装备制造业资金管理模式探析

1、装备制造业资金管理模式探析产品特征的管理难度 核电集团属大型装备制造业，主要生产核电站“核岛 ”的各类主设备，其产品具有制造周期长、批量小、单价大的特 征。以蒸汽发生器为例，现有执行中的订单仅有 34 台，但 订单总额将近 80 亿元，平均每台超过 2 亿元。同时，一台 蒸发器从材料采购到完工出厂通常需 5 年多，质保金期限也 长达 4 年。独有的产品特点使得企业资金多以分期收款为主， 且垫款现象比较严重。相应的，资金管理工作具有复杂性和 不确定性等特点。外部环境的资金压力 随着我国经济发展进入新常态，宏观经济增速放缓，各 种隐形风险逐步显性化，集团部分客户资金紧张，部分甚至 出现资金断流。同

2、时，受政策变动及突发事件影响，有些客 户的部分核电项目暂缓执行。这就使得集团面临市场稳定性 差、收款难度大、资金周转缓慢等诸多压力。内部环境的阻碍在一体化初期，即 2014 年下半年至 2015 年，核电集团 面临多重困境。 其中，组织困境体现在各企业财务信息孤立， 存在管理成本重复、各自为政导致运作效率低等方面；运行 困境则包括财务人员对业务执行控制力弱、财务与业务部门 信息不对称、存在难以控制的内部风险；财务困境是指某些 子公司一度出现资金流紧张，影响了企业正常运转，其原因 主要在于回款速度慢且不稳定，采购款几乎都是现金支付， 资金计划执行不严。理所面临的内外部挑战，核电集团借助一体化运营

3、管控 模式转变之机，重塑了企业营运资金管理的部门职能，突破 财务部门的边界，将业务管理和财务管理进行有效整合，从 原来单一的财务部门静态管理发展到融合业务财务部门对 营运资金流转环节的全方位动态管理。应收账款集中管理核电产品的主要客户有 5 到 6 家。各家客户的采购模式 各不相同，其中一家客户的采购模式最为复杂：首先是核电 业主总包给该客户旗下的工程公司，然后工程公司将核岛设 备的部分分包给该客户集团旗下的设计院，最后是设计院分 包给核电集团。经统计，该客户工程公司支付给设计院前内 部需要 11 个审批节点，设计院支付给核电集团前内部需要 22 个审批节点，合计达到 33 个审批节点。因此，

4、缩短应收 账款周转期是提高营运资金管理绩效的一项重要手段，核电 集团在面临市场竞争激烈化、项目收款难度加大、市场不确 定性等难题下，制订了一系列的措施以加强项目收款管控。 1实行集中化的订单管理模式由于子公司同处于核电产业 链上，面对的客户重合度高，将子公司的项目集中起来由集团项目部统一管理，有利于展开客户信用管理，提高项目部 门运作效率，充分运用一体化管理运营模式的优势。 2应 收账款精细化管控对于应收账款集团从组织、流程、方法等 方面细化管控： 明确职责分工， 做到责任到人， 奖惩并用。密切跟踪、层层出击，每笔应收账款都有专门的项目经理 跟踪到客户付款流程的每个节点，如果问题在客户的普通员

5、 工节点，就由我们的项目经理去跟踪催款；如果问题在客户 的领导层节点，由领导层去跟踪催款，做到员工盯员工，领 导盯领导。监控风险，快速反馈，项目团队成员一般情况 下每周向部门领导汇报，每两周向集团领导汇报，特殊情况 如出现重大突发事件，则实时上报集团领导。做到因地制 宜，一客户一策略，特殊款项一事一议。项目部门实施精细 化管控能够很大程度上控制收款风险，同时加速收款进程。应付账款集中管理 应付账款管理是企业提高营运资金效率的另一重要措 施，利用信用期延迟应付账款的支付是常用的手段。但超过 信用期支付会影响企业与供应商的合作关系，甚至导致供应 链关系的破裂。如何在推迟企业支付的同时，又满足供应商

