哈佛管理导师工具——辅助工具包

1、哈佛管理导师工具辅助工具包l 哈佛管理导师工具时间管理辅助工具l 哈佛管理导师工具处理沟通困难辅助工具l 哈佛管理导师工具员工指导辅助工具l 哈佛管理导师工具表达技巧辅助工具哈佛管理导师时间管理辅助工具待办事项清单使用本表记录你每天的任务。记住当它们完成后要打叉以示完成。日期任务所需时间 (小时)完成日期哈佛管理导师处理沟通困难辅助工具寻找困难根源工作表利用此表帮助你找出困难的根源。如果沟通困难是某种问题行为的结果你对局面的看法与对方有哪些不同？对方的动机可能与你有哪些不同？你觉得对方的工作或沟通风格有哪些方面让你感觉困难？最终对于困难的根源你能得出什么结论？如果沟通困难是某种困难局面的结果描

2、述造成困难局面的问题、立场与利害关系。你的目的、目标与对方有何不同？最终对于困难的根源你能得出什么结论？ 版权所有：哈佛大学校长和教师及其许可人。 1998哈佛管理导师处理沟通困难辅助工具回报工作表利用下列工作表估计处理某个问题的代价和回报。困难行为你如何形容你与此人的接触？这些问题行为将如何影响你将来与此人共事的能力？ （使用1至5的衡量尺度，5为影响最强烈）完全不影响影响巨大12345如果你们俩能够成功地处理这一问题行为，将如何有利于你们的工作关系？ （使用1至5的衡量尺度，5为好处最大）没有好处好处巨大12345取得的回报值得你付出时间吗？值得不值得困难局面你在此局面下的目标是什么？应对

3、这一局面的代价如何？好处是什么？取得的回报值得你付出时间吗？值得不值得 版权所有：哈佛大学校长和教师及其许可人。 1998哈佛管理导师处理沟通困难辅助工具激励因素工作表利用这一工具确定你能够如何最有效地应对他人的行为动机。你观察到的行为他人的需要选择下列之一：1. 把事情做完 2. 把事情做好 3. 与他人和睦相处 4. 引起注意 5. 避免惩罚或反对 6. 其它（具体说明） 你可以提供的帮助沃德花许多时间在我的办公室里闲扯，且不时穿插着谈到工作。3确保交流的有的放矢。让沃德知道他是团队中有价值的一员。版权所有：哈佛大学校长和教师及其许可人。 1998哈佛管理导师处理沟通困难辅助工具观点与行为

4、利用这一工具从你所处的立场以及他人所处的立场来界定形势。形势如何？是什么让你形成你的看法？你为何这么看？对方怎么看？对方为何这么看？概述两种意见的主要差别。对每一种差别，列出任何可能的解决办法或共同之处。差别解决办法/ 共同点 版权所有：哈佛大学校长和教师及其许可人。 1998哈佛管理导师处理沟通困难辅助工具事前与事后：规划工作表 利用此表对某次沟通困难的处理进行计划，并对所发生的情况进行记录与评估。准备你的目标是什么？你对形势或与对方关系的看法如何？沟通过程中对方的看法如何？你向对方说明了你的看法与理由吗？他或她怎么回答？评估过程进展如何？你的目标实现得有多成功？在将来的沟通中你会做何改进？

5、 版权所有：哈佛大学校长和教师及其许可人。1998哈佛管理导师员工指导辅助工具 指导计划表在每次指导开始之前填写此表，花时间将你所希望达到的确切结果和如何具体进行实施加以详细说明。参与讨论的人：日期：需要指导的方面（依据观察结果而定）：指导目的：预期结果：为什么指导如此重要（例如，利害关系是什么？结果是什么？）：潜在的困难 处理办法 1.1.2.2.3.3.具体行动1.2.3. 版权所有：哈佛大学校长和教师及其许可人。1998 经AT&T批准使用。指导者自我评价检查表以下是一些与技能和能力有关的问题，而这些技能和能力是作为一名称职的指导者所必须拥有的。指导者使用本检查表来评价自己的指导效果。问

6、题是否1. 你是否表现出你对于被指导者职业发展的兴趣，而不只是对其短期绩效的兴趣？2. 你是否既提供支持又允许自主？3. 你是否确立了既有高度又可行的目标？4. 你是否发挥了典型的作用？5. 你是否将商业战略和预期行为理解为建立目标的基础？6. 你是否与被指导者一起工作、共同探讨，以寻找可供选择的办法或解决方案？7. 在做出反馈之前，你是否仔细并毫无偏见地对被指导者进行了认真观察？8. 你是否将观察与判断和猜测区别开来？9. 你在依照你对某个人行为的看法采取行动之前，是否曾对你的看法进行过证实？10. 你是否注意避免以你自己的绩效为标准来衡量他人？11. 当有人与你谈话时，你是否集中注意力并避

