情境一 建筑工程项目管理基础知识与组织

1、情境一 建筑工程项目管理基础知识与组织学习目标1.了解：项目、建设项目、项目管理的含义及特征；建筑工程项目管理内、外部环境；建筑工程项目组织；建筑工程项目团队建设的概念；注册建造师相关制度。 2.熟悉：建筑工程项目的含义及特征；建筑工程项目管理组织设置的原则、依据；常见的建筑工程项目管理组织结构；建筑工程项目经理部的含义、性质；建筑工程项目团队建设的过程和要求；建筑工程项目经理的工作性质。3.掌握：建筑工程项目管理的含义及特征；建筑工程项目管理各阶段的主要工作；建筑工程项目管理的主要内容；建筑工程项目管理组织设置程序；建筑工程项目经理部的建立、工作内容、解体；建筑工程项目经理的含义、素质要求、

2、任务、职责、选用与培养。引例背景资料：某建筑施工企业通过投标获得了一项建筑工程项目的施工任务，并与建设单位签订了施工总承包合同。签订合同之后，项目经理分析了项目规模和特点，拟按照建筑施工企业的组织结构设计、确定项目管理层次、确定项目经理部工作内容、确定项目目标和制定项目实施流程等步骤，建立本工程项目的组织机构。问题：1.建筑工程项目组织机构设置步骤有何不妥？应该如何改正？2.常见的项目组织机构的形式有哪几种？若想建立具有机构简单、权力集中、命令统一、职责分明、隶属关系明确的建筑工程项目组织机构，应该选择哪一种组织形式？任务单元一 建筑工程项目管理基础知识一、项目 1. 项目的含义 项目是指在一

3、定的约束条件下（主要是限定资源、限定时间），具有特定目标的一次性任务。项目包括许多内容：可以是建设一项工程，如建造一栋大楼、一座酒店、一座工厂、一座电站；也可以是完成某项科研课题，或研制一项设备，甚至写一篇论文。这些都是一个项目，都有一定的时间、质量要求，也都是一次性的任务。 2. 项目的特征 （1） 项目实施的一次性 这是项目的最基本的、最主要的特征，没有完全相同的两个项目，有些项目从表面上看比较类似、地理位置比较接近或建设时间相同，但从任务本身的性质与最终成果上分析都有自己的特征。只有认识项目的一次性，才能有针对性地根据项目的特殊性进行管理。 （2）项目有明确的目标 项目的目标有成果性目标

4、和约束性目标。成果性目标是指项目的功能要求，即设计规定的生产产品的规格、品种、生产能力目标；约束性目标是指限制条件，如工程质量、工期、投资目标、效益指标等。 （3） 项目作为管理对象的整体性 一个项目是一个整体，在按其需要配置生产要素时，必须追求高的费用效益，做到数量、质量、结构的总体优化。 （4） 项目与环境之间的相互制约性 项目总是在一定的环境下立项、实施、交付使用，要受环境的制约；项目在其寿命全过程中又对环境造成正负两方面的影响，从而对周围的环境造成制约。对任何项目进行项目定位，必须看是否具备了以上四个基本特征，缺一不可。重复的大批量的生产活动及其成果，不能称作为“项目”。二、建筑工程项

5、目 1. 建设工程项目的含义建设工程项目是为完成依法立项的新建、扩建、改建的各类工程（建筑工程、装饰工程、安装工程、市政工程、园林绿化工程、矿山工程等）而进行的、有起止日期的、达到规定要求的、一组相互关联的受控活动组成的特定过程，包括策划、勘察、设计、采购、施工、试运行、竣工验收和考核评价等。建设工程项目的含义从以下几点理解：（1）建设工程项目是项目的一类。它和科研项目、IT项目、投资项目、开发项目、航天项目等是同地位的项目。其中包括了新建、扩建、改建等各类工程项目。新建项目是指以技术、经济和社会发展为目的，从无到有、“平地起家”的项目。现有企业、事业单位和行政单位一般不应有新建项目。有的单位

6、如果原有基础薄弱需要再兴建的项目，其新增加的固定资产价值超过原有全部资产价值（原值）3倍以上时，才可算新建项目。扩建项目是指企业为扩大生产能力或新增效益而增建的生产车间或工程项目，以及事业和行政单位增建业务用房等。改建项目是指建设资金用于对企、事业原有设施进行技术改造或固定资产更新，以及相应配套的辅助性生产、生活福利等工程和有关工作。其目的是在技术进步的前提下，通过采用新技术、新工艺、新设备、新材料提高产品的质量，增加品种，促进升级换代，降低能源或原材料消耗，加强资源的综合利用和治理污染，提高社会综合经济效益的工程项目。（2）建设工程项目运用了项目的概念。项目是有一组起止日期的、相互协调的受控

7、活动组成的独特过程，该过程要实现产品本身目标以外还要达到时间、成本和资源约束条件在内的规定要求的目标。（3）建设工程项目强调项目是过程。该过程有起止时间，是由相互协调的受控活动组成的。所谓过程，是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。策划、勘察、设计、采购、施工、试运行、竣工验收和考核评价，都是建设工程项目的相互关联的受控活动。2. 建筑工程项目的含义建筑工程项目是把建设项目中的建筑安装施工任务独立出来形成的一种项目，又称为建筑施工项目。具体来说，在一个建设项目当中，在特定的环境和约束条件下，具有特定目标的、一次性的建筑施工任务。建筑工程项目是建筑施工企业对一个建筑产品的施工过程及成