6、 的资金需求成为应付账款管理的重点，核电集团通过利用 S 电气集团财务公司和香港公司融资平台，大力推广票据和信 用证支付，很好地平衡了与供应商间的资金矛盾。1运用供应商开发策略降低采购成本是控制资金最根本的途径。财务部积极与采购部门、 技术部门联合实施 “供应商开发策略 以降低原材料采购成本。具体而言，针对国外独家供应商， 一方面帮助培养国内企业，争取实现原材料的国产化，以替 代进口；另一方面，对于实在无法实现国产化的原材料，积 极地寻找国外独家供应商的竞争对手。针对国内独家供应 商，通过培养其他企业的能力以打破国内独家的垄断格局， 形成供应商方面的竞争。实施供应商开发策略已取得了一定 的效果

7、，包括原材料成本的显著下降，采购付款条件的改善 等。以 1000 蒸发器的原材料干燥器为例，以前该产品是由 美国 P 公司独家提供， 价格约为人民币 450 万 /台，后来引进 了国内某供应商后， 现在产品价格已降低至 365 万/台，成本 下降了 19%。在形成供应商竞争的良好局面后，强力推行票 据结算等资金管控措施就有了良好的基础。2严控采购款支付方式采购部门在采购支付方式上严把第一道关，财务部 对其进行审核与协调。对于国内采购，伴随着集团采购部的 一体化运营管理，逐步推行一体化采购，增强对供应商的讨 价还价能力；同时，严格控制采购款支付方式，以票据支付 优先。对于国外采购，力推信用证支付

8、。其中部分大额国外 采购款，还借助集团香港公司平台，进一步降低融资成本。 左图所示为 2016 年 1-9 月 S 核电公司票据和信用证支付比 例，可以看出，除了 1、2 月份外，国内采购票据支付比例 均在 50%以上；国外采购除 1 月份外，其余各月份的信用证 支付比例均在 60% 以上，而一半以上的月份更是接近 100% 整体营运资金管理 1资金预算管理在营运资金全过程管理中，需要充分 发挥全面预算在资金综合平衡中的作用，每月根据预测的收 款金额和计划的采购支付金额制定资金预算。预测收款金额 来源于项目部每两周更新的收款进度表，包括近期实际到款 和预测收款；计划支付采购款金额通过加总当月到

9、期的应付 票据支付金额和每月计划的现金支付采购款金额而取得。一 方面预测回款，一方面控制付款，能够做出比较准确的资金 预算， 很好的控制资金变动。 财务部与项目部、 采购部联合， 严格按照预算组织资金调度，定期跨部门综合分析预算执行 情况，进行资金安全检查。财务部每日监控资金风险，通过 记录实时收款和付款情况，以及对人工、税金、日常费用支 出作出一些预测，来模拟可用资金余额，达到每日监控资金 风险的效果。 2发票及税金管理 2016 年 5月，核电集团实 行了发票传递方式的变革。开具出的销售发票，以前由项目 经理寄送给客户，改为由财务部专员在发票开出的当天直接 寄送给客户联系人。客户签收信息直

10、接反馈到财务部专员， 项目部人员可以通过利用流程查看发票的开具、传递和签收 信息，这样就规避了因销售发票未及时传递到客户引发的风 险。采购发票传递同时也实施了变革。以前供应商把发票寄 给采购员，采购员报销时将发票递交财务部；现在要求供应商把发票直接寄送到财务部专员，并规定发票上需备注合同 号、节点款，另附便签写明所属采购员。财务部设置采购发 票登记台账，记录收到发票的有关信息，便于跟踪发票后续 处理的情况，对于 60 天内认证将到期的发票设置提醒功能， 先认证的发票也会准确记录下来， 便于后期调账。 采购 2016 年 S 核电公司票据和信用证支付比例发票登记台账通过与采 购部门信息共享。这样