7、免分心？ 12. 你是否通过解释或其他方法澄清讨论中所说过的内容？13. 在谈话过程中，你是否运用放松的形体语言和口头提示来鼓励说话的人？14. 你是否利用开放式的提问，以增加思想和信息的共享？15. 你是否给出具体的反馈意见？16. 你的反馈是否及时？17. 你的反馈是否集中在行为以及结果上（而不是集中于模糊的判断上）？18. 你的反馈是否既有正面的也有负面的？19. 你是否努力就理想的目标和结果达成书面的协定，而不是简单的口头协议？20. 指导谈话之前你是否尽量事先作好准备？ 21. 你是否总是能够按照指导谈话的结果行事，以确保进度按照计划进行？ 合计如果你具备上述特征并运用这些方法，人们

8、就会相信你并向你请求给予专业上的和个人的支持。对于上述问题，如果你回答“是”占多数，你很可能是一个有效的指导者。如果你对一些或多数问题回答“否”，那么你可得考虑如何进一步提高你的指导技能了。行动计划工作单运用此工作单建立一套适合于你和被指导者的行动计划。计划中切记应包含对所得成就的具体衡量方法，以及每项行动完成后的检查日期，同时也要包含例证。拟将采取的行动成功的具体衡量方法评价在全体人员会议上员工将克制自己不打断其他同事的讲话。在连续召开的两次会议期间没有看到打断他人的情况发生。其他员工没有抱怨。12月15日在没有开发出潜在的产品满足顾客的需要之前，员工要花更多的时间研究客户的需求。为确定需求

9、提出了一系列问题。在提供潜在的解决方案之前确定需求。在另外召开两次客户会议之后 版权所有：哈佛大学校长和教师及其许可人。1998哈佛管理导师员工指导辅助工具指导谈话评价表在每次指导谈话结束后，运用此表来评价此次指导的效果，并找出在下一次指导谈话中能够采取的改进措施。哪些起了作用？哪些需要改进？相互关系： 举例：观察得到了证实。过程：结果：举例：指导期间需要更多的时间来制定行动计划。 版权所有：哈佛大学校长和教师及其许可人。1998哈佛管理导师表达技巧辅助工具预先计划工作表使用这个工作表可以帮助你对发言内容进行规划。主题:应何要求:目的如果你的发言取得了成功，直接结果将是什么？主要内容从你的发言

10、中，听众必须要了解和记住什么？1.2.3.4.5.论据什么事实证据能支持你的主要信息？信息1信息2信息3信息4信息5版权所有：哈佛大学校长和教师及其许可人。1998 中文版本由北京光华管理研修中心翻译并制作听众特点调查表当你为发言做准备工作时，向自己提出以下与听众有关的问题。问题备注1. 听众是谁，他们和你的发言主题有什么关系？2. 他们对于发言的主题了解多少？3. 他们想要知道什么？4. 对你发言中的重大事件，他们的期望是什么？5. 他们了解你吗？他们可能还需要知道什么？6. 他们对你或你所代表的组织有什么看法？7. 他们是出于自愿还是被迫听你的发言？8. 他们愿意接受吗？有热情吗？有礼貌吗

11、？是否怀有敌意？对你的发言是否缺乏兴趣？9. 有没有其它你需要考虑的障碍、历史或期望？10. 什么样的表达技巧最能吸引听众的注意力并有效地表达你的观点？ (例如：证明、个人经历或多媒体手段)版权所有：哈佛大学校长和教师及其许可人。1998 中文版本由北京光华管理研修中心翻译并制作背景情况研究表你的发言所处的背景环境如何？一定要回答下列问题。问题备注1. 这个发言是正式的还是非正式的？2. 当你发言时，听众是否刚刚吃完饭？刚刚喝过酒？刚刚完成工作？还是刚刚做完运动？3. 谁在你的前面和后面发言？4. 你是不是这一会议、当天、上午或下午的第一个发言人，或者是最后一个发言人？5. 你希望听众提出问题

12、吗？6. 你有多长时间进行这次发言？你能在规定时间内讲完你的内容吗？如果不能，你能否对内容进行调整以便在规定时间内讲完并且达到同样的效果？7. 发言现场的环境是否需要你对发言内容或方式进行某种调整？版权所有：哈佛大学校长和教师及其许可人。1998 中文版本由北京光华管理研修中心翻译并制作发言提纲一旦你计划好了所要讲的内容，可以使用这张工作表帮助你对这些内容进行最有效的组织，明确哪些视觉工具和辅助材料可以增强表达效果，还可以估计你的发言所需要的时间。如果发言超过了规定时间，你必须调整发言内容。发言内容视觉工具/辅助材料时间开场白阐明目的。简述要点。吸引听众的注意力。正文 表达你要讲的主要内容。结束语总结你的发言内容。鼓励听众采取行动。版权所有：哈佛大学校长和教师及其许可人。1998 中文版本由北京光华管理研修中心翻译并制作后勤工作表发言之前填写此表，确认你没有忘记任何需要准备的细节。发言主题:日期:发言人:发言地点:会议联系人及其电话号码:现场联系人及其电话号码:与会人数:需散发的材料:现场布置礼堂马蹄形讲台教室休息间隔舞台会议室桌子：冲前面、侧面或者背面摆放其它：设备和装置计算机电源线录像设备/放像机和监视器投影仪/备用灯泡