗战！投资战线的投资战线的漫长收缩漫长收缩发展战略的发展战略的逐渐清晰逐渐清晰经营团队的经营团队的 不断磨合不断磨合经营思想的经营思想的不断磨合不断磨合企业文化的企业文化的不断整合不断整合管理风格的管理风格的不断适应不断适应股民口味的股民口味的不断迎合不断迎合结果：结果：东湖高新过去的三年：东湖高新过去的三年： 虽然是以应对性调整为主，虽然是以应对性调整为主， 但经过三年时间为战略性调整奠定了基础！但经过三年时间为战略性调整奠定了基础！

6、逐步确立了逐步确立了“以武汉科技新城建设和房地产开发为基础，以武汉科技新城建设和房地产开发为基础，以生物工程产业为主导产业以生物工程产业为主导产业”的发展方向的发展方向;产业发展方向确定，但发展战略无法锁定产业发展方向确定，但发展战略无法锁定;战略思想没有落地战略思想没有落地问题综述问题综述战略理解：战略理解：“对产业的发展，集团控制力度薄弱，不能够把握产业的对产业的发展，集团控制力度薄弱，不能够把握产业的整体发展规律，缺乏产业运作的经验整体发展规律，缺乏产业运作的经验”“集团有战略方向，但缺乏目标、措施的指引，不知未来集团有战略方向，但缺乏目标、措施的指引，不知未来会走到哪里会走到哪里”“对

7、于产业发展，公司只有对于产业发展，公司只有16字方针，感觉太过空洞字方针，感觉太过空洞”“集团对于生物产业的投资大于工业园投资，但回报不足，集团对于生物产业的投资大于工业园投资，但回报不足，如何形成未来的产业优势，我们很担忧如何形成未来的产业优势，我们很担忧”资料来源：访谈调研资料来源：访谈调研发展历史的必然结果发展历史的必然结果发展战略逐步清晰：发展战略逐步清晰：“东湖高新东湖高新”的核心业务是以园区开发为主的地产、房产开发的核心业务是以园区开发为主的地产、房产开发商，但其上市的市场定位是商，但其上市的市场定位是“高科技高科技”企业；企业；市场定位与核心业务的背离，使得市场定位与核心业务的背

8、离，使得“东湖高新东湖高新”从上市之日起，从上市之日起，便开始了一场市场定位保卫战；便开始了一场市场定位保卫战；投资领域涉及光电子、生物医药、生物农药、基因技术等近年投资领域涉及光电子、生物医药、生物农药、基因技术等近年来对股票市场具有想象力的很多来对股票市场具有想象力的很多“高科技高科技”领域；领域；问题剖析问题剖析发展历史的必然结果发展历史的必然结果发展战略逐步清晰：发展战略逐步清晰：但是，企业拥有的资源是有限的，企业经营各种资源所需的但是，企业拥有的资源是有限的，企业经营各种资源所需的能力是有特定要求的，并且，企业生存的根本法则是具有持续市能力是有特定要求的，并且，企业生存的根本法则是具

9、有持续市场获利能力并赢利；场获利能力并赢利；企业进入了企业进入了“干什么？干什么？”的艰难选择！的艰难选择！因此，在过去的几年中，虽有发展大方向，但发展战略一直因此，在过去的几年中，虽有发展大方向，但发展战略一直无法锁定无法锁定.问题剖析问题剖析发展历史的必然结果发展历史的必然结果发展战略逐步清晰：发展战略逐步清晰：随着调整，发展方向及目标虽然逐步清晰，战略措施逐步明随着调整，发展方向及目标虽然逐步清晰，战略措施逐步明确，即以武汉科技新城建设和房地产开发为基础，以生物工程产确，即以武汉科技新城建设和房地产开发为基础，以生物工程产业为主导产业，以电子信息和热电联供为辅助产业；生物工程产业为主导产