8、果，也就是建筑施工企业的生产对象。它可能是一个建设项目的施工，也可能是其中的 一个单项工程或单位工程的施工。 3. 建筑工程项目的特征（1）建设周期长。建筑工程项目需要大量的资金完成价值较大的产品，工艺和生产的特点导致，需要较长时期的建设才能完工投产、回收资金。（2）受环境制约性强。建筑工程项目的环境包括自然环境和社会环境。一般在露天作业，受水文、气象等因素影响较大；建设地点的选择受地形、地质等多种因素的影响；建设过程中所使用的建筑材料、施工机具等的价格受到物价因素的影响。所以说，建筑工程项目受环境因素的影响比较突出。（3）生产要素具有流动性。单个工程项目生产地点的固定性和不同施工项目生产地点

9、的变动性，必然带来工程项目生产要素的流动性，工程生产要素随着建设地点移动。施工项目的生产是产品固定不能移动，生产要素在不同工程的建造地点和一个工程的不同部位之间流动。三、建筑工程项目管理 1. 建筑工程项目管理的含义 项目管理是为使项目取得成功（实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算）所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目。项目管理是知识、智力、技术密集型的管理，具备管理的计划、组织、指挥、协调、控制等基本职能。所谓建筑工程项目管理属于建设项目管理范畴，是指项目管理者运用系统的观点、理论和方法，对建筑工程项目进行的策划、组织、实施、监督、控制、协调等全过

10、程或若干过程的管理。2. 建筑工程项目管理的特征建筑工程项目是建筑施工企业从建筑市场上通过投标竞争与业主或总承包方签订工程承包合同获得，建筑工程项目管理具有以下特征：（1）建筑工程项目的管理者是建筑施工企业。有业主和监理单位进行的工程项目管理涉及的施工阶段管理，属于建设项目管理。建设单位和设计单位不进行施工项目管理，只有建筑企业才进行施工项目管理，所以建筑工程项目管理者是建筑施工企业。（2）建筑工程项目管理的复杂性和艰难性较大。建筑工程项目管理的对象是建筑施工项目，项目管理的全过程是工程项目的寿命周期。该过程包括从投标开始，经过签订工程承包合同、施工准备、施工以及交工验收等阶段。由于建筑产品具

11、有的多样性、固定性、单件性等特点决定了施工项目管理的特殊性，其中主要是生产和交易倒置和交叉，其产品一旦完成就不可逆转，买卖双方都投入生产管理，所以施工项目管理是特殊的商品、特殊的生产活动，在特殊的市场上，进行特殊的交易活动的管理，其复杂性和艰难性较大。（3）建筑工程项目管理的内容在不同阶段有较大差异。施工项目在工程投标、签订工承包合同、施工准备、施工以及交工验收等各阶段管理的内容差异较大，要求管理者必须进行有计划、有针对性的动态管理，并对进入项目的生产要素给予优化配置，以提高施工效率和施工效益。（4）建筑工程项目管理要求强化组织协调工作。由于施工项目生产活动的单件性，生产要素流动，项目内部和外

12、部环境复杂、多变，因此，必须加大组织协调力度，建立动态的目标控制系统，才能保证施工项目的顺利完成。3. 建筑工程项目管理的主要内容建筑工程项目所需的时间长，建设资金投放量大，所涉及的各类关系复杂繁多，对工程质量的影响至关重要。建筑工程项目管理中的主体是以施工项目经理为首的项目经理部，管理的客体是具体的施工对象、施工活动及相关的生产要素。1）建筑工程项目管理的任务建筑施工企业作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和企业本身的利益。建筑工程项目管理的目标包括建筑工程施工成本目标、建筑工程施工进度目标和建筑工程施工质量目标。建筑工程项目管理的任务包括： 施工安全控制； 施工成本

13、控制； 施工进度控制； 施工质量控制； 施工合同管理； 施工信息管理； 与施工有关的组织和协调。2）建筑工程项目管理各阶段的主要工作建筑工程项目管理程序要经过投标签约阶段、施工准备阶段、施工阶段、验收交工与结算阶段和回访维修阶段。各阶段的主要工作如下： 投标签订合同阶段：按企业的经营战略，对工程项目做出是否投标及争取承包的决策；决定投标后，收集企业本身、相关单位、市场、现场及诸方面信息；编制施工项目管理规划大纲；编制既能使企业盈利又有竞争力的投标书，按规定参与投标活动；若中标，则与招标方谈判，依法签定承包合同。 施工准备阶段：企业正式委派资质合格的项目经理，组建项目经理部，并根据工程管理需要建

14、立机构、配备管理人员、划分职责；企业法定代表人与项目经理签定施工项目管理目标责任书；编制施工项目管理实施规划；做好各项施工准备工作，达到开工要求；编写开工申请报告，待批开工。 施工阶段：进行施工；做好动态控制工作，保证质量、进度、成本、安全等目标的全面实现；管理施工现场，实施文明施工；严格履行合同，协调好与建设单位、监理、设计及相关单位的关系；处理好合同变更及索赔；做好记录、检查、分析和改进工作。 验收交工与结算阶段：工程收尾；试运行；组织正式验收；整理移交竣工资料、文件，进行竣工结算；总结工作，编制竣工报告；办理工程交接手续，签定工程质量保修书；项目经理部解体。 保修服务阶段：根据工程质量保

