北方x机械集团责任预算管理制度56

1、北方x机械集团责任预算治理制度【最新资料,WORD文档,可编辑】目 录总那么第一章释 义一、经济责任制定义二、功能及内容三、支持性治理要素第二章责任中央一、责任中央划分标准二、集团责任中央分布及责任中央编码 第三章责任中央的考核一、一般性说明二、考核依据三、考核方法第四章预算治理制度一、概述二、预算治理模式三、预算治理组织及关系四、预算目标体系五、预算编制与调整六、预算执行与监控七、预算考评与反响第一条为增强集团公司的财务治理,充分发挥经济责任制和预算工作的预 测、限制作用,根据?企业财务通那么?及国家有关财会法规,特制定本规定.第二条 本规定主要内容包括经济责任制释义、责任中央的划分、责任预

2、算 编制、审批、限制、反响、考核与评价.第三条本治理制度适用于集团公司本部及所有成员单位.第四条 本治理制度由集团公司董事会批准通过,集团财务会计部负责解释第一章释 义一、经济责任制定义1.1 定义通过分解集团公司总体目标中 的关键价值指标,根据经济责任归 属,传递、限制、考核、报告经济信 息,并对经营活动的业绩与规定的目 标进行比较分析,促动公司全员参 与,保证企业总体目标的实现.1.2 经济责任制的意义经济责任制强调按确定的经济指标进行事前、事中限制,事后分析考核,做到经济责任划分、经济权利确定、经济效益考核、经济利益分配相结合,并把企业资产和生产资料的使用、经营、治理落实到各成员单位和目

3、标责任人,充分发挥其作用,有力保证企业经济效益的增长.二、功能及内容2.1经济责任制治理内容示意经济责任制的根本内容如以下列图 示意：经济责任制治理工具主要包括 合理划分责任中央、建立责任预 算、评价和考核工作业绩三方面 的内容.治理逻辑为：首先在集团公司内 部设置各级责任中央,然后制定 分解责任指标和适当的奖惩标 准,在生产经营或提供效劳的过 程中进行严密的记录,最后通过 绩效报告,反映实际与责任指标 的差异,分析差异形成的原因.作为企业价值治理的重要组成 局部,经济责任制通过目标利润、 目标本钱等指标的分解,层层落实到各个经济成员单位、职能部 门和个人,以此为根底实现目标 化治理.三、支持

4、性治理要素3.1 资金限制1筹资与资金使用限制集团公司统一对外筹集资金,强 调对外资金需求集权治理；通过余额集中等手段保证由集团 公司统一治理和监控企业资金资 产,掌握流动额度；内部信贷工具使用：即利用内部 转移价格内部资金占用费或内 部财务费用,有偿分配成员单 位之间的占款和资金使用；内部资金使用本钱作为经济单位 的效益考核内容.2营运资金使用限制主要指各项流动资产占用资金的 治理；建立责任会计制度,使企业的现 金余额、应收帐款、存货等维持 在一个最适当的水平上,以获得 最正确的经济效益.3.2本钱限制实行全员本钱治理,分解本钱目 标,强化责任本钱意识；对集团公司实施多层次责任管理,建立不同

5、种类的责任中央并对各级责任资金、责任本钱、责 任效益进行核算、限制、分析； 采用标准本钱等工具,总结本钱 差异,反响本钱限制重点和限制 效率.第二章责任中央、责任中央划分标准1、责任中央定义1.1 定义责任中央即企业内部为整体目标的实现而协调行动,并承担着与经营决策权相适应的经济责任的单位.1.2 责任中央的特点:? 1 责任中央是一个责权利相结合的统一体.? 2责任中央必须能够划清责任,单独核算.? 3责任中央所行使的权力和所承担的责任是可控的1.3 责任中央分类根据限制区域和权责范责任中央可分为四个层? 责任预算的信息归集和考核对象为各级责任中央.围的大小和下放给各级治理人员决策责任的性质

6、和层次, 次：禾1J润中央、收入中央、本钱中央、费用中央.1.4 划分责任中央的意义划分责任中央,可以将集团公司的整体经营责任目标和具体的责任预算目标根据组织结构的层级关系逐级分解,使各责任中央明确各自的预算目标,通过各层责任中央预算目标及考核目标的实现保证公司整体目标的实现.划分责任中央,便于制定预算编制的组织、执行及执行监督、考核等根本程序与操作标准.2、禾I润中央2.1 定义利润中央定义为负有利润责任的公司整体/子公司/企业部门,以及相应的管 理责任人.2.2 划分原那么利润中央的治理责任人对本单位的整体供产销经营活动负责,并具有经营自主权；治理责任人具有决策权,其决策能够影响决定本单位