10、业，以电子信息和热电联供为辅助产业；生物工程产业以高位嫁接、资源集成、机制创新、极限发展为措施；业以高位嫁接、资源集成、机制创新、极限发展为措施；但发展战略仍没有落地但发展战略仍没有落地问题剖析问题剖析发展历史的必然结果发展历史的必然结果发展战略逐步清晰：发展战略逐步清晰：首先首先基础、主导、辅助之间的相互关系是什么？基础、主导、辅助之间的相互关系是什么？ 相互之间的规模、速度怎么协同？相互之间的规模、速度怎么协同？ 锁定各产业发展规模、速度的依据是什么？锁定各产业发展规模、速度的依据是什么？ 需要什么资源配置？有限的资源怎么配置？需要什么资源配置？有限的资源怎么配置？其次其次各产业内的各业务

11、战略单元之间的相互关系是什么？各产业内的各业务战略单元之间的相互关系是什么？ 相互之间的规模、速度怎么协同？相互之间的规模、速度怎么协同？ 锁定各企业发展规模、速度的依据是什么？锁定各企业发展规模、速度的依据是什么？ 需要什么资源配置？有限的资源怎么配置？需要什么资源配置？有限的资源怎么配置？问题剖析问题剖析明星业务明星业务基础业务基础业务培育业务培育业务退出业务退出业务集团整体业务群的战略安排：集团整体业务群的战略安排： Q Q1 1：向：向“谁谁”卖卖“什么什么”？ 市场、产品？市场、产品？ Q Q2 2：靠：靠“什么什么”卖？卖？ 市场价值链的内部截取？市场价值链的内部截取？ Q Q3

12、3：需具备：需具备“什么什么”能力能力 核心竞争能力？核心竞争能力？各业务战略单元的战略思考：各业务战略单元的战略思考：+刚性投入刚性投入+软性投入软性投入+隐性投入隐性投入+ + + 显显性性投投入入战略投入战略投入各业务战略单元的战略思考：各业务战略单元的战略思考：战略产出战略产出刚性产出刚性产出+软性产出软性产出隐性产出隐性产出+ +显显性性产产出出各业务战略单元的战略思考：各业务战略单元的战略思考：科技工业园区的开发者、建设者、管理者、经营者；科技工业园区的开发者、建设者、管理者、经营者；武汉市高新技术产业的代表者之一；武汉市高新技术产业的代表者之一；东湖开发区的融资窗口；东湖开发区的

13、融资窗口；武汉市百亿元生物产业的支柱；武汉市百亿元生物产业的支柱；行业利税标兵；行业利税标兵；1.武汉市高新科技园国际化的载体。武汉市高新科技园国际化的载体。资料来源：东湖高新资料来源：东湖高新“十五十五”发展规发展规划划问卷维度问卷维度v 总体满意度总体满意度v 薪酬福利满意度薪酬福利满意度v 工作条件、培训与职业发展工作条件、培训与职业发展v 管理沟通管理沟通v 绩效考核绩效考核v 战略理解战略理解N N平均分平均分总体满意度总体满意度1871872.802.80薪酬福利薪酬福利1871873.423.42工作条件培训发展工作条件培训发展1871872.74 2.74 绩效考核绩效考核18

14、71873.693.69管理沟通管理沟通1871872.842.84企业文化企业文化1871872.84 2.84 战略理解战略理解187187 3.10 3.10各不同部门相比各不同部门相比较，财务部门总体满较，财务部门总体满意度均高于其他部门，意度均高于其他部门，研发部门和生产部门研发部门和生产部门的满意度相对较低，的满意度相对较低，其中，研发部门有其中，研发部门有56.3%56.3%的员工对公司总的员工对公司总体评价是不满意。体评价是不满意。十分不满意0.8%不满意35.2%即非满意也非不满意34.4%满意28.8%十分满意0.8%从学历差异来看，从学历差异来看，我们发现学历越高的我们发

