联想集团国际创业战略2009版

1、联想集团国际创业战略2009版第3章联想集团国际创业的相关问题分析3.1联想集团成长历程分析联想集团总部位于纽约威切斯特县，现有员工19,000人，其PC生产基地分布在深圳、惠阳、北京和上海等地，并且在北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗莱纳州的罗利设立了研发中心。联想集团成长及国际创业主要路径见图3-1。23190年代初联想集团海外市场开拓杨元庆自担任联想集团PC事业部负责人起，就负责联想品牌PC的研究开发、生产、销售和市场推广。在过去几年中，联想电脑业务在他的领导下取得了极大成就，连续多年获中国市场销量第一。自担任联想总裁后，负责集团整体发展策略及业务运作。联想进军海外市

2、场的始于1988年4月，联想公司在香港与香港导远电脑有限公司、中国(香港)技术转让公司合资成立“香港联想科技有限公司”。目的：以开展电脑贸易为主要业务，为电脑开发、生产积累资金，并摸索国际市场的脉搏，选择打入国际市场的产品。90年代初的联想海外发展三步曲：第一步，首先在香港设立一个贸易公司，目的在于为创办产业积累资金，摸索海外市场规律，选择打入国际市场的突破性产品。第二步，建成技工贸一体化的跨国企业集团。它以香港为轴心，连接起中国内陆和欧美市场，建立起有研发中心、生产基地和国际销售网点的跨国集团公司。第三步，形成规模经济，使联想股票在海外上市，研制出带有创造性的高技术产品。1997年后，联想的

3、海外经营路线在联想的“一三五模式”中是坚持以中国市场为主开展业务。2海外市场开拓的第二阶段联想集团投资2000万美元在波兰设立一间新的制造工厂，为其进军欧洲市场提供24本地化支持，新工厂位于波兰西里西亚地区的莱格尼察经济特区，占地面积3万平方米，已投产，初期阶段年产能力超过200万台台式电脑，预计投资总值将超过2000万美元，在波兰当地雇佣的员工将达约1000人。新工厂将向欧洲、中东及非洲的客户提供产品组装和配置、分发和物流服务，以及定制系统镜像、资产标签和产品标记等增值服务。波兰新厂是联想本年内宣布开设的第五个新工厂及配运中心。联想在全球拓展制造能力的足迹目前已经遍及四大洲的五个国家，其他四

4、个在本年宣布的新设施分别是设在中国上海、印度Baddi、墨西哥Monterrey的生产厂以及位于美国北卡罗来纳州的配运中心。联想集团投资了2100万美元在墨西哥蒙特雷兴建一座PC生产厂，并已上线。新工厂将使联想增大其Think品牌和联想品牌个人电脑的全球生产能力。联想集团今年第一季度将全面进军国际消费PC市场。3目前联想集团国际创业阶段联想在北京、上海、深圳、印度、墨西哥、波兰等地设立的9个生产中心已全部投产运营。目前IBM PC部门在150个多个国家中开展业务，去年收入为90亿美元。联想高层称，他们渴望能从IBMPC部门领导人那里学习到各种有益的管理知识。事实上，联想已经在做各项准备工作。在

5、过去数月中，联想要求高层领导每天至少抽出一小时来学习英语。随着PC产业竞争程度的加剧，加上PC机正越来越日用品化，作为联想国际化的挑战，是克隆核心竞争力。真正国际化，有了核心竞争力以后，在中国成功是可以克隆到全球的成功，这是核心的关键点。近几年国际上普遍认为面向国际市场开发生产销售PC机的主机板利润极薄，是属于应放弃的鸡肋；而香港联想板卡生产部分的毛利达到了20%以上，要趁此机会加快发展，以此为保底市场进入芯片研发生产领域。3.2联想集团国际创业动因分析TIMMONS分析企业进行成功的国际化运作，走出国门进行国际创业活动，必须具备识别商业机会的能力。创业动因是促使企业通过资源整合，开发并利用商

6、业机会，进而生产出产品或服务来满足市场并使企业价值得到延伸的驱动力。Timmons认为，创业过程中，机会的模糊性、市场的不确定性、资本市场的风险以及外在环境的变迁等，经常冲击着创业活动，使创业过程充满了风险。因此，必须依靠创业家的领导、创造力与沟通能力来发掘问题，掌握关键要素，弹性调整机会、资源、团队三个层面的搭配组合。1机会要素创业过程的起点从识别与评估市场机会开始，是创业过程中一个具有关键意义的阶段。在当今竞争激烈的市场经济中，机会几乎是无处不在。能否正确识别市场机会，并通过分析评估决定是否要利用机会，以及是否能抓住机会，就成了核心问题。完善、正式的市场机会识别机制是不存在的。多数的成熟企

7、业力争建立有效的市场机会识别机制来识别并评估市场机会，但是只能依靠长期积累的市场经验，以及敏锐的市场观察能力来面对纷繁复杂的市场环境，及时捕捉能为己所用的市场机会，评估该机会所能带来的机遇和风险，判断得失利弊。很好地识别、评估、并利用市场机会，能够为成功的创业提供良好的渠道和前景。并购IBM的PC业务是联想国际化的标志。2005年以后是国际化崭新的阶段，联想在自己精、钻的主营业务PC已经遇到发展的天花板。2000年以后，联想业绩明显的放慢。原因就是联想业务过于依赖单一的中国市场，过于依赖单一的PC业务，于是可持续增长产生问题。联想必须在PC领域里面更加的拓展市场、跨越边界。使得整个企业，在全球