7、利润的主要因素；治理责任人以经营利润为决策准那么.2.3 限制目标限制目标是既定财务期间内的营业利润及其相关指标, 并据此评估达成效 果.2.4 入中央3.1 定义收入中央定义为负有销售收入和销售费用责任的销售单位,以及相应的管 理责任人.确定为收入中央的单位在组织上直接隶属于既定的利润中央.3.2 划分原那么收入中央的治理责任人对本单位的整体产品销售活动负责；治理责任人具有决策权,其决策能够影响决定本单位销售收入和销售费用 的主要因素,包括销售量、销售折扣、销售回款、销售员佣金等；治理责任人以销售收入和销售费用为决策准那么.3.3 限制目标限制目标是特定财务期间内的销售收入、 销售回款和销售

8、费用指标,并据 此评估达成效果.4、费用中央4.1 定义费用中央定义为负有期间费用治理费用、财务费用限制责任的职能部 门/单位,以及相应的治理责任人； 确定为费用中央的职能部门/单位在组织上直接隶属于既定的利润中央.4.2 划分原那么费用中央的治理责任人对本单位涉及的有关期间费用负责；治理责任人具有决策权,其决策能够影响决定本单位期间费用的主要因 素,包括各治理费用和财务费用明细项；治理责任人以治理费用和财务费用为决策准那么.4.3 限制目标限制目标是特定财务期间内的治理费用和财务费用各明细项指标,并据此评估达成效果.5、本钱中央5.1 定义本钱中央定义为负有物资采购本钱和可控产品生产本钱、以

9、及局部直接可 控治理费用责任 的公司/单位/厂/部门,以及相应的治理责任人；确定为本钱中央的公司/单位/厂/部门在组织上直接隶属于既定的利润中 心.5.2 划分原那么本钱中央的治理责任人对本单位涉及的有关物资采购本钱和可控产品生产本钱,以及局部治理费用负责；治理责任人具有决策权,其决策能够影响决定本单位物资采购本钱和可控 产品生产本钱以及局部直接可控治理费用的主要因素,包括采购单价、单位采购本钱、单位产品生产消耗量、单位产品生产耗时、局部采购费用明 细项等；治理责任人以物资采购本钱和可控产品生产本钱以及局部直接可控治理 费用为决策准那么；本钱中央的划分一般按生产经营的作业流程划分为 采购本钱中

10、央和生产 本钱中央,分别对采购本钱和生产本钱负责.5.3 限制目标限制目标是特定财务期间内的物资采购本钱、 可控的产品生产本钱、标准 本钱的达成效果和涉及的局部直接可控治理费用各明细项指标, 并据此评 估达成效果.二、集团责任中央分布及责任中央编码根据责任中央的划分原那么和责任关系,在集团各业务主体和成员单位之间 划分责任中央,明确责任类型；制订责任中央编码,确定各级责任中央信息归集和分解的逻辑路径, 便于 对责任中央业绩数据的集中和治理,也将为今后责任预算治理信息化的实 现奠定根底.5.4 I润中央在集团内划分和确定两层利润中央. 一级利润中央为集团公司,二级利润中 心为控股子公司、民品分厂

11、.注：各利润中央负责人同时对本人发生的直接可控治理费用负责,作为考核依据.但不再单独作为费用中央表达.责任中央标准表1单位责任中央类别治理责任人责任中央编码限制目标集团公司一级利润中央总经理01集团公司利润控股子公司二级利润中央子公司总经理011子公司利润民品分厂二级利润中央民品分厂厂长012民品分厂利润2、 收入中央在集团内划分和确定两层收入中央.一级收入中央为集团公司销售业务主管副总经理,二级收入中央为集团公司市场经营部、控股子公司销售部、民品分厂 销售部.注：各级收入中央同时对本单位发生的销售费用和销售收入的帐期帐龄、坏帐的发生等负责.责任中央标准表2单位责任中央类别治理责任人责任中央编

12、码限制目标集团销售主管副总经理一级收入中央集团销售副总经理02集团销售收入集团市场经营部二级收入中央集团市场经营部部长021军品/民品销售收入控股公司销售部二级收入中央控股公司销售部部长022公司销售收入民品分厂销售部二级收入中央民品分厂销售部部长023民品分厂销售收入3、 费用中央费用中央按期间费用的性质分为 财务费用中央和治理费用中央；注：销售费用由收入中央具体负责,收入中央不作为费用中央重复表达.财务费用中央财务费用责任中央分为集团一级财务费用中央和各下属子公司二级财务费用 中央.注：财务部门同时对本部门可控的局部治理费用负责,不再作为治理费用中 心重复表达责任中央标准表3单位责任中央类

