16+《向华为学习管理：绩效管理新逻辑+--+从考核到目标承诺-牵引员工追求卓越》课程大纲

1、向华为学习管理绩效管理新逻辑 从考核到目标承诺，牵引员工追求卓越1 课程目标我们要以为客户提供有效服务，来作为我们工作的方向和价值评价的标尺。我们要以提高客户满意度为目标，建立以责任结果为导向的价值评价体系。 任正非绩效管理是公司战略落地的关键工具，是激活组织、激活员工的核心手段，是打造企业进取文化的重要途径。但是很多公司在实施绩效管理过程中存在很多疑问：（1） 很多岗位工作专业性非常强，而且又复杂多样，如何设置能够充分体现不同岗位员工实际工作内容和价值要求的绩效目标？（2） 岗位工作难以量化，如何设置合理的绩效目标，如何有效衡量价值贡献？（3） 如何确保不同岗位员工绩效结果的公平公正性？（4

2、） 如何通过绩效管理有效激发员工的工作积极性，而不是变成一种管理负担？（5） 如何推动管理者重视绩效管理，愿意投入足够的时间进行绩效管理？（6） 如何推动管理者重视绩效管理技能的提升，有效实施绩效管理？华为公司经过近三十年的实践与探索，形成了一套能够有效满足研发、营销等系统的实际特点，符合系统的管理要求，并且简单实用的绩效管理体系，本课分享与探讨的内容就是华为公司当前最新的绩效管理体系。2 课程收益对每一位管理者来说，绩效管理都是必须要做，但做起来又非常头痛的一件事。（1） 绩效目标制定，最重要的，也是最困难的。（2） 绩效辅导，最长期的，也是最疏忽的。（3） 绩效评价，最犹豫的，也是最痛苦的

3、。（4） 绩效沟通，最不自信的，也是最被抱怨的。面对挑战，管理者该如何迎难而上？本课程帮助学员深刻理解与掌握绩效管理的知识与技能，有效组织与开展绩效管理活动：（ 1） 绩效管理的核心理念（ 2） 绩效管理的关键方法3）管理者在绩效管理中的作用与价值3 课程内容单元一：绩效管理价值1、 、 案例分析 案例一：某公司设置的绩效目标无法有效区分不同岗位员工的工作内容与价值贡献 案例二：某公司的管理者不重视绩效管理，相应的管理过程执行不到位 案例三：某公司绩效管理制度推进不理想2、 绩效管理面临的问题（1） 无法有效区分员工工作内容与价值贡献（2） 管理者执行不到位，流于形式（3） 组织无法有效推动落

4、地实施，缺乏方法与手段3、 绩效管理的目标（ 1） 聚焦价值方向能够有效支撑组织业务成功，能够有效发挥员工的能力价值。（ 2） 确保正确路径探索正确的能够达成目标的方式和方法。（ 3） 激发追求卓越激发员工工作积极进取、勇于挑战、追求卓越。4、 绩效管理的价值绩效管理的最终目标并非仅使员工达到期望的绩效，而是使他们出于意愿而愿意付出超越职责的努力。单元二：绩效管理过程1、 绩效管理概述1 、 绩效管理是一个帮助下属达成更高绩效的管理过程第一阶段：绩效目标制定第二阶段：绩效执行与辅导第三阶段：绩效评价第四阶段：绩效结果反馈2 、 绩效管理面临的挑战（ 1） 绩效目标，最重要的，也是最困难的。（

5、2） 绩效辅导，最长期的，也是最疏忽的。（ 3） 绩效评价，最犹豫的，也是最痛苦的。（ 4） 绩效反馈，最不自信的，也是最被抱怨的。2、 绩效目标制定1、 理念奋斗首先是被要求出来的，没有人是天生的奋斗者2、要求(1) 体现不同岗位职责要求和不同员工实际工作内容(2) 有效支撑组织绩效目标的达成(3) 符合组织管理导向要求3、常用方法比较(1) KPI ： Key Performance Indicator(2) OKR ： Objectives and Key Results4、华为方法：岗位责任目标(1) 融合KPI和OKR的优点，规避其不足，针对专业岗位特点设计而成(2) 基于不同岗位、

6、不同员工的实际工作设置合适的绩效目标目标与子目标目标项与目标值目标值的设置原则与方法(3) 案例：华为研发岗位目标设置(4) 练习：研发软件开发岗位员工的绩效目标设置5、绩效目标沟通(1) 视频分析：绩效目标沟通(2) 绩效目标制定沟通：3+1对齐 目标对齐：绩效目标理解一致 思路对齐：达成目标的方法过程一致 理念对齐：达成目标的积极态度理解一致 最终达成对绩效目标认识和理解上的对齐(3) 演练：绩效目标沟通三、绩效执行辅导帮助员工高效完1、绩效辅导就是要及时关注、辅导员工，为员工提供必要的支持与帮助, 成工作。2、常用辅导手段(1) 教练式辅导(2) 情境领导(3) 指令式管理3、辅导原则(