8、范围内整合资源，应对全球的竞争。而中国市场在2002年成为全球第二大PC市场，并成为焦点市场，而且这个市场不断的开放。资源进行全球化的组合，如果一个本土的公司，仍然固守在原地不动，利用中国有限的资源，有限的研发资源，有限的运作资源，是非常难以在闭关自守的土地上继续保持长久的胜利。下一个推动联想营业额，使联想的规模上升到新的动力和引擎的即是联想从2000年以后，进行很多战略尝试，最终选择的国际化。同时很重要的原因是笔记本的成长。笔记本现在在中国只有18%左右的市场份额。在所有的PC里面只有18%是笔记本，将来可能产业面临巨大的变化。笔记本的到来，使得规模竞争的门槛提高了。以前竞争领域里面，有限的

9、资源、有限的市场可以竞争，但是未来的笔记本就不能竞争。比如研发的费用，一台笔记本电脑的开发费用至少1000万以上，如果生产100万台每一台只有10块钱的成本。所以如果经过简单的计算中国整个的笔记本市场只有200万台，所以从数字的计算可以，笔记本时代到来得出一个结论，联想需要扩大规模，上升规模竞争的门槛，才能找到安全的地带，这是第二个联想走国际化PC的原因。最后一个重要的力量，最关键的是联想最终选择了快速收购这样的国际化。IBM全球PC业务，因为多年的亏损，有意卖出，而且经过IBM的分析认为未来PC工业的主导者将是非常有强烈的中国。IBM看中联想，联想已经成为第八大全球制造商，而是全球第二类赚钱

10、的公司。联想是高效率的公司，是可以盈利的。这是全球市场上绝无仅有得。2团队要素为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体被称为团队。作为一支高效团队，通常呈现一些共同的基本特征。团队有一个共同愿景，它说明了团队之所以存在的主观原因。每个团队成员都认同它，都愿意为之奉献全部。同时，团队有着明确的共同目标，这一目标是共同愿景的具体化。团队的共同愿景和共同目标包容了个人愿景和个人目标充分体现了个人意志与利益，并且具有足够的重要性与吸引力，26能够引发团队成员的激情。联想集团的全球研发布局，售后服务包括非常强大的笔记本研发团队；在日本有400的位工程师，是产业界最早进行笔记本设计的团队，已经成

11、为联想集团开发的大后台。最后包括全球的运作等等，联想集团有更大的规模，更好去跟供应商谈判的团队。联想集团从2002年引入Q12项目，Q12在联想集团的实施，为联想集团从优秀走向卓越做出了积极的贡献。这个项目有效地提升了经理的人本意识和团队建设能力，加强了基层工作环境的建设，提高了员工敬业度。(美国盖洛普公司通过60余年，在调查了几十个行业的数百家公司，访谈了8万名经理，上百万员工，询问了1000多个问题后，运用先进的分析方法和严格的科学检验手段，总结出12个核心问题，简称Q12)。联想集团董事会宣布将调整公司管理层，管理层调整即日(2009年2月5日)起生效，以加强公司实现长期全球战略的能力。

12、联想集团创始人兼董事柳传志先生将重新担任公司董事局主席。现任董事局主席杨元庆先生将执掌首席执行官一职，他在2001-2004年间曾担任该职位。杨元庆将接替威廉·阿梅里奥先生。阿梅里奥先生与公司的三年期合同到期。联想集团企业运营高级副总裁Rory Read先生已被任命为新设立的总裁兼首席运营官，兼任美洲区、日本、澳大利亚/新西兰和卓越中心的代总裁。阿梅里奥先生将以顾问身份服务公司，直至2009年9月。联想管理学院属于集团的职能部门之一，它负责的是许多共性培训和那些会涉及整个集团内部人员的培训；在联想电脑和神州数码这两个子公司的总部里也设有培训部门，它们各自负责该公司内部的培训；在两个子

13、公司的各业务部门里也有自己的培训机构，它们则均是对部门人员进行相应的专业技术培训。3资源要素对于任何一个企业来说，资源都是必不可少的，特别是对于创业企业而言，资源的作用就更加不可忽视。在创业过程中，企业所需要的资源是多方面的，包括人力、物力等多方面资源。企业需要更多人力资源参与到创业活动中来，也需要得到各方面在物质、技术等方面的支持。这就需要企业在创业过程中，在追求共同愿景的过程中，不断地开辟多种渠道，从多方面获取企业生存发展所必需的各种资源，保证企业顺利成长。联想总部迁址反映国际范围内总部资源的整合。联想国际型人才储备的缺乏在全球并购时显得特别突出，当联想走出国门才发现还没有一个具有国际管理