13、别治理责任人责任中央编码限制目标集团财务主管副总经理一级财务费用中央集团财务主管副总经理03集团财务费用集团公司财务会计部二级财务费用中央集团公司财务会计部长031集团公司财务费用控股子公司财务二级财务费控股子公司财务部032控股子公司财务费部用中央长用民品分厂财务部二级财务费用中央民品分厂财务部长033民品分厂财务费用治理费用中央集团及下属各公司的各职能部门分别对本部门的治理费用 办公费、招待费、 差旅费、物料消耗、运输费等负责；其他无法归集至责任部门的治理费用如水电费、长期资产摊销等直接进入各级利润中央的利润表,按可控或不可控等因素确定考核重点注：已作为其他类型责任中央治理的, 不再以治理

14、费用中央单独表达, 但相关的治理费用指标要进入各责任部门的综合考核工程.由于治理费用中央对应的各级利润中央职能部门繁多, 只列示集团公司的管 理费用中央,其他单位参照执行,并依次编码.责任中央标准表4单位责任中央类别治理责任人责任中央编码限制目标集团人力资源部治理费用中心集团人力资源部部长041集团公司治理人员 薪酬治理费用,本 部门治理费用集团企业治理部治理费用中心集团企业治理部部长042本部门治理费用集团审计监察部治理费用中心集团审计监察部部长043本部门治理费用集团办公室治理费用中心集团办公室主任044本部门治理费用集团科研所治理费用中心集团科研所所长045研发等费用及本部门治理费用集团

15、技术质量部治理费用中集团技术质量部部046本部门治理费用心长集团运行保证部治理费用中心集团运行保证部部长047本部门治理费用集团资产经营部治理费用中心集团资产经营部部长048本部门治理费用集团平安保卫部治理费用中心集团平安保卫部部长0410本部门治理费用集团核驳里郃治理费用中心集团检验计量部部长0411本部门治理费用集团党群工作部治理费用中心集团党群工作部部长0412本部门治理费用集团工会工作部治理费用中心集团工会工作部部长0413本部门治理费用4、 本钱中央本钱中央分为生产本钱中央和采购本钱中央;生产本钱中央在集团内划分和确定三层生产本钱中央：一级生产本钱中央为集团公司生产主管副总经理；二级

16、生产本钱中央为集团公司生产治理部、集团公司各生产分厂厂长、各控 股子公司总经理和民品分厂厂长；三级生产本钱中央为集团公司各生产分厂的车间或者工段、各控股子公司和民品分厂生产部、各控股子公司和民品分厂下属车间或工段.责任中央标准表5单位责任中央类别治理责任人责任中央编码限制目标集团公司生产主管副总经理一级生产本钱中心集团公司生产主管副总经理05集团公司生产成本集团公司生产治理部二级生产本钱中心集团公司生产治理部部长051集团公司生产成本集团公司各生产分厂厂长二级生产本钱中心集团公司各生产分厂厂长052集团公司各生产分厂生产本钱各控股子公司总经理二级生产本钱中心各控股子公司总经理053各控股子公司

17、生产本钱民品分厂厂长二级生产本钱中心民品分厂厂长054民品分厂生产成本集团公司各生产分厂的车间或者工段三级生产本钱中心集团公司各生产分厂的车间主任或者工段长0521集团公司各生产分厂的车间或者工段生产本钱各控股子公司生产三级生产本钱中各控股子公司生产0531各控股子公司生单位责任中央类别治理责任人责任中央编码限制目标部心部部长产本钱民品分厂生产部三级生产本钱中心民品分厂生产部部长0541民品分厂生产成本控股子公司卜属车间或H段三级生产本钱中心控股子公司卜属车问主任或H段长0532控股子公司卜属车间或H段生产本钱民品分J卜属车间或二段三级生产本钱中心民品分J卜属车间主任或H段长0542民品分厂卜

18、属车间或工段本钱采购本钱中央在集团内划分和确定两层采购本钱中央. 一级采购本钱中央为集团公司采购 业务主管副总经理,二级采购本钱中央为集团公司市场经营部、各控股子公司和 民品分厂的采购部门、集团公司运行保证部,三级采购本钱中央为运行保证部下 料车间；注：集团公司各分厂有小额的采购权,但这些行为必须纳入市场经营部的统 一治理,考核责任主体为市场经营部,同时追索至各分厂；运行保证部下料车间的行为对采购本钱的影响较大, 纳入采购本钱中央的责 任范围.责任中央标准表6单位责任中央类别治理责任人责任中央限制目标编码集团采购主管副总经理一级米购本钱中心集团采购主管副总经理06集团公司采购成本集团公司市场经

19、营部二级米购本钱中心集团公司市场经营部部长061集团公司采购成本各控股子公司采购部二级米购本钱中心各控股子公司采购部部长062各控股子公司采购本钱民品分J米购部二级米购本钱中心民品分J采购部部长063民品分J米购成本集团公司运行保证部二级米购本钱中心集团公司运行保证部部长065集团公司采购成本集团公司运行保证部下料车间二级米购本钱中心集团公司运行保证部下料车间主任0651集团公司采购成本第三章责任中央的考核一、一般性说明在责任中央划分和目标责任范 围分配的根底上,推行责任业绩 治理系统,形成责任中央的考核.责任中央的考核要作到：衡量各种具体业务、产品或服 务对集团收入和利润的经济奉献.衡量集团