15、修书的约定做好保修工作；为保证正常使用提供必要的技术咨询和服务；按规定进行工程回访，听取用户意见，总结经验教训，发现问题及时修复；按规范要求进行沉降、抗震性能观测。3） 建筑工程项目管理的主要内容（1） 建立建筑工程项目管理组织。企业法定代表人采用适当的方式选聘称职的施工项目经理；根据施工项目管理组织原则，结合工程规模、特点，选择合适的组织形式，建立施工项目管理组织机构，明确各部门、各岗位的责任、权限和利益；在符合企业规章制度的前提下，根据施工项目管理的需要，制订施工项目经理部各类管理制度。（2） 编制建筑工程项目管理规划。在工程投标前，由企业管理层编制施工项目管理大纲（或以“施工组织总设计”

16、代替），对施工项目的管理自投标到保修期满进行全面的纲领性规划；在工程开工前，由项目经理组织编制施工项目管理实施规划（或以“施工组织设计”代替），对施工项目的管理从开工到交工验收进行全面的指导性规划。（3） 进行建筑工程项目的目标控制。在施工项目实施的全过程中，应对项目的质量、进度、成本和安全等目标进行控制，以实现项目的各项约束性目标。控制的基本过程是： 确定各项目标控制计划； 在实施过程中，通过检查，对比、衡量目标的完成情况； 将衡量结果与计划进行比较，若有偏差，分析原因，采取相应的措施以保证目标的实现。（4） 对建筑工程项目的生产要素动态管理。施工项目生产要素主要包括：劳动力、材料、设备、技

17、术和资金，生产要素管理的内容有： 分析各生产要素的特点； 按一定的原则、方法、对施工项目生产要素进行优化配置并评价； 对施工项目各生产要素进行动态管理。 （5） 建筑工程项目合同管理。合同管理的水平直接涉及项目管理及工程施工的技术组织效果和目标实现。因此，要从工程投标开始，加强工程承包合同的策划、签订、履行和管理。同时，还必须注意搞好索赔，讲究方法和技巧，提供充分的证据。 （6） 建筑工程项目的信息管理。进行施工项目管理和施工项目目标控制、动态管理,必须在项目实施的全过程中，充分利用计算机做好与项目有关的各类信息的收集、整理、储存和使用，提高项目管理的科学性和有效性。（7） 建筑工程项目现场管

18、理。应对施工现场进行科学有效管理，以达到文明施工、保护环境、塑造良好企业形象、提高施工管理水平之目的。（8） 建筑工程项目组织协调。在施工项目实施过程中，应进行组织协调，沟通和处理好内部及外部的各种关系，排除种种干扰和障碍，保证计划目标的实现。四、建筑工程项目管理的内、外部环境 项目与项目管理所处的环境是多种因素构成的复杂环境，项目管理者必须对项目所处的环境有足够的认识，保证项目的顺利进行。影响建筑工程项目管理的内、外部环境主要包括： 1. 政策、法律法规的影响 工程项目的建设过程中每一个环节都必须严格遵守政策、法律法规的各项规定。政策，主要由国家和地方的经济建设、项目管理等方面的政策；与项目

19、建设有关的法律主要有建筑法招投标法合同法城市规划法城市房地产管理法安全生产法税法保险法等；与项目建设有关的法规主要有建设工程质量管理条例房屋建筑工程质量保修办法工程建设重大事故报告和调查程序规定房屋建筑工程和市政基础工程竣工验收暂行规定等。项目管理者不仅熟练掌握项目建设技术知识，还必须具备法律、经济、管理类知识。尤其对项目建设有关的法律、法规知识要有足够的认识。 2. 社会经济、文化的影响 社会经济及文化的影响包括直接的影响和间接的影响。项目管理者必须有足够的信息量和分析能力，及时了解社会经济的动态，对管理目标可能发生的影响做好充分的预测，充分利用社会经济及文化因素的有利条件，防止不利因素可能

20、导致的影响。 3. 标准和规则 标准是“一个公认的机构批准的文件，它规定了经常和反复使用的规定、原则或产品、过程及服务的特征，但并不强迫必须遵守这些规定、原则或特性”。 规则是一个“规定产品、过程或服务特征的文件，包括适用的行政规定，其遵守具有强制性”。 项目管理过程中，标准和规则已经被熟知，这些标准和规则的影响可能未知，所以项目的风险分析中对这些未知因素应该给予足够的重视。任务单元二 建筑工程项目管理组织机构一、建筑工程项目组织业主承包商监理单位合同合同监管内部环境图1-1工程项目组织外部环境1. 组织组织包含两层含义。第一层含义是指各生产要素相结合的形式和制度。通常，前者表现为组织结构，后

21、者表现为组织的工作规则。组织结构一般又称为组织形式，反映了生产要素相结合的结构形式，即管理活动中各种职能的横向分工和层次划分。组织结构运行的规则和各种管理职能分工的规则即是工作制度。第二层含义是指管理的一种重要职能，即指通过一定权力体系或影响力，为达到某种工作的目标，对所需要的一切资源(生产要素)进行合理配置的过程。它实质上是一种管理行为。2. 建筑工程项目组织建筑工程项目组织是指建筑工程项目的参加者、合作者按照一定的规则或规律构成的整体，是建筑工程项目的行为主体构成的协作系统。建筑工程项目投资大，建设周期长，参与项目的单位众多，社会性强，项目的实施模式具有复杂性。建筑工程项目的实施组织方式是