14、能力的新型管理者，其他层面的国际人才也缺乏。联想人力资源部有计划、有目标地进行全球招聘，不仅引进跨国人才，吸纳大量海归，而且积极地从竞争对手中发掘符合自己需求的人才，迅速实现联想的国际化人才积累。联想的PC设计方面是最优秀的，地域上面联想拥有非常好的资源，是宝贵的财富，27收购IBM个人电脑事业部，是个很好的资源，因为IBM在美国全球160个国家有最好的资源，这样最佳的组合，可能产生未来PC行业的领袖。3.3联想集团国际创业的影响因素分析企业在进行国际市场进入方式选择时，应考虑各种因素的影响。在对进入方式本身特性研究的基础上，对企业内、外部因素进行综合分析，才能正确选择适合企业的国际市场进入方

15、式。下面将从共性及个性两个方面入手，对影响国际创业的因素进行分析。3.3.1影响国际创业的企业外部因素分析企业制定和实施国际创业战略，要受到许多外部因素的影响，如本国政府及有关部门的相关政策法规及目标国家的各种环境因素的制约，这里主要分析来自目标国家影响国际创业的共性外部影响因素。1目标国家的市场因素主要体现在目标国家的市场规模、市场竞争结构、市场基础结构和要素市场四个方面。(1)目标国家市场规模的大小。当市场规模较小时，不足以形成规模经济性条件，那么贸易和许可证方式是比较合适的方式选择；反之，当市场规模或销售潜力很大时，则可以采用投资式进入。(2)目标国家的市场竞争结构。如果竞争结构是比较分

16、散的，没有强有力的竞争对手，那么贸易式进入方式比较可取；如果市场结构相对集中，竞争对手强大，那么直接投资就地经营，抓住市场渠道来与对手竞争是比较好的选择，以增强企业对当地垄断型大公司的竞争能力。(3)目标市场的基础结构。包括交通、通讯、港口等基础设施条件和市场营销体系的完备程度。基础设施条件直接影响产品的流通成本、速度、生产进度安排以及企业生产管理；市场营销体系直接影响企业的运营效率。目标国家的市场基础结构较为完备的国家，企业宜采用投资性进入方式；反之，企业则应采用贸易式进入或契约式进入方式。(4)目标国家的要素市场。目标国家的原材料、劳动力、能源等生产要素的成本及质量与可供性直接影响产品的成

17、本及质量，因此它们对企业市场进入的方式有着直接的影响。此外，企业的外部采购、销售、中间商对生产成本也有重要影响。因此，要素市场成本低的国家对于投资式进入决定具有较高的影响权重；而对于要素市场的不完全目标国，由于其存在较高的生产成本，企业更倾向于采取贸易式模式进入。282目标国家的环境因素主要包括目标国家的政治因素、经济因素和文化因素等。(1)政治因素。政治因素对选择进入模式有重要影响，最明显的是政府有关外国企业的政策和法规。(2)经济因素。经济环境的若干因素对进入方式的选择也有很大的影响。一是目标国家的经济规模，如果经济规模大，公司在该国的市场规模也可能会大，公司就可以考虑采取对该国市场更大的

18、投入。二是目标国家的经济动态，即投入资本的利率，国民生产总值和个人收入的增长率，就业状况的变化等。即使是目前的市场规模低于保本点，动态的经济的考虑也可能判断出具有高保本点的进入方式。三是目标国家的外部经济关系。国家的国际收支如果长期赤字，汇率不稳定，或者该国进口的产品与公司生产的产品不一致，公司在考虑进入方式时，一般会采取比较谨慎的态度。(3)文化因素。这主要是指本国和目标国家的差距。在公司的国际经验不足时，公司往往采用贸易式或契约式进入方式。此外，区位因素也会影响市场进入方式的选择。当距离目标国家很远时，由于运输成本高、出口产品竞争不过当地产品时，企业往往放弃贸易式进入方式转为其他方式，以降

19、低产品成本。3.3.2影响国际创业的企业内部因素分析内部因素是指当前企业所处的战略状态，包括产品因素、资源因素及企业的国际化经验，它反映了企业的竞争优势所在。与外部因素不同的是企业可以控制内部因素的变化。1企业经营战略因素企业经营战略会直接影响企业进入国际市场的方式。如果企业实行的是以贸易为主的发展战略，那么贸易式战略就是企业进入目标市场的首选方式。反之，如果企业是为了有效地控制目标市场，或者为了获得当地市场的竞争力，那么投资式进入方式就是企业的必然选择。2组织因素组织的目的在于通过确定任务与权力关系而实现企业成员的协同努力。因此，组织就是要决定谁做什么和谁应该向谁负责。组织良好的企业可以成功

20、地与比自己强大得多但却没有良好组织的企业开展竞争，甚至战胜后者。在组织良好的企业中，管理者和员工通常得到很好的激励并自觉地为企业的成功而努力工作。因此，选择国际创业战略时，要尤其重视组织因素，可以更有效地配置资源和更高效地使用资源。3规划因素规划是确定如何以有效资源克服未预见到的困难的最有效方法。所有的管理者都要进行规划，并且都要让下属参与规划过程，以便促进他们对工作的理解与投入。规划企业国际创业过程中适应变化着的市场，进而掌握自己的命运，而战略选择应当被看成是使企业采取主动是被动战略的一个正式的规划过程。4产品因素(1)产品的差异性。当企业产品有明显的差异化优势时，它便能承受高运输成本和高关