20、各子公司、各个部门 如职能部门、业务部门等等作业 单位对集团收入和利润的经济奉献.本局部仅描述责任中央考核的财务指标,非财务指标常常通过经营方案表达.二、考核依据以以下示了各类责任中央主要的考核指标.1、禾I润中央净资产收益率息税前利润总额营业利润边际奉献总资产利润率2、收入中央总销售收入销售增长率销售毛利率不完全可控销售回款率销售收入坏帐率3、费用中央可控费用总额费用率=费用总额/营业收入总额特定费用工程限额达成率4、本钱中央可控本钱总额本钱利润率标准本钱耗用达成率单位产品消耗额单位产品直接材料消耗额、单位产品动力燃料消耗额三、考核方法1、目标考核对各责任中央的考核指标在预算编制时设立责任预

21、算目标,以预算考评 的方式反响实际与预算差异情况,进行考核；目标考核为主要采用的考核方法,主要的考核指标都应在预算工作中首 先列入目标范围,再进行事后反响和评价.2、分析考核对某些附加的责任中央考核指标,可通过事后分析进行附加考核.第四章预算治理制度、概述预算制度的治理定位预算是集团公司经营方案的组成局部,通过完整的财务数据系统,具体描述 业务方案内容,并落实相关责任目标;预算治理以经营方案、销售方案为根底,以责任会计制和经济责任制为根本 治理工具,对集团公司实施目标化和责任化治理;集团公司的中期战略规划、年度经营方案根本指标是预算治理的原那么基准;预算编制结果是用以指导集团公司年度经营、财务

22、评价和绩效考核的依据.二预算治理制度的内容预算治理制度包含以下内容: 预算治理模式 预算组织,涉及部门及关系 预算目标体系 预算编制与调整 预算执行监控 预算考评与反响三预算治理根本循环图一集团用号目标；考虑辔业规划、缈如渗考上期预算执行情况和玄评结果,制定预算方针,确定公司邛算目标;目标预算目标包括为集团公司总目株和各责任电心分解目标的全面目标体系,在预算中主要包括各项财务瞰算嘟聚重庾馈注附业务运行指标预算执行/监控总目标包括净资产收益率,息税前利润,资产总周转率等综合财务指标,分解目 标包括二级利润中央的利润、收入中央的销售收入、本钱中央的生产本钱、各基 层单位的明细预算目标项等.预算编制

23、/调整：通过总目标确定和目标分解,确定预算年度的目标体系,分解 各部门预算目标之后,各部门根据公司预算根本方针及预算组织方案, 编制本部 门预算草案,由各公司财务部及集团公司财务会计部对各级预算进行汇总,并据此编制损益预算表、资产负债预算表和现金流量预算表.年度预算执行过程中,可根据外部环境的变化、实际经营情况与预算的差异程度、 业务目标的修正等因素的变动,根据相应的治理权限及调整标准, 对年度预算进 行调整,剩余年度的经营按调整后的预算方案执行.预算执行/监控：各级责任中央和基层业务/职能部门按预算标准开展经营活动；在预算执行过程中,为保证预算执行的严肃性和可控性, 通过方案调整限制、资 金

24、收付权限监控、业务审批权限监控、部门预算反响报告等手段来进行预算执行 和监控,保证预算目标实现；预算考评:预算年度考评报告反映了预算目标的完成情况, 是下一年度预算目标 确立的根底,同时也是对部门和员工进行绩效考核的依据.四预算治理限制目标 保证集团公司按既定的战略规划开展年度经营活动,并为经营方案的完成提供保证体系； 细化公司的整体经营目标,使其建立在各部门切实可行的预测根底之上,从而有助于监控公司风险,落实公司的长远战略开展； 以事前限制的方式增强业务循环的内部限制,有效降低本钱费用； 及时进行过程反响,增强事中限制,了解存在的差距和问题并采取改正措施,与绩效治理体系相结合,使公司对于部门

25、和员工的考核“有章可循,有法可依；I鼓励员工参与制订全面预算,增强员工对公司战略目标和根本政策的关 注,便于公司治理层与员工的及时沟通,使各责任单位和责任人根据预算目 标实现自我限制,保证目标利润的完成.、预算治理模式集团公司推行责任预算模式 定义责任预算指根据责任会方案分的责任中央体系,进行总体目标分解、预算编 制和预算执行考核的预算模式；预算目标的汇总和分解对应各级责任中央,并按责任中央的特点和责任范 围,确定可控局部和不可控局部；责任预算可按责任结构对预算期内的各项资源进行方案、组织、分配,到达 对资源有效和动态的配置,以明确各单位责任目标,提供考核依据,提升经 济效益；责任预算将公司的

