2022年二级人力资源管理师（理论、技能、综合）考试题库-下（综合题2）

1、2022年二级人力资源管理师（理论、技能、综合）考试题库-下（综合题2）简答题1.在员工素质测评准备阶段需要完成哪些具体的工作?答案：1)收集必要的资料。2)组织强有力的测评小组。必须对小组成员加以培训，使之了解、熟悉并掌握各种方法和相关的知识，尽量避免个人感情因素对测评工作的干扰。3)测评方案的制订：确定被测评对象的范围和测评目的。设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准。这项工作是减少测评过程中测评误差的一种手段，应引起足够的重视。编制或修订员工素质能力测评的参照标准。测评的参照标准是测评人员所遵循的客观“尺度”。编制参照标准时，要严格遵守编制程序、方法和原则。选择合理的测评方法。人事测

2、评方法通常采用四个指标，即效度、公平程度、实用性和成本。2.测评标准体系构建的步骤：答案：1、明确测评的客体与目的2、确定测评的项目或参考因素：工作目标因素分析法；工作内容因素分析法；工作行为特征分析法。3、确定素质测评标准体系的结构4、筛选与表述测评指标5、确定测评指标权重：德尔菲法、主观经验法、层次分析法。6、规定测评指标的计量方法：客观性测评指标；主观性测评指标。7、试测或完善素质测评标准体系3.表1是企业人员招聘中A、B、C三位求职者的职业人格测试结果分析表，各类型人格按照110分等级评分。表2是职业人格类型说明表。表1职业人格测试结果分析表表2职业人格类型说明表(1)请结合表2提供的

3、职业人格类型说明，分析表1中A、B、c三位求职者各有什么职业人格特征，如果录用，建议安排在什么类型岗位?(2)怎样看待这些测试结果?答案：(1)由表1知，A：现实8，常规7，原则性强建议安排常规事物性工作，如质检员；B：管理B。建议安排初、中级管理职位；C：管理8，社会7，艺术6，建议安排高级管理职位，如销售、经营等经理、主管，经培训可胜任总监等职位。(2)通过职业性向的检测，可以最大限度做到人事合理配置；科学的测评方法可以降低人事不符及录用后离职的成本；可以为员工职业生涯规划、培训开发规划提供依据。4.在面试的实施过程中，一般可分为几个工作阶段?每个阶段的主要任务是什么?答案：面试的实施过程

4、一般包括关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段和结束阶段等5个阶段。每个阶段都有各自不同的任务：1)关系建立阶段。在这一阶段，面试考官应从应聘者可以预料到的问题开始发问，如工作经历、文化程度等，以消除应聘者的紧张情绪，创造轻松、友好的氛围，为下一步的面试沟通做好准备。2)导入阶段。在这一阶段，面试考官应提问一些应聘者一般有所准备的、比较熟悉的题目，如让应聘者介绍一下自己的经历、自己过去的工作等，以进一步缓解应聘者的紧张情绪，为进一步的面试做准备。3)核心阶段。在这一阶段，面试考官通常要求应聘者讲述一些关于核心胜任力的事例，面试考官将基于这些事实做出基本的判断，对应聘者的各项核心胜任能力做出

5、评价，为最终的录用决策提供重要的依据。4)确认阶段。在这一阶段，面试考官应进一步对核心阶段所获得的信息进行确认。5)结束阶段。在面试结束之前，面试考官完成了所有预计的提问之后，应该给应聘者一个机会，询问应聘者是否还有问题要问。不管录用还是不录用，均应在友好的气氛中结束面试。当对某一对象是否录用有分歧意见时，不必急于下结论，还可安排第二次面试。同时，整理好面试记录表。5.简述面试的常见问题。答案：面试的常见问题包括：面试目的不明确；面试标准不具体；面试缺乏系统性；面试问题设计不合理(直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题，多项选择式的问题)；面试考官的偏见(第一印象、对比效应、晕轮效应、与

6、我相似心理、录用压力)。6.面试的实施技巧：答案：1.充分准备2、灵活提问3、多听少说4、善于提取要点5、进行阶段性总结6、排除各种干扰7、不要带有个人偏见8、在倾听时注意思考9、注意肢体语言沟通7.面试的基本程序答案：（一）面试的准备阶段1、制定面试指南：（1）面试团队的组建；（2）面试准备；（3）面试提问分工和顺序；（4）面试提问技巧；（5）面试评分方法。2、准备面试问题：（1）确定岗位才能的构成和比重；（2）提出面试问题。3、评估方式确定：（1）确定面试问题的评估方式和标准；（2）确定面试评分表。4、培训面试考官。（二）面试的实施阶段1、关系建立阶段:面试考官应从应聘者可以预料到的问题开