21、税而仍保持在国外目标市场的竞争能力；而差异性小的产品必须在目标国家价格的基础上竞争，也许只能以某种方式在当地进行生产。因此，拥有高差异化优势的产品适合采取贸易式进入方式，而弱差异化优势的产品则应采取投资式进入。(2)要素的密集程度。劳动密集型和资源密集型产品倾向于以投资式方式进入那些具有丰富自然资源和廉价劳动力的国家；而技术密集型产品则倾向于优先采用技术许可证方式进入目标国家。(3)产品的市场地位。企业的主线产品、核心技术在进入目标国时，大多采用投资方式；而其非主线产品、边沿技术则宜采取股权方式转让。(4)产品的服务性。许多工业品由于其产品的特性，需要一系列的售前和售后服务，这就要求企业的产品

22、服务接近顾客。因此，服务密集型企业应该采取分支机构或者子公司出口及在当地生产的进入方式。5资源投入因素企业在管理、资金、技术、工艺和营销等方面的资源越充裕，承受风险的能力就越大，可供选择的海外市场进入方式就越多。相反地，如果企业拥有的资源有限，就会采用合资企业的模式，以获得必要的资源，或者采用许可经营等不需太多资源投入的形式。6国际化经验当企业缺少国际经营经验时，为了降低风险，往往采取贸易式或者许可证等风险较低的方式；反之，当企业积累一定的国际经验后，企业往往乐于采取投资式进入。3.3.3联想集团国际创业的影响因素分析1外部因素分析(1)外部机遇分析世界各国的PC市场发展不平衡，存在发展前景广

23、阔的新兴市场；、互联网等其他相关信息产业的发展会对PC业务起到推动作用；笔记本电脑市场需求旺盛；存在产品更新的需要；国家信息产业政策的扶持。(2)外部挑战分析全球PC市场总体增长放慢，利润率下降；竞争对手的强力出击：特别是在美国市场，具备国际运作经验的两大对手戴尔和惠普将继续与联想争夺市场；而在中国市场，联想也将遭到强烈的挑战；替代品的威胁PC有被其他信息产品部分替代的可能，如30手持移动设备的上网性能；有关国家的政策限制信息产业涉及到国家安全，新联想作为一家中国控股公司，有可能会受到政策限制。2内部因素分析(1)内部优势分析制造能力是联想长期发展起来的核心能力之一，在竞争激烈的PC制造领域，

24、联想有了自己的一些重要的国际竞争优势。在价格竞争激烈的PC市场，生产成本和销售成本的高低是PC厂商能否取得市场制高点的基础，随着个人电脑在全球范围内的普及，劳动力成本的高低逐渐成了PC生产成本的决定因素。中国劳动力生产价格的低廉已成为许多中国企业和世界叫板的根本，而联想则生在了这个人力资源丰富的中国。联想的企业文化，是一种务实、讲实效、讲诚信的文化，这种文化基础对于一个主要靠物流运作的制造型企业来说是很适用的，拥有这样优良的企业文化对联想进行国际创业来说是个优势。品牌优势，经过成功并购和整合之后，联想已经作为一个高品质，高端产品出现在世人面前，加上IBM是国际高端产品的代表，品牌优势明显。特别

25、是在笔记本电脑领域，IBM的Think Pad可谓金字招牌，拥有大量的忠实用户。而联想在国内长期占据龙头的地位，有一定的影响力。研发优势，致力于国际市场大舞台之上的联想，总部迁至高技术云集的美国纽约，对联想自身培养高素质研发团队来说是个优势。而IBM PC业务的技术水平全球领先，其高素质的研发人员全球一流；而联想近20%的研发队伍、在PC领域近二十年的知识积累；母国市场营销优势背靠占世界近10%的增长大大高于世界市场的国内市场，可以为新联想提供稳定的现金流。联想在国内的庞大的分销渠道、IBM在世界范围内建立起来的完美的生产供应和销售链，双方在业务上具有互补性与协同效应。(2)内部劣势分析运营效

26、率方面，与最大的竞争对手戴尔公司相比，在运营效率上，如没有大的提高，新联想在经营效率上有着明显的弱势；缺乏国际市场运作经验，联想高层具备国际市场运作经验的人才缺乏，这将可能导致错误的决策。3.4联想集团国际创业目标市场分析联想集团市场的开拓，可以分为大中华区，美洲区，欧洲区、中东及非洲区，亚太区(不包括大中华区)四个区域市场。以个人电脑销售为主，对联想集团国际目标市场的分析就在以上几个区域进行。下表3-1 PC销售额是从2006/07到2008/09财年各季度各区域的个人电脑销售额，单位为亿美元。313.4.1美洲区市场受金融危机、雪灾、地震等影响，主要依赖关系型业务的美洲区业务降幅明显。20

27、06/07财年，第二季度由于一些关键机型的问题，联想在北美失去了很多大客户。但“转折点”出现在第四季度，美洲区第四季度扭亏为盈，为联想贡献了1600万美元的利润，美国市场终于扭亏，个人电脑销量大致呈下降趋势，2007/08财年联想在美洲区及拉丁美洲区内推行的交易型业务模式继续为集团在该区的业务带来强劲增长势头，销量及营业额均较去年同期均取得双位数增长。交易型业务模式主要针对消费者及中小型企业客户，第三季度，尽管美国经济出现不稳定，以及信贷和证券市场波动，联想在美洲区的个人电脑销量仍上升。所谓交易型模式，是联想针对中小企业和零售客户的业务模式，其核心是针对客户的需求，整合4P(产品、价格、渠道和