26、整体经营目标细化,有助于监控公司长远战略的开展；责任预算要求各责任中央按统一、标准的格式编制预算,有助于统一预算数 据和方案信息,提升方案效率.责任中央划分责任范围划定书件¥玄雅宏三、预算治理组织及关系预算组织体系是预算推进的主体与根底,必须与公司现行治理结构、治理 体制及业务流程、岗位分工、组织结构相结合,明确每一预算层次和预算岗位 的权责利.责任预算的组织要素包括：预算决策机构、预算组织机构、预算编制执行 机构、预算监控机构、预算考评机构.结合责任预算组织体系的要素,集团公司设立四层预算治理组织：一预算决策层1.董事会 预算治理组织性质：预算决策机构,预算治理体系的最高决策机构.

27、 构成：集团公司董事会成员. 根本职能：提出年度预算治理的总目标、总方针；审议审批集团公司的年度预算和决算；审议审批预算调整案；其他预算治理重大事宜决策.说明：企业治理委员会作为对董事会的补充, 可以对预算先组织讨论,然后在必要时再提交董事会批准.2.总经理办公会预算治理组织性质：预算决策机构,预算编制和调整的总体平衡决°构成：包括集团公司总经理、副 总经理、总经理助理,必要时可以扩 大到集团公司相关部门负责人和部 分子公司的经营者.根本职能：讨论、审核、调整部门上报预算草案及整体预算方案, 提出必要的改进建议, 确定各责任中央和本年度总目标利润；负责预算编制综合平衡和决策；预算分解

28、的月度经营方案和周资金方案的综合平衡和决策；预算冲突的综合协调；预算执行过程中超预算行为的审批限制；预算调整决策和审核；对财务部门反响的预算执行情况汇总和分析报告进行审查；预算考评意见的审核.二预算组织层各级财务部门 预算治理组织性质：预算组织机构. 构成：财务部门设预算治理岗,与财务部门负责人具体负责预算治理事宜； 具体岗位为集团公司财务会计部的预算治理岗, 财务会计部部长,下属各级公司 财务部的预算治理岗,财务部部长. 根本职能：集团公司财务会计部负责预算组织工作的方案和限制, 对控股子公司和民品 分厂财务部有权进行业务监督和指导.负责组织各部门编制预算,承担预算目标汇总和分解、预算政策等

29、上下沟通 的职能；负责预算制定程序中对各级预算编制部门的预算编制辅导；预算冲突的汇报；预算编制信息汇总和财务数据转换、处理等工作；三预算编制执行层责任中央 预算治理组织性质：预算编制和执行机构.构成：包括集团公司的各级责任中央利润中央、收入中央、费用中央和 本钱中央,明确为各业务部门和职能部门. 根本职能：负责填报预算报表,参与编制和修订预算和具体分解年度预算至月度经营计 划和周资金方案；在日常经营活动中执行综合平衡后的预算,促进生产经营完成预算任务,加 强预算自律,严格限制预算外行为；定期提供预算实际执行数据；预算冲突上报 四预算监控及考评层1 .各级财务部门 预算治理组织性质：预算监控和考

30、评机构. 构成：财务部门设预算治理岗,与财务部门负责人具体负责预算治理事宜； 具体岗位为集团公司财务会计部的预算治理岗,财务会计部部长,下属各级公司财务部的预算治理岗,财务部部长. 根本职能：预算执行过程中的常规审查,履行预算执行监督职能；汇总预算执行数据,进行预算执行差异分析,形成预算执行情况的相关数据和报告,向总经理办公会、企业治理委员会或者董事会反响报告；定期形成预算执行情况汇总数据,并进行整理分析,为预算执行考评提供数 据根底；对各预算执行部门的预算执行情况予以考评.2 .董事会、企业治理委员会和总经理办公会 预算治理组织性质：预算监控机构. 构成：集团公司董事会、企业治理委员会和总经

31、理办公会. 根本职能：以预算为依据进行各项经营事务超预算行为的审查审批.3 .审计监察部预算治理组织性质：预算监控和考评机构.构成：集团公司审计监察部根本职能：对预算编制和组织情况进行监控,提出独立意见,向总经理汇报；定期或不定期进行预算执行情况检查,包括常规和特定事项的审查；对年度预算情况和专项预算等提供整体考评意见.四、预算目标体系预算目标是集团公司和各级责任中央编制详细责任预算的根本依据,以责任中央考核指标为根底,表现为综合的财务指标结构体系.集团公司的预算目标体系由总战略规划目标和分解的各级责任中央责 任目标两个层次构成.1 .目标制定权限集团公司的总战略规划目标由企业治理委员会提出,