22、通过研究工程项目的承发包模式，根据工程的合同结构和参与工程项目各方的工作内容来确定。建筑市场的市场体系主要由三方面构成，即以发包人为主体的发包体系；以设计、施工、供货方为主体的承建体系；以工程咨询、评估、监理方为主体的咨询体系。市场主体三方的不同关系就会形成不同的建筑工程项目组织系统，目前，我国建筑工程项目组织的结构如图21所示。与此相对应的参加者，合作者大致有以下几类：（1）项目所有者，通常又被称为业主他居于项目组织的最高层，对整个项目负责。他最关心的是项目整体经济效益，他在项目实施全过程的主要责任和任务，是作项目宏观控制。（2）项目管理者（主要指监理单位） 项目管理者由业主选定，为他提供有

23、效的独立的管理服务，负责项目实施中的具体事务性管理工作。他的主要责任是实现业主的投资意图，保护业主利益，达到项目的整体目标。（3）项目专业承包商 项目专业承包商，包括专业设计单位、施工单位和供应商等，他们构成项目的实施层。（4）政府机构 包括政府的土地、规划、建设、水、电、通信、环保、消防、公安等部门，他们的协作和监督决定项目的成败。其中最重要的是建设部门的质量监督。二、建筑工程项目管理组织建筑工程项目管理组织是指在建筑工程项目组织内，由完成各种项目管理工作的人、单位、部门按照一定的规则或规律组织起来的临时性组织机构。通常建筑工程项目管理组织的核心是项目经理部或项目管理小组。一般说，建筑工程项

24、目管理组织主要有下述工作：建立严格的项目管理组织结构，明确各参加人、单位、部门的组织关系，明确工作联系的组织途径；明确任务分工和管理职能分工；明确项目建设的各项工作的工作流程，即各项工作在时间上和空间上的开展顺序；健全组织工作条例。1.建筑工程项目管理组织设置的原则（1）目的性原则从“一切为了确保建筑工程项目目标实现”这一根本目的出发，因目标而设事，因事而设人、设机构、分层次，因事而定岗定责，因责而授权。如果离开项目目标，或者颠倒了这种客观规律，组织机构设置就会走偏方向。（2）管理跨度原则适当的管理跨度，加上适当的层次划分和适当的授权，是建立高效率组织的基本条件。因为，领导是以良好的沟通为前提

25、的。只有命令而没有良好的双向沟通便不可能实施有效的领导，而良好的双向沟通只能在有限的范围内进行。因此，对于建筑工程项目管理组织来说，一要限制管理跨度，二要适当划分层次，即限制纵向领导深度，这样使每一级领导都保持适当领导幅度，以便集中精力在职责范围内实施有效的领导。（3）系统化管理原则这是由项目自身的系统性所决定的。项目是个由众多子系统组成的有机整体，这就要求项目管理组织也必须是个完整的组织结构系统，否则就会出现组织和项目之间不匹配，不协调。因此，建筑工程项目管理组织机构设置伊始，就应根据项目管理的需要把职责划分、授权范围、人员配备加以统筹考虑。（4）精简原则建筑工程项目管理组织在保证履行必要职

26、能的前提下，应尽量简化机构。“不用多余的人”、“一专多能”是建筑工程项目管理组织人员配备的原则，特别是要从严控制二、三线人员，以便提高效率、降低人工费用。（5）类型适应原则建筑工程项目管理组织有多种类型，分别适应于规模、地域、工艺技术等各不相同的工程项目，应当在正确分析工程特点的基础上选择适当的类型，设置相应的项目管理组织。2. 建筑工程项目管理组织机构设置依据建筑工程项目组织机构设置的依据是在特定的环境下建立项目组织的要求和条件。具体有以下三个方面：（1）项目内在联系：是指项目的组成要素之间的相互依赖关系及由此引起的项目组织和人员之间的内在联系，它包括技术联系、组织联系和个人之间的联系。（2

27、）人员配备要求：以各部门任务为前提，对完成任务的人员的专业技能、合作精神等综合素质及需要的时间安排等方面的要求。（3）制约和限制：指项目组织内外存在的、影响项目组织采用某些机构模式及获得某些资源的因素。3. 建筑工程项目管理组织机构设置程序建筑工程项目管理组织应尽早成立，或尽早委托、尽早投入。在建筑工程项目建设过程中它应有一定的连续性和稳定性。建筑工程项目管理组织设置的一般程序为：（1）确定建筑工程项目的管理目标为了使建筑工程项目顺利实施和实现项目的整体效益，建筑工程项目管理目标由建筑工程项目目标确定，主要体现在工期、质量和成本三大目标之中。（2）划分项目管理的责任、义务、权利企业承接项目后，

28、要聘任项目经理，并对项目经理授权，要明确项目管理责任、义务和权利。但企业也可以限定项目经理的部分权利，例如投资控制的权利、合同管理的权利等可以企业和项目经理共同承担。（3）制作工作任务分配表项目经理需要对建筑工程项目建设过程中项目管理小组所完成的工作详细分析，确定详细的各种工作任务，并按工作任务设立人员或部门，建立管理组织结构，将各种管理工作任务作为目标落实。项目经理向各职能人员、部门授权，并制作管理工作任务和任务分配表。（4）确定建筑工程项目管理流程确定建筑工程项目管理流程就是确定工程项目建设过程中各种管理的工作流程。通过管理流程分析，可以构成一个动态的管理过程。管理流程的设计是一个重要环节