28、促销)资源，打通整体价值链，而向最终客户实现资源最优化配置。在印度小试之后，决心将交易型摸式复制到海外的联想德围。2006年11月，在德国试点小试成功之后，联想集团决定重返美国零售市场，进行交易型模式的复制，此次联想集团派出其消费型电脑事业部总经理贾朝晖。2008/09第一季度，集团在美国的关系型业务受到当地持续疲弱的经济环境所影响。然而，集团持续在美国市场推进交易型业务,带动联想在该区的整体个人电脑销量增长与市场同步。2008/09财年第三季度由于商用市场持续疲软，加上市场逐步转向低价笔记本电脑，集32团在美洲区的总销量较去年同期下降6%(该区整体市场销量下降3%)。联想在加拿大的业务持续强

29、劲，在南美洲的市场份额亦有所增长。在2008/09财年第二季度美洲区的销量下跌4%。商用市场需求放缓及价格竞争加剧导致集团在美洲区的盈利受影响。联想在墨西哥蒙特雷(Monterrey)的生产设施现已全面投产，将带来更精简及高效的区域性供应链。根据上述表数据显示，集团在美洲区的销售基本持平缓趋势。北美市场的增幅本来就十分缓慢，主要原因是联想品牌在北美缺乏认同感，联想在北美的市场参与度不高，而且北美市场的规模小，缺乏大客户，都是小客户。目前联想在北美的状况是高端为主，中端市场占有率很小，而低端市场基本属于空白。3.4.2欧洲区、中东及非洲区市场2006年4月，联想派出以商用PC总经理刘旦为首的5人

30、团队进行“欧洲试点”。其交易型收入数字证明了其成功。在2006/07财年，联想销量于第四季度上升14%，而在不包括大中华区的亚太地区，销量上升了18%。在被视作“试验田”的新兴市场印度，联想销量也增长了12%。联想在印度的品牌认知度已达到70%，仅次于中国市场。2008/2009财年第二季度，在欧洲、中东及非洲区的综合销售额录得8.9亿美元，占集团总销售额20%。受惠于稳健的市场增长，以及集团台式电脑业务、中型企业市场及交易型业务的出色表现，联想在该区域的个人电脑销量比去年同期年增加18%。第三季度，虽然集团在区内的整体业绩受到汇率波动的负面影响，集团在俄罗斯及土耳其等新兴市场录得大幅增长。在

31、非洲区，由于当地消费水平比较落后，联想大多只是和当地一些初级分销商合作，沿用最古老的分销模式进行开拓。3.4.3亚太区市场据有关专家总结，在越南等东南亚市场(不包括大中华区)，联想携手国内渠道，比如与安徽安联集团联手开拓当地市场。2008/2009财年第二季度，集团于亚太区的个人电脑销量与去年同期比较下跌10%，主要受到在印度及日本出现的执行问题所影响。联想已采取改善举措，积极提升在印度和日本的业务表现，迄今在印度已见成效，预期日本亦将见改善。个人电脑的销量同比下滑了10%，主要是在印度及日本地区出现了执行问题。联想第二季度的运营亏损2320万美元，而去年同期则实现盈利720万美元。第三季度，

32、联想在区内的个人电脑总销量年比年下降23%(该区整体市场销量下降4%)。当中以在印度市场的销量跌幅较明显，主要由于经济危机影响当地商用及高端客户需求所致。第4章联想集团国际创业市场进入战略联想公司的成功与它所采取了正确的国际创业战略是密不可分的,本章将对联想集团采取的最重要的几个国际创业市场进入战略进行分析。4.1联想集团国际创业市场进入模式设计选择什么样的战略进入海外市场,不仅关系到企业能否成功进入海外市场,还关系到企业在海外市场的进一步开发和拓展,更进一步关系到企业在全球市场的竞争地位和企业国际化发展的步伐。本节的论述是在以上理论总结、公司优势及国际创业目标的基础上，提出针对联想集团国际创

33、业市场国际化进入模式的设计。国际市场进入模式的设计，是一个全面性的计划，它牵涉到建立目标、分配资源和确定政策等一系列的工作。一般说来，一个企业想要进入国际市场，应该遵循一定的决策过程。国际市场进入模式选择的一般方法主要是以大型跨国公司为背景的，是一种基于理性的分析方法。现将国际市场进入模式决策的一般方法进行分析如图4-1、图4-2。33一方面，企业的决策者往往由于资源的限制，对国际市场信息、目标国政治环境和进入风险等决策信息掌握不够，而激烈的国际市场往往要求企业在最短时间内在信息获取不充分的前提下做出最正确的选择，以便迅速把握商机并在竞争中立于不败之地。另一方面，该决策方法没有考虑企业进入国际