32、董事会确定,并根据实际情况进行修正；集团财务会计部门根据公司的战略规划目标, 比照过去年度预算执行情 况,制定集团公司一级利润中央的各项综合财务目标；集团总经理办公会根据一级利润中央的综合财务目标向集团下属各公司或部门分解责任中央目标,形成分解目标草案；各负责编制本部门预算的责任中央根据集团分解的责任中央目标草案, 分别开展确定自身预算期责任目标的工作；各基层责任中央根据部门情况和上年度预算执行情况,编制本部门预算目标草案,并形成各责任中央预算分解目标草案说明对与总目标分解 一致和不一致的说明,向上层层汇总至集团公司财务部；最终由集团总经理办公会统一综合平衡,确定责任中央目标,经企业管 理委员

33、会讨论并向上汇报至董事会审批通过.2 .重点预算目标列示以以下示了主要的责任预算目标:单位重点预算目标利润中央ROE净资产利润率EBIT 息税前总禾润净资产增长率收入中央销售额增长率单位重点预算目标销售利润率销售回款率销售收现率费用中央费用率费用/营业收入；费用/产品销售收入；资金费用率费用总额单项费用定额本钱中央本钱利润率产品单位本钱产品生产本钱消耗定额五、预算编制与调整预算编制流程图见附件预算编制流程说明序号流程说明一预算准备阶段1经董事会批准后,企业治理委员会根据当年整体经营方案和业务预期下达预算年度经营规划总目标和根本预算假设,以正式文件形式下达给集团公司财务会计部.2集团财务会计部预

34、算治理岗根据企业治理委员会下达的预算年度经营规划总目标,制定 综合财务预算目标茸案主要包括净资产盈利率、资产增值率等指标和预算假设.3集团总经理办公会按综合财务预算目标草案,结合本年度各业务整体 经营预期,分解形成 初步责任预算目标草案,以止式文件形式通过集 团财务会计部向各级责任中央下发.4依据初步责任预算目标茸案,各财务部门组织编制各 责任中央预算目 标茸案,同时提交目标茸案说明,重点说明各责任目标与总目标分解 不一致的原因或修止预算假设的建议.5通过财务部门纵向汇总,在集团财务会计部形成 预算目标草案,由集厅p流程说明团总经理办公会综合平衡,确定预算目标体系,上报企业治理委员会和董事会.

35、6董事会对预算目标体系进行审议,必要的修止,审批后形成 年度预算方针的正式文件,通过财务部丁下达.7财务部门根据年度预算方针的要求,制定 预算编制组织方案,包括时 间要求和数据汇总等细那么,纵可下达给各级财务部门.8各责任中央按年度预算方针和预算目标体系的要求,明确自身的责任预算目标,用以指导预算编制.二预算编制阶段1各级责任中央根据责任预算目标,根据集团财务会计部的预算编制时 问进度和编制标准等要求,由下至上编制预算茸案.2通过财务部门纵向汇总,在集团公司财务部门初步审阅责任中央预算 草案的上报材料,如责任中央的预算茸案与责任预算目标体系不T, 返回至相应部门重新编制；如T,那么由集团公司财

36、务会计部汇总处 理,形成预算草案总表.3预算草案总表上报集团总经理办公会和企业治理委员会讨论,审核和厅p流程说明提出具体调整意见.4经企业治理委员会审核后的预算茸案上报董事会,如不通过,附修正意见,发回各责任中央重新编制；经修正后的预算茸案再经以上1 3步骤,如得以通过,形成集团年度预算案.5集团财务会计部将年度预算案分解下发各级责任中央,作为日常经营的预算执行标准.三预算调整阶段1集团企业治理委员会根据经营环境等实际因素的变化,向董事会提出 预算调整议案；该议案的提请也可根掂下级各单位的预算调整申请表提出,该申请须 经财务部预算治理岗签署调整分析意见,并经集团公司主管副总经理 审签通过；2董

37、事会审议预算调整议案,如获通过,那么发出 预算调整指令.3集团公司财务会计部根据预算调整指令,首先 调整预算目标体系,并向各级责任中央下达.4各级责任中央根据调整后的预算调整指令和预算目标体系,调整编制厅P流程说明责任中央预算.5调整预算的步骤可参考预算编制步骤1 - 5.三预算表编制和填报说明1.预算编制方法根据集团预算编制根底,为了促进集团公司在预算年度能够及时根据实际经 营状况的变化情况,实施适度弹性预算治理,在预算编制方法上,采取季度滚动 编制方式,以季度阶段性预算执行情况的总结反响为根底,及时对预算年度剩 余各季度的预算标准进行适应性修正.特别说明的是：年度预算由董事会审批,季度预算