29、，它对管理系统的有序运行以及管理信息系统的设计有很大的影响。（5）建立规章制度建立各职能部门的管理行为规范和沟通准则，形成管理工作准则，也就是项目管理组织内部的规章制度。（6）设计管理信息系统按照管理工作流程和管理职责，确定工作过程中各个部门之间的信息流通、处理过程，包括信息流程设计、信息（报表、文件、文档）设计以及信息处理过程设计等。4. 常见的建筑工程项目管理组织结构（1）职能组织形式这种组织形式在不打乱企业现行建制的条件下，把项目委托给企业下属某一部门或专业分包单位，单独组织项目实施。这种项目管理组织模式适用于小型简单项目，如简单的管道工程、土方开挖工程等。这种项目管理组织方式具有职责单

30、一、明确、关系简单，便于协调等优点。缺点在于每一个工作部门可能有多个矛盾的指令源。见图22中A可以对B1、B2、B3、下达指令；B1、B2、B3可以对C5、C6下达指令，C5、C6有多个指令源。（2）线形组织形式这种组织制模式是完成以承包项目为对象来组织项目承包队伍，企业职能部门和下属施工单位或专业承包队伍处在服从地位。首先由公司聘任项目经理，在公司的支持下由项目经理负责从公司有关部门抽调或招聘得力的人员组成项目管理班子，然后按建筑工程项目需要分割施工“单元”，任命施工“单元”的负责人，由施工“单元”的负责人抽调施工队伍或专业承包商，相对“独立”的完成项目的“单元”目标，它是一个相对“独立”的

31、经济实体。图1-3 线形组织结构AB1B2B3C8C9C7········图1-2 职能组织结构AB1B2B3··C5C6··线形组织形式，适用于大中型项目和工期紧迫的项目，或者要求多部门密切配合的项目。这种组织形式优点在于系统中每一个工作部门只有一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。缺点是系统中由于指令路径过长，会造成组织系统运行的困难。见图23中A可以对B1、B2、B3下达指令；B2可以对C7、C8、C9下达指令；虽然B1和B3比C7、C8、C9高一个组织

32、层次，但是，B1和B3并不是C7、C8、C9的直接上级，它们不允许对C7、C8、C9下达指令。在该组织结构中，每一个工作部门的指令源是唯一的。AX3X1X2Y1Y2Y3图1-4 矩阵组织结构（3）矩阵式组织形式矩阵式组织形式把企业职能原则和项目对象原则结合起来，形成了一种纵向企业职能机构和横向项目机构相互交叉的“矩阵”型组织形式，解决了以实现企业目标为宗旨的长期稳定的企业组织专业分工与具有较强综合性和临时性的一次性项目组织的矛盾。在矩阵组织中，企业的永久性专业职能部门和临时性项目管理组织交互起作用。纵向（X），职能部门负责人对各项目中的本专业人员下达指令；横向（Y），项目经理对参加本项目的各种

33、专业人员下达指令，并按项目实施的要求把他们有效地组织协调起来，为实现项目目标共同配合工作。因此，其指令源有两个。矩阵式项目组织适用于同时承担多个项目的企业，大型复杂项目和对人工利用率要求高的项目。组织结构形式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门）之间的指令关系。组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构形式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。而工作流程组织则可以反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。在一个建筑工程项目实施过程中，其管理工作的流程、信息处理的流程，以及设计工作、物资采购和施工的流程组织都属于工作流程组织

34、的范畴。组织工具是组织基本理论应用的手段，基本的组织工具有组织结构图、任务分工表和工作流程图等。三、建筑工程项目经理部1. 建筑工程项目经理部的含义建筑工程项目经理部（以下简称项目经理部）是项目管理组织必备的项目管理层，由项目经理领导，接受组织职能部门的指导、监督、检查、服务和考核，并加强对现场资源的合理使用和动态管理。项目经理部自项目启动前建立，在项目竣工验收、审计完成后解体。项目经理部居于整个项目组织的中心地位，以项目经理为核心，在项目实施过程中起决定作用。建筑工程项目能否顺利进行，取决于项目经理部及项目经理的管理水平。2. 项目经理部的性质项目经理部承担现场项目管理的日常工作，其性质有以

35、下几点：（1）项目经理部的独立性。项目经理部的相对独立性是指项目经理部与企业有着双层关系。一方面，项目经理部要接受组织职能部门的领导、监督和检查，要服从组织管理层对项目进行的宏观管理和综合管理；另一方面，它又是一个工程项目机构独立利益的代表，同企业形成一种经济责任关系。（2） 项目经理部的综合性。项目经理部是一个经济组织，主要职责是管理项目实施过程中的各种经济活动，其综合性主要表现在：管理业务是综合性的 ，从纵向看包括了项目实施全过程的管理；管理职能是综合的，包括计划、组织、控制、协调、指挥等多方面的管理职能。（3）项目经理部的临时性。项目经理部是一次性组织机构，在项目启动前组建，在项目竣工验