34、市场时目标市场的选择问题。对大型跨国公司而言，他们有较丰富的国际市场经验，其目标是要改善国际经营，因此进入模式的选择更重要，目标市场和进入模式的决策往往都是不可忽视的问题。一般，企业进入国际市场的模式选择应包含目标市场和进入模式的选择两方面。下面，就从目标市场的选择和进入模式的选择两个方面，针对联想集团国际创业市场进入模式进行分析设计。1目标市场的选择联想集团2008/09财年现有目标市场三个季度销售额分布如图4-3及图4-4三个季度几个目标市场所占百分比所示。针对如上所分析的国际、国内环境，结合联想集团的发展战略目标以及目前所处的发展阶段，该公司目前目标市场应选定亚太区（不包括大中华区）市场

35、。2进入模式的选择35国际市场进入模式的种类在前面的论述中已经提及，包括出口进入模式、契约进入模式和投资进入模式三大类。通过第三章所论述的影响联想集团国际创业的内部和外部因素，进而排除不可行的进入模式和契约型的进入模式，就目前来看，联想集团正确可行的国际市场进入模式是出口进入模式，既开展国际贸易。随着公司国际市场的不断开拓和公司自身的壮大，其国际市场进入模式将可以采取投资进入的形式。4.2联想集团国际创业贸易型战略研究国际创业贸易型战略就是指企业跨越国界，在间接出口和直接出口中所采取的产品战略，品牌战略及营销战略等的统称。以下就是对联想集团国际创业贸易型战略中的主要的几个进行分析和研究。4.2

36、.1国际创业贸易型产品战略1988年的国际市场上已有的大型计算机生产厂商，如IBM、COMPAQ、AST等，联想公司无论是在技术、资金实力还是品牌声誉上都相去甚远，为此，公司决定避开这些36实力强劲的厂商，而以台湾、香港的厂商作为竞争对手，将自己的产品定位于档次较低的国际通用产品。联想公司以中国科学院计算机研究所作为后盾，拥有40多名高级研究人员和工程师，有多年的丰富经验，因此，在技术实力上同众多的港台厂商比，可以说是佼佼者，但在产品定位上，联想公司却选择了档次较低的国际通用产品为开发目标:在产品技术层次上，选择技术层次较低的应用面广、市场大、易于商品化的微型机产品，而不是搞大型机、小型机等高

37、层次产品;在微机机型上，先选择微机产品中的低档机型286，而不是先搞高档机型;在产品形式上，从开发板级产品入手，而不是一开始就开发整机。也正是柳传志“鸵鸟理论”的体现：即只有比别人具有非常明显的竞争优势时，才具有竞争优势。长期以来，联想QDI主板是其出口业务的主要内容，2001年，以“QDI”为品牌的主板全球销量达到360万片，业界排名第五，成为中国大陆最大的集研发、生产和销售于一体的主板供应商。联想公司认为“放长线，钓大鱼”，采取“高质低价”的销售策略不惜牺牲短期利益，才能提高公司的知名度。时任香港联想集团董事局主席的柳传志曾经透露，该公司生产出口的主机板和显示卡1993年达到500万块，居

38、世界第三位。在联想收购IBMPC后，出现了海外的产品线ThinkPad。2008年上市的两款分别以交易型模式(T)和关系型模式(R)研发的新品Ideapad U110和Thinkpad X300。拥有多功能，电池持续长达10小时的商务机Thinkpad X300是针对商用客户设计的，它满足了商务人士工作需求，其稳定性和便携性收到国际商务人士青睐。而针对消费用户，源自东方的蔓草纹理，其折线式的简约设计，加上隐形静电式触控键设计，使用起来更加亲和，受到那些对时尚外观和使用舒适性高要求的消费者青睐。2008/09财年第三季度是联想推出上网本(Netbook)，联想推出上网本(Netbook)后,首个

39、将其销售包括在内的完整季度。Netbook是集团全新的产品线，以较便宜价格吸引消费者及教育界客户。面对3G发展的重大机遇，联想在第一时间推出了多款支持3种3G制式的产品。联想已经与中国移动、中国联通、中国电信开展深入合作，将让中国用户更早迈入3G时代，享受到无线宽带的乐趣生活。4.2.2国际创业贸易型品牌战略1从中国品牌到国际品牌的整合联想的组织品牌。联想在中国的品牌知名度已经达到了一个高峰,如何才能让企业的品牌达到一个国际品牌？这就推出了联想的又一战略品牌战略。联想的品牌战略定位是为客户提供超值的产品,然后配以卓越的服务。在2005年发布的由世界品牌实验独家编制世界品牌500强排行榜中,联想

40、榜上有名。同年在全球享有盛誉的财经媒体英国金融时报发布“中国十大国际品牌榜”评选中,联想排在第二位;在当前中国企业的国际领先品牌排名中,联想仍然位列第二。在对IBM PC进行并购时在品牌战略的推广上,联想首先是使用双品牌战略。联想LENOVO在国外知名度比较低,但THIN K在国外是非常知名的产品。所以说,在国外LENOVO的品牌战略是提升知名度,借助IBM品牌开创国际市场,而THINK品牌建设的中心是提高美誉度。然后联想开始试图淡化IBM商标,在全球打响LENOVO品牌是联想的最终目标,淡化IBM商标是迟早的事情。坚持不断创新和提高产品质量，实现产品差异化，保持联想及IBM高溢价、高档的品牌