7、1) 辅导注意倾听。(2) 不同准备度的员工，不同的辅导方式。(3) 不同的任务，即使同一个人，采用不同的辅导方式。(4) 不同的场景，综合运用多种手段去辅导，关注最终的辅导效果。四、绩效结果评价1、评价要求绩效管理工作中最核心的三个问题：什么是绩效？如何评价绩效？如何获得高绩效?理解评价贡献、相对评价、评价的基本流程，做好绩效评价。敢于区分，客观公正对待每个人。(1) 是相对考评，而不是绝对考评。(2) 考评不因其量化的形式而客观。(3) 要让员工感知到客观公正，导向冲锋。2、 评价什么责任结果：岗位价值结果，看价值贡献，看绩效目标完成的情况3、评价方式(1) 相对评价(2) 强制比例分布(

8、3) 分类分层(4) 组织绩效影响个人绩效4、评价过程(1) 自评(2) 初评(3) 集体评议5、结果评价(1) 分成若干等级，华为公司为如下五等(2) 评价方法不用百分制，直接根据员工目标完成情况确定对应的等级(3) 方法特点简单直接五、绩效结果反馈1、原则绩效结果反馈又是一次目标承诺，牵引员工挑战更高目标。2、绩效结果反馈要求(1) 强化员工对自身绩效的责任，为员工在团队中的相对表现提供客观的反馈。(2) 鼓励好的绩效行为持续出现。(3) 澄清需要改进的领域以及改进的方向。(4) 激励员工持续成长，并在新的 PBC周期承担更大责任。3、绩效结果反馈沟通(1) 视频分析：绩效结果反馈沟通(2

9、) 绩效结果反馈的核心不在于技巧，而是信任坦诚、帮助成长。(3) 绩效结果反馈过程反馈结果、提供绩效事实 帮助下属全面认知自我，识别不足，提升改进(4) 4）演练：绩效结果反馈沟通六、 绩效管理对管理者的要求1 、 绩效管理活动是管理者的核心管理活动，具体管理活动过程和效果要酌情纳入管理者的绩效目标，进行考核，牵引和推动管理重视绩效管理，将绩效管理过程执行到位。2 、案例分析华为公司管理者的绩效管理绩效目标制定单元三：不同类型员工的绩效管理1、 、 普通绩效者的绩效沟通（1） 视频分析：一次绩效沟通（2） 规避沟通争议（3） 卡帕的故事：最伟大的摄影师罗伯特?卡帕：如果你拍得不够好，是因为你靠

10、的不够近。2、 低绩效者的不胜任管理（1） 案例研讨：一位员工的投诉（2） 如何帮助"Bottom”员工提升（3） 破除心理障碍（4） 视频分析：韦尔奇的建议3、 高绩效者的辅导与激励（1） 练习：我的高绩效员工（2） 关注高绩效员工的误区（3） 高绩效员工的需求（4） 在绩效管理中激励TOP员工单元四：绩效管理在具体情境的实际应用1 、 透过员工基本需求，抓住绩效管理6 个关键点2 、关键点 1 ：明确传递团队绩效导向和评议规则解读案例练习：明确传递导向规则3 、关键点 2：给下属制定清晰的绩效目标并及时刷新对齐解读案例练习：清晰制定绩效目标案例练习：绩效目标及时刷新对齐4 、关键

11、点 3：及时、准确的指出成绩与不足解读 案例练习：及时反馈 案例练习：准确反馈5 关键点 4 ：提供支持，排忧解难解读案例练习：提供支持因人而异，灵活适用的辅导方法6 关键点 5 ：根据绩效导向和评议规则进行评价解读案例练习：按导向规则评议7 关键点 6 ：准确反馈绩效事实和评价结果，激励成长解读案例练习：准确反馈绩效一案例练习：准确反馈绩效二小工具：如何准确反馈（BIC ）精选资料4授课讲师刘冰先生人才管理专家人力资源管理专家原华为公司干部与人才管理专家原华为公司金牌讲师原华为公司讲师导师专业背景io年研发和研发管理经验，历任呼叫控制软件开发工程师、高级工程师、研发经理、 研发高级经理，对研

12、发现状和特点有着深刻的认识，对研发的问题和需求有着深刻的理解。6年人力资源管理经验， 历任产品线人力资源 HRBP、公司人力资源部干部与人才管理 HRCOE ,对人力资源应用于具体业务有着丰富的经验和深刻的认识。咨询背景烽火通信：研发项目经理和研发职能经理培养。TCL移动：研发组长培养。工商银行数据中心：战略管理、组织绩效管理、个人绩效管理等模块的优化。恒昌公司：干部管理、企业文化、组织梳理与优化、职位梳理与优化、组织绩效管理、 个人绩效管理、任职资格管理等模块的建设。科华技术：涉及组织绩效管理、个人绩效管理等模块的优化。方太集团：干部管理体系构建与干部培养。华达技术：职位管理、绩效管理、薪酬管理等模块的建设与优化。培训背景人力资源管理类培训。 如华为优秀实践：人力资源成为业务合作伙伴 （HRBP ）、华 为优秀实践：研发关键人才的培养与发展、华为优秀实践：研发任职资格管理与员工职业 化、华为优秀实践：研发绩效管理与员工激励、研发组织设计与高效运作等课程。研发管理类培训。如研发项目经理：成功管理项目交付、研发组长：成功管理团队、 研发经理：成功管理团队、研发职能经理：成功