36、收、审计完成后解体。3. 项目经理部的建立要根据所设计的项目组织形式、项目的规模及复杂程度等设置项目经理部。建立项目经理部应遵循下列步骤：（1）根据项目管理规划大纲确定项目经理部的管理任务和组织机构；（2）根据项目管理目标责任书进行目标分解与责任划分；（3）确定项目经理部的组织设置；（4）确定人员的职责、分工和权限；（5）制定工作制度、考核制度和奖惩制度。4. 项目经理部的工作内容项目经理部的主要工作包括：（1） 在项目经理领导下制定“项目管理实施规划”及项目管理的各项规章制度；（2） 对进入项目的资源和生产要素进行优化配置和动态管理；（3） 有效控制项目工期、质量、成本和安全等目标；（4）

37、协调企业内部、项目内部以及项目与外部各系统之间的关系，增进项目有关各部门之间的沟通，提高工作效率；（5） 对项目目标和管理行为进行分析、考核和评价，并对各类责任制度执行结果实施奖罚。5. 项目经理部的解体建筑工程项目经理部是一次性具有弹性的施工现场生产组织机构，工程临近结尾时，业务管理人员乃至项目经理要撤走，项目经理部要解体。具体项目经理部解体和善后工作主要有以下几个方面：（1）企业工程管理部门是施工项目经理部组建和解体善后工作的主管部门，主要负责项目经理部的组建及解体后工程项目在保修期间的善后问题处理，包括因质量问题造成的返（维）修、工程剩余价款的结算以及回收等工作。（2）施工项目在全部竣工

38、交付验收签字之日起15天内，项目经理部要根据工作需要向企业工程管理部写出项目经理部解体申请报告。（3）项目经理部在解聘工作人员时，为使其在人才劳务市场有一个回旋的余地，要提前发个解聘人员两个月的岗位效益工资，并给予相关待遇。从解聘第三个月起（含解聘合同当月）其工资福利待遇在系统管委会或新的被聘单位领取。（4）项目经理部解体前，应成立以项目经理为首的善后工作小组，其留守人员由主任工程师、技术、预算、财务、材料各一人组成，主要负责剩余材料的处理，工程价款的回收，财务账目的结算移交，以及解决与甲方的有关遗留事宜。善后工作一般规定为，从工程管理部门批准项目经理部解体之日起计算三个月。（5）施工项目完成

39、后，还要考虑该项目的保修问题，因此在项目经理部解体与工程结算前，凡是未满一年保修期的竣工工程，要由经营和工程部门根据竣工时间和质量等级确定工程保修费的预留比例。一般占工程造价（不含计划利润劳保支出费）的比例是：室外工程2%；住宅工程2%5%（砖混3%5%、滑模3%、框架2%）；公共建筑1.5%3%（砖混3%、滑模2%、框架1.5%）；市政工程为2%5%。保修费用统一交公司工程管理部门统一包干使用。四、建筑工程项目团队建设1. 建筑工程项目团队建设的概念建筑工程项目团队是指项目经理及其领导下的项目经理部和各职能管理部门。建筑工程项目团队建设就是指将肩负项目管理使命的团队成员按照特定的模式组织起来

40、，协调一致，以实现项目目标的持续不断的过程。团队建设过程中应创造一种开放和自信的气氛，使全体成员有统一感和使命感。2. 建筑工程项目团队建设的过程建筑工程项目团队建设分五个阶段：（1）形成阶段项目团队形成阶段主要依靠项目经理来指导和构建。团队行程需要以整个运行的组织为基础，即一个组织构成一个团队的基础框架，团队的目标为组织的目标，团队的成员为组织的全体成员。（2）磨合阶段磨合阶段是团队从组建到规范阶段的过渡过程。这一阶段主要指团队成员之间，成员与内外部环境之间，团队与所在组织、上级、客户之间进行的磨合。（3）规范阶段经过磨合阶段，团队的工作开始进入有序状态，团队的各项规则经过建立、不充与完善，

41、成员之间经过认识、了解与相互定位，形成了自己的团队文件、新的工作规范，培养了初步的团队精神。（4）表现阶段这是团队的最佳状态时期，团队成员彼此高度信任，相互默契，工作效率有大的提高，工作效果明显，这时团队已经比较成熟。（5）休整阶段休整阶段包括休止与整顿两个方面的内容。团队休止是指团队经过一段时期的工作，工作任务即将结束，团队面临总结、表彰等工作，团队面临解散的状态，团队成员要为自己的下一步工作进行考虑。团队整顿是指在团队的员工作任务结束后，团队也可能准备接受新任务。为此团队要进行调整和整顿，包括工作作风、工作规范、人员结构等各方面。3. 项目团队建设的要求项目团队建设应符合符合下列要求：(1

42、) 项目团队应有明确的目标、合理的运行程序和完善的工作制度。(2) 项目经理对项目团队建设负责，培育团队精神，定期评估团队运作绩效，有效发挥和调动各成员的工作积极性和责任感。(3) 项目经理应通过表彰奖励、学习交流等多种方式和谐团队氛围，统一团队思想，营造集体观念，处理管理冲突，提高项目运作效率。（4）项目团队建设应注重管理绩效，有效发挥个体成员的积极性，并充分利用成员集体的协作效果。任务单元三 建筑工程项目经理一、建筑工程项目经理含义建筑工程项目经理是指受企业法定代表人委托和授权，直接负责项目施工的组织实施者，对建筑工程项目施工全过程全面负责的项目管理者。他是建筑工程项目的责任主体，是企业法