41、形象，为新联想实现更高的毛利率。启航国际化的品牌新标识，2003年，从“Legend”，到“Lenovo”，国际化的联想开始启航.中国第一家国际奥委会全球合作伙伴(The Olympic Partner)2004年，联想集团签约国际奥委会，已经成功为2006都灵冬奥会和2008奥运会独家提供计算机硬件设备及服务日益成长的品牌价值。2004年，“2004年中国S00最具价值品牌”排行榜第四名，见品牌图4-5，注:2004世界品牌实验室北京年联想品牌评估价值为601.65亿元。372联想的高端产品品牌战略。对于海外市场，由于至今联想占有的市场份额还非常的低，联想无法确保在整个产品线上都同时用力，所

42、以需要对产品有一个正确的定位，而联想选择的高端市场，而对于国内市场，联想就有能力在低端到高端的整个产品线上同时出击。联想集团董事长杨元庆曾宣称，在海外市场，联想集团要树立起高端产品厂商的形象，从而改变那种中国企业只能生产廉价低端产品的国际偏见。在海外市场，联想定位主要是高端市场，联想并于08年推出的X300超薄笔记本电脑和IdeaPad均为高端产品，希望借由这些高端的产品来展示自己企业的技术实力，联想推向海外市场的低端产品的数量也正在逐渐减少。联想的高端品牌策略意味着联想将缺席海外低端市场，但联想集团并不为此而感到担心,在联想建立起中高端产品厂商的形象后再进军低端市场也为时不晚。建立高端品牌战

43、略旨在希望改变人们那种中国企业只能生产廉价低端产品的国际偏见，让国外消费者不再把联想看成是一家提供廉价、低端产品的供应商，让世人把联想看成是一家具有创新精神的公司。384.2.3国际创业贸易型营销战略1体育营销为了实现从中国品牌向国际品牌的跨越,联想集团首先选择成为奥运会的赞助商。因为成为奥委会的合作伙伴,特别是顶级赞助商,可以在全球关注的奥运会上通过各种方式、在多种场合,更加便利地实现品牌推广。国际奥委会顶级赞助商的全球合作伙伴共11家,联想成为跻身其中的第一家中国企业。都灵冬奥会上,联想小试锋芒,迈出品牌国际化的重要一步。冬奥会上,联想策划了一系列品牌推广活动。一方面是产品的推广;另一方面

44、是整体上的品牌营销。赞助冬奥会,联想全方位展示了自己的实力,也通过自己的实力得到更多的认可。另外,联想通过国际运动明星代言以及同著名赛事的合作开拓世界市场。2006年世界杯,联想签约巴西球星小罗作为新产品代言人。签约小罗后,在一些新兴市场如印度,小罗所代言的LENOVO3000笔记本的比销量的增长几乎都是100%。从这些数据看,小罗的代言对联想品牌的影响力以及市场销售都带来了实质性的突破。同年,联想与NBA签署了一项为期数年的全球营销合作协议,双方将在中美两国的市场营销方面进行合作,联想将有权在自己的产品上使用NBA的球星形象,还可借助NBA明星来华、NBA中国赛等活动进行营销。经过这一系列的

45、体育营销,对提升联想的品牌形象、拉动业务增长、提升员工士气的影响都是巨大的。2联想双业务模式在2003年前后，联想多元化的战略遭受挫折，当时PC市场增长重点由个人用户转向了企业和政府，主要竞争对手Dell的直销模式打击了联想原有的营销模式，联想的市场份额开始下滑。加上当时联想在收购IBM的PC业务，在多种因素的作用下，联想回归PC主业，为了更好地适应不同类型客户的需求，建立了业界独特的双业务模式在消费市场，采取以渠道为核心的交易型业务(T)模式，对于商用市场，采取以大客户为对象的关系型业务(R)模式，即交易型(T)模式和关系型(R)模式简称双业务模式。交易型模式需要较低成本，较高运营能力，关系

46、型模式则需要更高灵活度和响应度的运营能力，同时兼顾消费市场和商用市场，联想中国市场做到了。此前在印度、俄罗斯、德国等地，联想已进行了成效显著的试点工作。值得重点讲述的应该属印度双业务模式的实施，它应该算是双模式走向国际的第一站。通过双模式团队的努力加上本土化的设计，改变了传统的总代分销模式，从客户切分、产品竞争力提升、渠道变革、直销能力提升、供应链网络优化、考核激励设计等都经历了印度版的设计。2006/07财年第一季度亚太区(不包括大中华区)的个人电脑销量上升3%，第一季度综合营业额为4.61亿美元，占集团总营业额的13%，部份由于印度市场业绩强劲和集团在日本的业务表现改善所带动。加拿大不列颠

47、哥伦比亚大学尚德商学院的陈宏教授、上海财经大学国际工商管理学院的童春阳助理教授和IBM中国全球咨询运营战略首席顾问白立新在PC业的运营边界中提出了行业的运营边界，如下图4-6，他们指出：横轴代表运营模式的成本，越右表示成本越低。纵轴代表对市场特殊需求的满足程度，包括能否满足客户定制化需求，反应速度的快慢等，越往上表示特殊需求满足度越高。图中曲线代表运营边界线，也即在当前的技术，经济条件下，一定行业的企业能够实现的特殊需求满足程度和成本的最佳组合点。39他们指出，戴尔公司传统上选择的是图中A点，以高成本生产、高度响应的模式占领商业类用户市场，而联想在2004年以前的模式对应图中B点：全面致力于消