11、做的结果是，财务部能够掌握发票抵 扣期限，对于即将过期的发票，及时认证，防止发生采购发 票进项税抵扣过期的风险。发票传递的变革，使得财务部控 制了开出去的销售发票和收进来的采购发票，利于企业协调 每月应缴纳增值税金额，进行税务筹划，有效降低企业营运 资金的占用，一定程度上提高资金运营效率。3融资渠道互补随着核电集团一体化运营的推进，原先由各子公司分别 负责的融资工作整合为集团财务部统一协调，在此过程中， 不仅优秀的财务管理经验得以转移、扩散、共享，而且可实 现有利资源的互补。获得可靠、稳定、高效的融资渠道是集 团提升营运资金管理的重要环节。由银行出具预付款保函和 履约保函是核电集团订单项目开始

12、执行的前提，也同样是收 款的前提条件，如果无法按照客户要求的格式出具保函则会 直接影响到收款。因此，发挥集团优势，选择能够提供优质 服务的商业银行尤为重要。如 E 子公司防城港 3、 4#机组项 目需开具预付款保函和履约保函，向 A 银行提出保函申请，但是 A 银行拒绝按客户的保函格式出函， 耗时 1 个月始终无法达成一致意见，陷入僵局。而 S 子公司在开保函过程中往 往很顺利， 原因在于其合作银行 B 银行在保函格式要求方面 比较开放，且效率较高。因此，E子公司转向B银行开具保函。而当时 E 子公司没有 B 银行账户， 也没有任何业务往来， 按常规难以办理。但在集团的统一协调下， B 银行决

13、定给 E 子公司开绿色通道，出具了符合客户要求的保函，并且保函 费率比 A 银行费率要低。 融资渠道的互补不仅加速了企业收 款，也降低了财务费用。集团资金管理没有最好的模式，只求最适合实际的模 式。只有从本企业集团的功能定位、组织结构、产品特征出 发，才能探索出有效的资金管理模式。集团资金管理重点要与集团定位相适应 集团资金管理重点与集团的定位密不可分。在战略管控 型集团，资金管理的重点是将集团内企业的资金集中到集团 财务公司或集团现金池，提高整体资金利用效率，防范资金 风险；从集团战略出发，严控企业的投融资行为，保证投资 项目的战略必要性，防止重复建设和产能过剩；保证融资行 为的合理性，防止

14、过高的资产负债率，促进集团的可持续发 展。在营运管控型集团，资金管理的重点是加强营运资金的 全面管理，提高资金周转率，保证必要的自由现金流，防止 超期应收账款、 存货的资金占用， 促进经济运营质量的提高。集团资金管理模式要与集团管理模式相一致 在同样性质的企业集团，其资金管理模式也不一定完全 相同，重要的是要与集团整体管理模式相一致。当集团对下 属企业实行产供销一体化管理的情况下，资金管理也要实行 一体化管理， 与集团的管理模式相一致， 以便统一配置资源， 促进集团效益最大化；当集团对下属企业实行授权管理的情 况下，资金管理既要发挥各企业的积极性又要采取相应管控 措施，保证各企业的运营资金处于

15、合理可控状态，保证各企 业的资金运作符合集团的财务控制标准，促进集团资金管理 不断优化。集团资金管理方法要与产品特征相匹配 不同的大型装备制造集团其产品特征有所不同。对市场 产品生产周期长且以单件小批为主的产业集团，应全面加强 预收账款、应收账款、应付账款及供应商管理，合理运用商 业信用、银行信用，并保持相应的经营活动现金流和恰当的 资产负债率， 根据合同及市场变化把握采购进度、 投产进度， 实现营运资金的全面管控。对产品生产周期短且以大批量生 产为主的产业集团，应注重加强订单管理、收款管理、存货 管理、采购管理， 合理把握采购频次、 采购数量， 坚持 “以销 定产 ”，控制预投数量， 加快产品资金回笼， 提高资金周转率。集团资金集中管理要与加强企业内控相结合 在不少大型企业集团中，由于其下属企业分别具有品牌 知名度或特殊行业许可证书等原因，保留了下属企业的法人 地位。如核电集团下属企业具有生产制造不同核电设备的相 应资质，要是把这些资质转移到集团不但需要很大成本而且 需要很长的考核验证期，有可能造成暂停经营，不利于市场