价值链和商业模式

1、价值链和商业模式的精辟解读一、价值链相关理论迈克尔,波特在其1985年出版的?竞争优势?一书中提出了 “价值链理论,他认为,一般企业都可以被看作是一个由治理、 设计、采购、生产、销售、交货等一系列创造价值的活动所组成的链条式集合体.对于具体企业来说,它所从事的处于该链条 上的每一项活动都会产生本钱,同时也会带来一定的价值增值.当它出售产品或效劳的价格比其创造所花费的本钱高时,它就 可以获得一定的利润.因此,企业的总价值包括价值活动和利润这两局部.其中价值活动就是指企业所从事的物质和技术 上的界限清楚的各种活动,这些活动根据其在价值增值过程中的参与形式可以划分为两大类：根本活动和辅助性的支持活动

2、.根本活动主要包括生产前的准备、生产机器制造、生产后的产品仓储和分销、销售、广告、效劳等等；辅助性的支持活动主要 包括一般治理、财务会计、战略方案、人力资源治理、技术开发和采购等.其中关键的是根本活动,它是产品或效劳的主要形 成过程,并直接表达了企业价值链中价值量的递增过程.企业的每一项活动,均可以从是否创造价值的角度来评判.企业的竞 争优势也主要来源于它自身与竞争对手在价值链上的差异.根据迈克尔波特的观点,将企业价值链根据企业与相应供应方和需求方的关系,分别向其前、后向延伸就形成了产业价值链.由于每个产业的技术特点不同,相应的每一产业都有其结构独特的产业价值链,而处于产业价值链条上的每个企业

3、的价值链就是一个产业环节.在这种情况之下,我们可以把某一产业价值链进行分解考察,通过区分和界定处于产业价值链上的不同企业在某一特定产业内的各种活动,来反映相 应企业活动所处产业环节的实际经济效益的大小.这样可以使该产业各个环节的价值得到定量核算和比较,从而有利于不同国 家或地区的企业和行业根据自己独特的比较优势和竞争优势来进行相应产业价值链环节的选择,而一方面因正确的产业定位和选择而形成自己独特的产业竞争力,另一方面也促使不同国家或地区的生产者在同一产业价值链上不同环节间的有效协作和分 工的形成.因此,从价值链的角度来看,对不同国家或地区间的产业竞争力的比较,并不一定需要建立在最终产品或效劳的

4、比较上,而只需要就产业价值链条上的某几个价值环节的经济效益进行比较或对其中间产品或半成品进行比较.另外,价值链理论经外延后涉及到价值链的转移,即产业价值链的结构性调整和利润区的转移,这种价值转移问题会直接影响一国或地区的产业政策,并导致产业结构和产业行为的格局演变.这种产业价值链是基于 专业化分工和协作根底之上的不同企业所构成的 .对于某一产业来说,如果其内部的各个企业是处于“分散、孤立的状态,即各企业之间没有形成有效的分工和协作,那么该产业内也就不可能形成有效的产业价 值链.在这种情况之下,因缺乏有效分工,该产业内各经济行为主体无法把精力集中于某一专业领域,从而使得技术进步慢, 生产率低.因

5、缺乏有效协作,各经济行为主体之间无法进行有效的信息和知识的交流、沟通、整合和创新,使该产业系统内缺乏生气与活力,从而造成了该产业系统整体技术水平难以提升以及内部结构难以升级.因此,有必要以“形成有效产业价值链 为基准来进行产业内部的整合.二、商业模式理论治理大师彼得德鲁克说：“当今企业之间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式的竞争.好的商业模式是一个企业的成功之道,那么什么是商业模式呢关于商业模式的真正含义,理论界没有形成统一的权威解释,许多学者专家在研究的根底上给出了自己的定义,学者迈克尔.拉帕2004认为,“商业模式就其最根本的意义而言,是指做生意的方法,是一个公司赖以生存的模式,一种

6、能够为企业带来收益的模式.他认为,商业模式规定了公司在价值链中的位置,并指导其如何赚钱.美国著名投资商罗伯森曾经o有过一种说法：“商业模式就是一块钱在你的公司里转了一圈, 最后变成了一块一,这增加的局部就是商业模式所带来的增值局部.运营性商业模式 重点解决企业与环境的互动关系,包括与产业价值链环节的互动关系运营性商业模式创造企业的核心优势、水平、关系和知识,主要包含以下两个方面的内容.一是产业价值链定位.企业处于什么样的产业链条中,在这个链条中处于何种地位,企业结合自身的资源条件和开展战略应如何定位.二是赢禾U模式设计收入来源、收入分配：企业从哪里获得收入,获得收入的形式有哪几种,这些收入以何