48、费市场，以低成本生产、渠道耕耘来领先个人和中小企业用户市场。联想的创新和成就在于，它不再拘泥于定位在运营边界上的某一点，而是同时致力A和B两个点：低成本大规模的模式满足消费市场+建立定制化和灵活度更高的模式应对商用市场。他们指出，联想最后通过严谨细致的运营把R和T模式都做到了行业边界线上，即达到了A和B点，从而同时抓住了两个市场的商机。联想的双业务模式并没延续国际PC厂商的路子，独特的同时定位两个市场，2005年IDC数据显示，第三季度从26.4%上升到27.5%(同时期戴尔从7.1%下降到6.2%)。双业务模式运营的大中华区在2008年前三季度仍然增长16%。在目前联想集团宣布将坚持双模式策

49、略，并把这个模式继续复制到欧美及新兴市场等海外区域，以应对全球PC市场的低迷。4.3联想集团国际创业投资型战略研究投资型国际创业是企业国际创业中的高级阶段模式，也称对外直接投资型战略。富兰克林·R·鲁特著国际市场进入战略中，提出国际市场进入模式(国际创业战40略模式)，其中他指出投资进入模式包括：独资：新建和收购、合资：新建/收购和其他模式。实施投资战略后,联想已在全球设立了分支机构,遍及全球160个国家的销售网络。下面从海外机构设置角度来研究联想集团国际创业投资型战略。1联想的海外机构设置1990年，联想就在美国洛杉矶设立了分公司，并且在同年的下半年，在法国的德斯多夫设立

50、了另外一家分公司；1991年，联想德国分公司成立；1992年，联想英国分公司成立，并且在美国硅谷设立一研究院，以了解最新的信息技术；1993年至1994年两年时间内，联想分别在荷兰、法国、奥地利、西班牙等国家成立了4家分公司；1996年，联想荷兰物流中心成立，该中心负责联想海外物流和运作；2001年，联想美国分公司成立。其中，联想英国伦敦公司是联想的欧洲总部；2001年，联想成立专利信息中心，主要从事联想专利战略制定、项目立案前风险控制和专利申请支持。借助于该中心，联想已经陆续在国外申请专利。以并购的方式进行海外投资,并将新联想总部设在海外。2004年12月8日，联想“蛇吞象”，宣布并购IBM

51、全球PC业务。在宣布并购IBM的全球PC业务后，联想毫不犹豫地聘请了前IBM高管史蒂芬·M·沃德担任新联想的CEO，杨元庆出任联想集团董事长。组建了世界第三大PC厂商,此次收购的交易总额约为17.5亿美元。联想拥有了领先的商用笔记本产品、领先的研发和产品差异化能力,更强大的创新能力和更丰富的产品组合。在联想完成对IBM个人电脑部门的并购后,三家海外私人投资机构又以3.5亿美元投资入股新联想。至此,联想不仅在产品、营销网络等方面实现了国际化,还在股权结构、融资渠道等方面实现了国际化。2研究结果从1990年开始，联想集团主要在欧洲区进行投资型国际创业战略，先后在欧洲的美国、法国

52、、德国、英国、荷兰、奥地利、西班牙、荷兰等国家设立了海外机构，定位于全球高新技术集中区域，更有利于联想集团的发展。4.4联想集团国际创业战略组合研究根据哈佛模式项目管理书中介绍的，企业总体战略又称公司战略或主战略（corporate、master，or grand strategy），是对企业全局的长远性谋划，由其最高管理层负责制定和组织实施。企业的总体战略有许多种，各学者概括的分类不同。在哈佛模式项目管理中，从经营的方向，把企业总体战略可分为扩张型、稳定型和紧缩型三个大类，见表4-1。本人将其观点运用到企业国际创业战略的研究中，尤其是联想集团国际创业战略中，把联想集团国际创业战略分为联想集团

53、国际创业扩张型战略、国际创业稳定型战略和国际创业紧缩型战略，并把它称为联想集团国际创业战略组合研究，见图4-7。第5章联想集团国际创业的保障措施全球第四大PC制造商联想集团发布2008/2009财年第三季度财报，截至2008年12月31日的第三财季，联想集团净亏损9700万美元。联想集团在目前的全球金融危机形势下，及其持续的国际创业过程中，为了更健康的稳定的发展，联想集团必须认知自身尚存的问题，并积极应对。著名市场研究公司Gartner中国硬件市场首席分析师叶磊称，2009年很关键，联想已做好打保卫战的准备。1海外成熟市场认知度联想把全球市场分为新兴市场和成熟市场。在美国成熟市场，主要顾客群认可Think Pad和Think Centre产品，而Lenovo却不具备高认知度。曾出现的“美国国务院采购风波”被业内分析人士解读为美国人对中国低价销售策略的心理抵触。曾任联想集团副总裁兼首席营销官德普克·阿德瓦尼指出在美国小企业用户市，在产品、市场通路和在品牌相关性等方面，联想都未曾正真全力涉足过，他指出实际“这里面都蕴含着一个完整的市场机会”。联想会因此在美国的产品覆盖面更广，不只是Think品牌系列，还会把市场重点放在小企业用户上，只是多媒体家庭