43、人代表在建筑工程项目上的委托代理人。在组织结构中，项目经理是协调各方面关系，使之相互紧密协作、配合的桥梁和纽带。他对项目管理目标的实现，承担着全部责任。即承担合同责任，履行合同义务，执行合同条款，处理合同纠纷，受法律的约束和保护，在施工活动中占有举足轻重的地位。二、建筑工程项目经理的工作性质1在全面实施建造师执业资格制度后仍然要坚持落实项目经理岗位责任制。项目经理岗位是保证工程项目建设质量、安全、工期的重要岗位。2建筑工程项目经理(以下简称项目经理)，是指受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。3建造师是一种专业人士的名称，而项

44、目经理是一个工作岗位的名称，应注意这两个概念的区别和关系。取得建造师执业资格的人员表示其知识和能力符合建造师执业的要求，但其在企业中的工作岗位则由企业视工作需要和安排而定。三、建筑工程项目经理的素质要求建筑工程项目经理应具备下列素质：1. 政治素质。项目经理是建筑工程施工企业的重要的管理者，必须具有思想觉悟高、政策观念强的道德品质，在建筑工程项目管理中能认真执行党和国家的方针、政策，遵守国家的法律和地方法规，执行上级主管部门的有关决定，自觉维护国家的利益，保护国家的财产，正确处理国家、企业和职工三者的利益关系。2. 领导素质。项目经理是一名领导者，应具有较高的组织领导能力，满足下列要求：博学多

45、识，通情达理。即具有马列主义、现代管理、科学技术、心理学等基础知识。见多识广，眼光开阔。按照社会主义的思想、品质、道德的要求去处理人与人之间的关系。多谋善断，灵活机动。即解决问题办法多，善于选择最佳的办法，能当机立断。当情况发生变化时，能够随机应变地追踪决策，见机处理。知人善任，善与人同。即知人所长，知人所短，用其所长，避其所短，宽容大度，有容人之量，善于与人求同存异。公道正直，以身作则。即要求下属的，自己首先做到，定下的制度、纪律、自己首先遵守。铁面无私，赏罚严明。即对被领导者赏功罚过，不讲情面，以此建立管理权威，提高管理效率。赏要从严，罚要谨慎。在哲学素养方面，项目经理必须有讲求效率的“时

46、间观”，能取得人际关系主动权的“思维观”，有处理问题注意目标和方向、构成因素、相互关系的“系统观”，有根据客观环境和主观可能、适时选择最恰当的管理方法的“权变观”。3. 专业素质。项目经理既必须是复合型管理人才，又必须是一个专家。他要懂得建筑专业的技术知识，是建筑业的内行，真正的行中人。他应该具有建筑工程专业的管理知识、经营知识、法律知识及相关经济知识，了解建筑市场的运行规律，懂得建筑行业的管理规律。项目经理应当受过项目管理的专门训练，参加过项目管理，具有项目管理的实际经验，对具体的项目管理问题具有处理能力。项目经理应当是具有较强的决策能力、组织能力、指挥能力、应变能力，能够带领项目经理班子成

47、员、团结广大群众一道工作的内行、专家，而不能是一名一般性的行政领导人员。项目经理也不能是一名只知个人苦干，成天忙忙碌碌，只干不管的具体办事人员，而应该是会“点将”、善运筹的“帅才”。4. 身体健康。项目经理必须有良好的身体素质，这是因为项目管理不但要承担繁重的工作，而且生活条件和工作条件都因现场性强而相当艰苦。因此，项目经理必须年富力强，具有健康的身体，以便保持充沛的精力和必须的体力。四、建筑工程项目经理的任务1项目经理在承担工程项目施工管理过程中，履行下列职责：(1)贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度；(2)严格财务制度，加强财经管理，正确处理国家、企

48、业与个人的利益关系；(3)执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款；(4)对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全、文明生产，努力提高经济效益。2. 项目经理在承担工程项目施工的管理过程中，应当按照建设施工企业与建设单位签订的工程承包合同，与本企业法定代表人签订项目承包合同，并在企业法定代表人授权范围内，行使以下管理权力：(1)组织项目管理班子；(2)以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受托签署有关合同；(3)指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素

49、；(4)选择施工作业队伍；(5)进行合理的经济分配；(6)企业法定代表人授予的其他管理权力。3. 在一般的施工企业中设工程计划、合同管理、工程管理、工程成本、技术管理、物资采购、设备管理、人事管理、财务管理等职能管理部门(各企业所设的职能部门的名称不一，但其主管的工作内容是类似的)，项目经理可能在工程管理部，或项目管理部下设的项目经理部主持工作。施工企业项目经理往往是一个施工项目施工方的总组织者、总协调者和总指挥者，他所承担的管理任务不仅依靠所在的项目经理部的管理人员来完成，还依靠整个企业各职能管理部门的指导、协作、配合和支持。项目经理不仅要考虑项目的利益，还应服从企业的整体利益。企业是工程管

50、理的一个大系统，项目经理部则是其中的一个子系统。过分地强调子系统的独立性是不合理的，对企业的整体经营也会是不利的。4项目经理的任务包括项目的行政管理和项目管理两个方面，其在项目管理方面的主要任务是：(1)施工安全管理；(2)施工成本控制；(3)施工进度控制；(4)施工质量控制；(5)工程合同管理；(6)工程信息管理；(7)工程组织与协调等。五、建筑工程项目经理的责任1建设部的相关文件规定，项目经理应承担施工安全和质量的责任：要加强对建筑业企业项目经理市场行为的监督管理，对发生重大工程质量安全事故或市场违法违规行为的项目经理，必须依法予以严肃处理。2建设部的相关文件规定，项目经理对施工承担全面管