15、现学历越高的员工对公司的总体满员工对公司的总体满意度越低，硕士以上意度越低，硕士以上学历的员工学历的员工100%100%对公对公司的总体评价是不满司的总体评价是不满意。同时，对自己的意。同时，对自己的工作的评价也低于平工作的评价也低于平均水平。均水平。 差于一般3.1%一般53.6%好于一般37.8%最好之一5.5%薪酬薪酬福利福利满意度水平满意度水平3.373.373.543.54调查结果显示，调查结果显示，56.7%56.7%的员工认为东湖的员工认为东湖高新的薪酬水平低于高新的薪酬水平低于其他公司；市场部门其他公司；市场部门和销售部门反映最大，和销售部门反映最大，77.8%77.8%的员工

16、对薪水不的员工对薪水不满；其次是行政部门。满；其次是行政部门。超过半数的管理人员超过半数的管理人员有相同感受。有相同感受。 低很多11.8%低一点44.9%差不多38.6%高一点3.9%高得多0.8%工作条件工作条件职业发展职业发展培训培训满意度水平满意度水平2.842.842.752.752.632.63管理效能管理效能部门内部门内沟通沟通目标管理目标管理部门间沟通部门间沟通满意度水平满意度水平2.772.772.742.742.382.383.463.46资产整合、业务整合、团队整合带来文化整合；信息沟通不资产整合、业务整合、团队整合带来文化整合；信息沟通不畅是文化整合的一个典型表现；畅是

17、文化整合的一个典型表现；集团功能定位不清晰，导致母子公司之间的管理冲突，并在集团功能定位不清晰，导致母子公司之间的管理冲突，并在一定程度上导致集团总部部门实际职能一定程度上导致集团总部部门实际职能“个性化个性化” ；没有建立系统流程、增值流程的概念，没有建立在流程分析、没有建立系统流程、增值流程的概念，没有建立在流程分析、整合基础上的组织架构，导致核心产出不明确、横向沟通协整合基础上的组织架构，导致核心产出不明确、横向沟通协调存在一定难度；调存在一定难度；现行人力资源管理机制不能够形成现行人力资源管理机制不能够形成“优胜劣汰优胜劣汰”和和“竞争上竞争上岗岗”的局面，激励和压力系统作用不匹配。的

18、局面，激励和压力系统作用不匹配。问题综述问题综述问题呈现问题呈现“外人对东湖高新的理解比较外人对东湖高新的理解比较虚虚，有些人认为是，有些人认为是IT公司，公司，有些人觉得东湖高新就是红桃有些人觉得东湖高新就是红桃K”“很多问题都是从上而下的，缺乏和底层的沟通，下边不了解很多问题都是从上而下的，缺乏和底层的沟通，下边不了解上边的意图上边的意图”“集团很少开总裁办公会，决策沟通很少，对决策意图的把握集团很少开总裁办公会，决策沟通很少，对决策意图的把握不是很清晰不是很清晰”“作为东湖高新的员工，我感受不到集团的凝聚力作为东湖高新的员工，我感受不到集团的凝聚力”“企业文化不应该是口号，从实践中提炼出

19、来的东西最有价值企业文化不应该是口号，从实践中提炼出来的东西最有价值”资料来源：访谈调研资料来源：访谈调研东湖高新诞生的背景及诞生后高位嫁接高科技产业的东湖高新诞生的背景及诞生后高位嫁接高科技产业的战略思路决定了企业文化整合、重塑的必然性战略思路决定了企业文化整合、重塑的必然性问题剖析问题剖析原体制特征导致企业文化整合：原体制特征导致企业文化整合：房地产等企房地产等企业的部分政业的部分政府职能角色府职能角色带来的公务带来的公务员文化特征员文化特征主体群主体群传统国企带传统国企带来的国企主来的国企主人翁文化特人翁文化特征主体群征主体群生物工程等生物工程等企业带来的企业带来的事业单位文事业单位文化

20、特征主体化特征主体群群组建集团后组建集团后形成的完全形成的完全市场化的文市场化的文化特征主体化特征主体群群集团整合？集团整合？产业特征导致企业文化的不同特征：产业特征导致企业文化的不同特征：房地产等企业的传统产房地产等企业的传统产业特征业特征生物工程等企业的高新生物工程等企业的高新产业特征产业特征不同群体不同的文化特征，进而决定不同群体不同的文化特征，进而决定了一些根本性的企业文化特征了一些根本性的企业文化特征集团整合？集团整合？问题剖析问题剖析企业文化导致企业战略沟通与战略理解不到位，企业文化导致企业战略沟通与战略理解不到位，使得战略决策与战略执行成为两张皮：使得战略决策与战略执行成为两张皮