7、种形式和比例在产业链中分配,企业是否对这种分配有话语权.策略性商业模式 是对运营性商业模式的扩展.策略性商业模式主要包括：一是业务模式,指企业以何种方式提供业务,满足用户何种需求,向用户传递什么样的利益.有的企业从业务到品牌,将利润从业务转移到品牌上,给用户以品 牌体验.或者,创立一个多层次的产品体系,不同层次的产品满足不同层次的需求,建立起产品间的区隔,提升营销敏感度等,有多种方式.二是渠道模式,指企业如何向用户传递业务和价值. 三是组织模式,指企业如何建立先进的治理限制模型,比方建立面向用户的组织结构,通过企业信息系统构建数字化组织等.在多数情况下,盈利模式的设计与业务模式是融合在一起的,

8、所以,本文中把盈利模式和业务模式合称为盈利模式.成功的商业模式具有以下几个特征：一是可赢利性.显而易见,商业模式首先要盈利,如果不盈利,就超出商业模式的讨论范围了.而盈利的原因,必定是满足了用户的一项或多项需求,与用户进行了商品和货币的交换.所以,用户是商业模式的中央,这里的“用户不一定只是最 终消费者,合作伙伴甚至竞争对手都有可能成为企业的用户,简言之,只要抓住一项需求,能与用户成功的进行交换,就具备 了成为一种商业模式的根底条件.二是可持续开展'性.社会在开展,人类在进步,市场环境日新月异,没有一种模式可以长治久安,包打天下,成功的商业模式还要有应变性,能适应市场的变化,及时的修正

9、、转型.三是可借鉴'性.商业模式尽管具有多样性,以及不断演变的特点,但是其创造和采用并非不可把握.实际上,商业模式既然成为一种模式,就必然可以被模仿甚至复制,“移动梦网商业模式借鉴i-mode 模式,成为当前中国电信业最成功的增值业务商业模式.三、商业模式分析模型宏观上看,商业模式是一个整体、系统的概念,是企业的资金流、物流、信息流的高度整合,是一项能够盈利的业务所 涉及的流程,其组成局部之间有内在联系,这个内在联系把各组成局部有机地关联起来,使它们互相支持,共同作用,形成一 个良性的循环.如收入模式广告收入、注册费、效劳费,向用户提供的价值在价格上竞争、在质量上竞争,组织架构自成体

10、系的业务单元、整合的网络水平等,这些都是商业模式的重要组成局部,但并非全部.具体来看,商业模式是企业为公司、用 户、合作伙伴创造价值的来源,是企业为了盈利所形成的企业组织结构和其合作伙伴网络.根据对商业模式的熟悉,将宏、微 观的观点相结合,建立分析模型如以下图.该分析模型中,“目标用户居于最顶端位置,企业的商业活动都围绕着目标用户,构建商业模式.首先根据对产业价值链的分析,确定盈利方向,构建盈利模式.在-定的产业环境下,产业价值链是企业的商业外部环境,通过价值链的分析,企业可以确定与用户进行产品交换的流程,进而明确自身在产业链中的定 位.通过认清自己的定位,就能最大程度的选定目标用户.商迎环境

11、rfii.i 树状帝业模模型例如：如W1.2所示, 个迪伯产业槌上,除了供应商、送营商这些大型盈利点 之外,从AH都可以兢利,它们或者是蟆材料供应,或者是齿前传后效劳,或者是物流、交换平台、计费收费系统等等.价值链的研究对于企业结合自身条件,确定盈利方向至关重要.图1.2价仇格确定盈利右向产业价值链的分析,还可以使企业认清产业链上的合作模式,开掘更多的潜在用户.这里的用户是广义的概念,产业链 上的成员都可以成为企业的潜在用户,这是由于,随着用户需求的日益多元化、个性化,产业链的结构也随之不断复杂化,而 双边市场的理论也使企业熟悉到,用户的概念不再仅仅是最终消费者,还有可能是产业链上的同盟.针对

12、每一个用户都可以形 成一种盈利模式,这些盈利模式最终形成企业利益最大化的商业模式.这样才能更好的协调各方面的力量,获得产业链的竞争 优势.在针对目标用户的根底上,确定盈利模式.确定了目标用户,就具体可以设计盈利模式.为表达产业链的价值,盈利模 式应当以产业链共赢为前提,既要满足最终消费用户的需求,也要为合作伙伴带来价值.盈利模式的设计是关键一环,只有该 模式设计的合理成功,才可以促进产业健康有序的开展,否那么,合作伙伴无法从此模式中获得预期的利益,就会采取非常规手 段,最终会引起整个产业链的损伤.其次是渠道模式设计,目的在于锁定用户.通信行业的产品的特点是生产本钱高,复制成 本低,所以设计独特的渠道模式,锁定用户,对通信行业具体业务的商业模式尤为重要,至此,商业模式又返回到目标用户身 上,如果能得到用户的认可,为企业带来收入,那么此商业模式就成功了一半,可以进入下一环节,进行企业内部的组织模 式设计.最后,商业模式中面向用户的各环节都设定之后,还需要企业内部组织结构的支持,需要进行组织模式的设计.组织模 式不但要更加高效有序,还要能进行用户关系治理,快速反响市场的需求,组织模式是商业模式成功的必要保证.根据以上论述,对树型商业模式分析工具进行修正,可以建立商业模式的分析流程如图1.3:1.3俏屹-成分析藏程图从产业链的分