38、由企业治理委员会审批.季度滚动编制的具体操作规程如下：1上年末10月12月制定下一年度全年预算和第一季度预算,同时 分解至1 3月的月度方案,并同时估算24季度预算；2第一季度结束前3月中旬制定2季度预算,并分解至4 6月月度 方案,同时调整34季度的估算；3第二季度结束前6月中旬制定第3季度预算,并分解至7 9月月 度方案,同时调整第4季度估算；4第三季度结束前9月中旬制定第4季度预算,并分解至1012月 月度方案；5第四季度结束前10月制定下一年度全年预算和下年度第一季度的 季度预算.以此类推.2 .预算假设预算假设指编制预算时对外部经营环境的根本假设,由董事会在经营 方案的根底上,协调集

39、团高管层的综合意见后统一制定,集团财务会计部负 责编制预算假设前提,在预算准备阶段,各责任中央分解制定责任目标过程中,可对预算假设提出调整建议,董事会依据由下至上对预算假设的调整建 议,最终决定预算年度的预算假设；预算调整可根据实际情况较大偏离预算假设而提出,调整预算案那么要 首先调整预算假设；预算假设的主要内容：主要产品及原材料市场行情、行业政策和政府 规定、同业竞争格局、行业工资增长率、银行利率、税收政策等；预算假设为预算案的必要组成局部,与预算案一同下发各单位执行.3 .预算表填报说明3.1 一级禾I润中央责任预算报表：一级利润中央责任预算表为集团公司损益预算表表B1,集团公司资产负债预

40、算表表B2和集团公司现金流量预算表表 B3;数据来源：由二级利润中央预算数据和集团公司其他职能/业务部门的预算数据汇总 合并计算形成；填报人：集团公司财务会计部预算治理岗负责汇总数据和具体编制,财务部门部长负责审核.3.2 二级禾I润中央责任预算报表：二级利润中央责任预算表为二级利润中央损益预算表表B1-;数据来源：由二级利润中央各收入、本钱、费用中央的预算数据直接计算形成；填报人：利润中央财务部门预算治理岗负责汇总数据和具体编制,财务部部长负责审3.3 一级收入中央责任预算报表：一级收入中央责任预算表为集团公司销售收入预算表表B4;数据来源：由二级收入中央的预算数据汇总合并计算形成；填报人：

41、集团公司市场经营部负责汇总数据和具体编制,市场经营部部长和集团公司 销售主管副总经理负责审核.3.4 二级收入中央责任预算报表：二级收入中央责任预算表为二级利J润中央销售收入预算表表B4一;数据来源：由二级利润中央的销售部根据营销方案填列； 销售费用中的不可控局部根据 财务部门、人事部门和集团财务会计部的相关预算表或附表信息填报；填报人：二级利润中央销售部负责汇总数据和具体编制,销售部部长负责审核.3.5 一级生产本钱中央责任预算报表：一级本钱中央责任预算表为集团公司生产本钱预算表表B5;数据来源：由各基层生产本钱预算表汇总数据填列；填报人：集团公司财务会计部负责汇总数据和具体编制, 集团生产

42、分管副总经理负责 审核.3.6 各级生产本钱中央责任预算报表:各级本钱中央责任预算表为生产本钱预算表、产品消耗预算表、生产消耗预 算表、产品标准本钱表表 B5-01至B504,产品消耗定额附表,以及库 存预算表表B7-02中除应付帐款和现金流以外的工程；数据来源：由各基层生产本钱中央根据销售预算和产成品库存预期等情况填报；各基层生产本钱中央的预算表依次向上汇总；生产本钱中不可控局部根据财务部门、人事部门的相关预算表信息填报；产品标准本钱表中的原材料等物资单价局部, 按采购部门的采购预算单价填 报；产品消耗定额附表由生产治理部门按分解的生产本钱目标负责填报；库存预算表由运行保证部库管负责人根据存

43、货的消耗和存货预计水平等填 报.填报人：各级生产本钱中央方案统计核算人员/库管负责人具体编制,向上由各级生 产治理部门的生产统计核算人员汇总,生产部负责人和各子公司负责人审核.3.7 各级采购本钱中央责任预算报表：二级采购本钱中央责任预算表为采购预算表表 B7-01,以及库存预算 表表B7-02中的应付帐款项及现金流局部；数据来源：根据生产本钱中央的原材料等存货消耗情况和库存预算水平填报预算采购 量；根据预算假设和对预算年度原材料物资的价格预期填报采购价；根据物资的付款预计情况和结算政策填报应付帐款各项；根据采购物资和付款情况填报现金流；填报人：二级采购本钱中央方案统计核算人员负责具体编制;向

44、上由集团财务会计部汇总,汇总数据为集团公司采购主管副总经理预算目 标.3.8 各级费用中央责任预算报表：各级费用中央责任预算表为治理费用预算表、财务费用预算表、工资预算表 表 B8 至 B10;数据来源：各职能部门根据部门规章制度、费用标准、可控费用的预期发生等填报治理 费用预算表中的可控局部；治理费用预算表中的不可控局部根据财务部门、人事部门和集团财务会计部 的相关预算表信息填报；此外其他责任中央涉及治理费用的,单独填报治理费用预算表以全面汇总；各级人事部门负责按各级利润中央填报的新增员工方案表,综合平衡后形成员工人数和工资水平预期,据此填报工资预算表,并形成相关数据附件.填报人：各费用中央