21、：战略决策战略决策做正确的做正确的“事事”；战略执行战略执行把把“事事”做正确；做正确；形成典型的企业各级角色错位，并在一定程度上导致战略形成典型的企业各级角色错位，并在一定程度上导致战略调整演变成消耗战。调整演变成消耗战。问题剖析问题剖析问题综述：问题综述： 薪酬机制失效；薪酬机制失效； 考核机制虚化；考核机制虚化； 管理流程紊乱；管理流程紊乱； 沟通机制不畅。沟通机制不畅。问题呈现问题呈现“集团总部比这边工作要轻松，子公司的人比较辛苦，钱也少。集团总部比这边工作要轻松，子公司的人比较辛苦，钱也少。集团有大公司的毛病，如铺张集团有大公司的毛病，如铺张”“集团对子公司权力下放的程度很模糊，如果

22、以前认为的常集团对子公司权力下放的程度很模糊，如果以前认为的常规小事出了问题，就会被质疑规小事出了问题，就会被质疑为什么不提前通报为什么不提前通报”“公司现在是以人治公司，不是以法治公司公司现在是以人治公司，不是以法治公司”“与其他部门沟通、理解不够，精力与其他部门沟通、理解不够，精力70%用于内部协调用于内部协调”“财务总监除了职务是由集团任命外，其他职责权力不明确；财务总监除了职务是由集团任命外，其他职责权力不明确；财务系统管理独立性不够，利益分配都在下属公司，财务总财务系统管理独立性不够，利益分配都在下属公司，财务总监更多地是出于良心办事监更多地是出于良心办事”资料来源：访谈调研资料来源

23、：访谈调研问题呈现问题呈现“目前的考核体系完全流于形式目前的考核体系完全流于形式”“人员只进不出、工资只增不减、职位只升不降人员只进不出、工资只增不减、职位只升不降”“有的高层管理人员很不称职，应该从公司长远利益考虑，有的高层管理人员很不称职，应该从公司长远利益考虑，不能放纵这种坏风气。对于高层的用人原则，我们是体谅但不能放纵这种坏风气。对于高层的用人原则，我们是体谅但不理解不理解”“各子公司一样的体系，但子公司条件不一样，一个好的体各子公司一样的体系，但子公司条件不一样，一个好的体系应该与实际相结合，目标的设定要合理、可期望的系应该与实际相结合，目标的设定要合理、可期望的”“对高层干部的考核

24、，基本上是只有激励、约束不够，带有对高层干部的考核，基本上是只有激励、约束不够，带有明显的国企色彩明显的国企色彩”资料来源：访谈调研资料来源：访谈调研企业特征引发管理机制冲突：企业特征引发管理机制冲突：房地产等企业的传统产业特征与生物工程等企业的高新产房地产等企业的传统产业特征与生物工程等企业的高新产业特征以及产业内各企业所处行业的市场竞争程度要求集团的业特征以及产业内各企业所处行业的市场竞争程度要求集团的管理机制必须有足够弹性；管理机制必须有足够弹性；这主要是由于不同资源的这主要是由于不同资源的市场配置价值市场配置价值决定的。决定的。问题剖析问题剖析发展战略引发管理机制冲突：发展战略引发管理机制冲突：各业务战略单元缺乏在集团整体发展战略中明确的定位及各业务战略单元缺乏在集团整体发展战略中明确的定位及各业务战略单元在同业中的纵向对比的战略导向，使得各业务各业务战略单元在同业中的纵向对比的战略导向，使得各业务战略单元形成内部横向对比战略单元形成内部横向对比内视症；内视症；由此不仅引发内部管理机制冲突，同时造成各业务战略单由此不仅引发内部管理机制冲突，同时造成各业务战略单元的发展失去动力；元的发展失去动力；并且使得各业务战略单元的考核同质