51、理的责任：工程项目施工应建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制。项目经理在工程项目施工中处于中心地位，对工程项目施工负有全面管理的责任。3在国际上，由于项目经理是施工企业内的一个工作岗位，项目经理的责任则由企业领导根据企业管理的体制和机制，以及根据项目的具体情况而定。企业针对每个项目有十分明确的管理职能分工表，在该表中明确项目经理对哪些任务承担策划、决策、执行、检查等职能，其将承担的则是相应的策划、决策、执行、检查的责任。4项目经理由于主观原因，或由于工作失误有可能承担法律责任和经济责任。政府主管部门将追究的主要是其法律责任，企业将追究的主要是其经济责任，但是，如果由于项目经

52、理的违法行为而导致企业的损失，企业也有可能追究其法律责任。六、注册建造师制度2002年12月5日，人事部、建设部联合下发了关于印发建造师执业资格制度暂行规定的通知，明确规定在我国对从事建设工程项目总承包及施工管理的专业技术人员实行注册建造师执业资格制度。这项制度已于该文发布之日起30日开始正式建立。1. 建造师执业资格的取得对于拟取得建造师执业资格的人员，应先通过建造师执业资格的统一考试。按照规定，一级建造师执业资格的考试，实行全国统一考试大纲、统一命题、统一组织的考试制度，由人事部、建设部共同组织实施，原则上每年举行一次考试；二级建造师执业资格的考试，实行全国统一考试大纲，由各省、自治区、直

53、辖市负责命题并组织实施。考试内容分为综合知识与能力和专业知识与能力两大部分，报考人员须满足有关规定的相应条件。对于考试合格的人员，将获得建造师执业资格证书。2. 建造师的级别按照规定，建造师分为一级建造师和二级建造师，英文分别为：Constructor和Associate Constructor。这主要是从我国的国情和工程的特点出发。因为，各地的经济发展和管理水平不同，大中小型工程项目对管理的要求差异也很大。为此，在施工管理中，一级注册建造师可以担任建筑业企业资质等级标准中规定的特级、一级企业资质项目施工的项目经理，二级注册建造师只能担任二级及以下企业资质项目施工的项目经理。这样规定，有利于保

54、证一级注册建造师具有较高的专业素质和管理水平,以逐步取得国际互认；而设立二级注册建造师，则可满足我国量大面广的工程项目施工管理的实际需求。3. 建造师的执业范围按照国际通行的做法，许多注册执业资格与岗位职务是实行"一师多岗"或"多师一岗"，而我国往往是实行"一师一岗"。这在一定程度上易造成某些不应有的壁垒，不利于一些注册人员作用的发挥。注册建造师拟先开始实行"一师多岗"，即取得注册建造师执业资格的人员，可以受聘担任建设工程总承包或施工的项目经理，可以受聘担任质量监督工程师，可以从事其他施工管理以及法律法规规定的有关

55、业务。一级建造师执业资格证书在全国范围内有效，二级建造师执业资格证书在其发证所在的省、自治区、直辖市范围内有效。4. 建造师的专业不同类型、不同性质的建设工程项目，有着各自的专业性和技术特点，对项目经理的专业要求有很大不同。建造师实行分专业管理，就是为了适应各类工程项目对建造师专业技术的要求，也为了与现行建设管理体制相衔接，充分发挥各有关专业部门的作用。建造师共划分为14个专业：房屋建筑工程、公路工程、铁路工程、民航机场工程、港口与航道工程、水利水电工程、电力工程、矿山工程、冶炼工程、石油化工工程、市政公用与城市轨道工程、通信与广电工程、机电安装工程、装饰装修工程。5. 建造师的注册凡取得建造

56、师执业资格证书并满足有关注册规定的人员，经注册管理机构注册后方可用建造师的名义执业。准予注册的申请人员，将分别获得一级建造师注册证书、二级建造师注册证书。已通过注册的建造师必须接受继续教育，不断提高业务水平。建造师注册有效期一般为3年，期满前3个月要办理再次注册手续。七、建筑工程项目经理的选用与培养1. 建筑工程项目经理的选用建筑工程项目经理是决定项目成功实施的关键人物，因此如何选择出合适的项目经理非常重要。项目经理的挑选主要考虑两方面的问题：一是挑选什么样的人担任项目经理，二是通过什么样的方式与程序选出项目经理。（1）选用项目经理的原则选择什么样的人担任项目经理，除了考虑候选人本身的素质特征

57、外，还取决于两个方面：一是项目的特点、性质、技术复杂程度等，二是项目在该企业规划中所占的地位。选用项目经理应遵循如下原则：考虑候选人的能力。候选人最基本的能力主要有两方面，即技术能力和管理能力。对项目经理来说，对其技术能力要求视项目类型不同而不同，他应具备有相关技术的沟通能力，能向高层管理人员解释项目中的技术，能向项目小组成员解释顾客的技术要求。然而，无论何种类型的项目，对项目经理的管理能力要求都很高，项目经理应该有能力保证项目按时在预算内完成，保证准时、及时的汇报，保证资源能够及时获得，保证项目小组的凝聚力，并能在项目管理过程中充分运用谈判及沟通能力。考虑候选人的敏感性。敏感性具体指三方面，即对企业内部权力的敏感性，对项目小组成员及成员与外界之间冲突的敏感性及对危险的敏感性。对权