45、负责具体编制,向上由各级财务部门的汇总,本部门负责人和子 公司负责人审核.工资表由各级人事部门负责填报,并向财务部门汇总.编制说明：费用预算严格采取零基预算的方法,即所有付现费用不包括职工工资预 算年度的标准制定不在上年根底上按递增方式获得目标数据,而是根据各业务或职能部门本年度的实际费用节约目标、费用开支性质和方式、费用开支依据的经 济分析,以及对有关经济行为等的预计情况, 重新设定相关费用开销定额,或重 新根据经营收入等相关指标获得对费用总额的预期判断,编制预算年度费用支出 的预算；费用预算按定额限制和非定额限制两种方式进行预算编制和执行限制,列入定额限制的费用项由集团公司财务会计部统一规

46、定, 各下属公司根据业务性质不 同可制订有差异的标准口径,非定额性质的费用主要包括业务经费等可考虑 以业务规模为基数制订超额递减的百分比上限.非付现局部的费用,如属于长期资产/递延资产摊销或折旧性质的费用,按 集团公司各法人执行的会计政策,预计该局部费用的支出情况.附：付现费用的预算编制方法：单位定额计算：对业务招待费、通讯费、交通费等可采取单位定额的方 式,以个人/部门为最小费用开销单位,设定定额,并根据定额计算预算年度的 费用总开支.总额判断：广告费、运输费等以预算年度的销售规模、业务量等营业总 量指标为根底,按合理费用规模等原那么确定相比照例或其他配比 /相关关系,从 而计算预算年度这些

47、费用的总开支.3.9 其他责任预算报表：其他预算报表包括长期资产预算表、投融资预算表、税金预算表、其他业务 利润预算表、营业外收支预算表和集团公司费用摊销预算表表B11至B16;数据来源：长期资产预算表由各级利润中央填报新增固定资产 /其他长期资产方案,由 集团运行保证部综合协调,形成长期资产预算表的相关数据附件；税金预算表由各级财务部门根据供销预算情况填报,并向上汇总至集团公司 财务会计部；集团公司费用摊销预算表由集团财务会计部根据集团公司的费用预算和分 摊标准填报；其他业务利润预算表和营业外收支预算表由集团财务会计部采集相关数据 填报.填报人：各级财务部门根据分工具体编制,向上汇总至集团财

48、务会计部,财务部门负 责人和集团公司财务主管副总经理、其他主管副总经理负责审核.四预算表编制说明表1集团公司财务会计部集团公司损益预算表表B1集团公司资产负债预臭表表 B2集团公司现金流量预算表表 B3集团公司生产本钱预算表表 B5集团公司销货本钱预算表表 B6注：汇总填报集团公司税金预算表表B13注：汇总填报集团公司费用分摊预算表表 B162二级利润中央财务部二级利润中央损益预算表表 B1 一二级利润中央销货本钱预算表表 B6-3集团公司市场经营部集团公司销售收入预算表表 B4注：汇总填报4二级收入中央二级收入中央销售收入预算表表 B4一5各下属公司财务部生产本钱预算表表 B5-01-注：汇

49、总填报财务费用预算表表B9-税金预算表表B13其他业务利润预算表表B14营业外收入预算表表B156各级生产本钱中央产品消耗预算表表B5- 02 生产消耗预算表表B5- 03 产品标准本钱预算表表B5-04-产品消耗定额附表库存预算表表B7 027各级米购本钱中央米购预算表表B7 01-8各治理费用中央治理费用预算表表B8-9集团公司人力资源部公司人员及工资预算总表表B10注：汇总填报10各公司人事劳资部门公司人员及工资预算表表 B10-11集团公司运行保证部长期资产预算表表B1112集团公司财务会计部投融资预算表表B12四预算调整说明1.预算调整的权限集团总经理办公会根据预算执行情况、实际经营环境与预算假设的偏差、 集团经营目标变更、董事会追加预算年度经营任务、突发事件等因素,可向董事 会和企业治理委员会提出预算调整议案；下属各单位也可提出预算调整申请,经财务会计部预算治理岗签署分析意 见后,经集团主管副总经理审签,报集团总经理办公会审批,审批通过后可由集 团总经理办公会向企业治理委员会或董事会提出预算调整议案；企业治理委员会或董事会决定是否调整预算, 并下达预算调整指令,集团 公司财务会计部根据指令编发预算调整通知书.2,预算调整期间2.1 常规调整一般半年度为预算常规调整期间,半年度预算总结时,根据对当年实际经 营状况的重