7、始发问，以消除应聘者的紧张情绪，创造轻松、友好的氛围，为下一步的面试沟通做好准备。常用的是一些封闭性问题。2、导入阶段：面试考官应提问一些应聘者一般有所准备的、比较熟悉的题目，比如自己的经历、自己过去的工作等，以进一步缓解应聘者的紧张情绪，常用的是一些开放性问题。3、核心阶段：面试考官通常要求应聘者讲述一些关于核心胜任力的事例，主要采用的是一些行为性问题。4、确认阶段：面试考官应进一步对核心阶段所获得的信息进行确认，常用的是一些开放性问题，尽量避免使用封闭性问题。5、结束阶段：在面试结束之前，面试考官完成了所有预计的提问之后，应该给应聘者一个机会，询问应聘者是否还有问题要问，是否还有什么事项需

8、要加以补充说明。常用的问题有行为性问题和开放性问题。（三）面试的总结阶段1、综合面试结果：综合评价；面试结论。2、面试结果的反馈：（1）了解双方更具体的要求；（2）关于合同的签订；（3）对未被录用者的信息反馈。3、面试结果的存档。（四）面试的评价阶段8.群体决策法：答案：1、群体决策法是指在招聘的最后阶段，组建决策团队，由具有不同背景的多个决策人员对应聘者进行评价和打分，最后综合各决策人员的评价意见，得出应聘者的最终评价结果的招聘决策方法。2、群体决策法的特点：（1）决策人员的来源广泛，有企业的高层管理者，人力资源管理人员，用人部门经理，用人部门经验丰富的员工。（2）决策人员不唯一，在一定程度

9、上削弱了决策者的主观因素对决策结果的影响，提供了招聘决策的客观性。（3）群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理，提高了招聘决策的科学性与有效性。9.某计算机网络技术有限公司拟为下属分公司客户服务部招聘5名主要负责公司网络产品的市场推广和客户服务工作的客户经理。人力资源专家通过对现有客户经理绩优者的素质分析，得到了客户经理的胜任能力模型(见表1)。表1客户经理的胜任能力模型该公司人力资源部准备采用面试方法对应聘者进行甄选。面试分两轮进行，第一轮初试，由一位HR招聘专员对求职者进行面试，每人面试时问不超过20分钟，评价的内容包括仪表、言谈举止、亲和力、语言表达、性格气质、逻辑条理性等；第二轮复试采

10、用结构化面试方法，考官根据求职者的应答表现，对其相关胜任素质做出相应的评价。请结合本案例回答下列问题：(1)在实施面试过程中，面试考官应当注意掌握哪些技巧?(2)为“应变能力”指标设计情境性面试问题和参考答案，填写在表2中。表2“应变能力”指标的情境性问题和参考答案答案：(1)在实施面试过程中应当注意掌握以下技巧：1)充分准备。2)灵活提问。3)多听少说。4)善于提取要点。5)进行阶段性总结。6)排除各种干扰。7)不要带有个人偏见。8)在倾听时注意思考。9)注意肢体语言信息。(2)参考答案：1)设计出情境性问题。2)设计出具有等级性的参考答案。3)设计出具有差距性特征的分值。4)参考示例见表3

11、：表3“应变能力”指标的情境性问题和参考答案10.某家电公司拟招聘地区销售主管若干名。人力资源部决定用群体决策法进行面试并确定录用人选，为此成立了由销售副总经理、人力资源部经理、集团销售部经理、地区资深销售主管4人组成的面试小组。表1是面试小组对甲、乙、丙、丁、戊5名候选人的评定结果。表1评分结果汇总表注：各位考官评分所占权重分别为：20、25、30、25。根据上述资料，回答以下问题：(1)什么是群体决策法?它具有哪些特点?(2)请运用群体决策法从5名候选人中选出最适合录用的人选。答案：(1)群体决策法是指在招聘的最后阶段，组建决策团队，由具有不同背景的多个决策人员对应聘者进行评价和打分，最后

12、综合各决策人员的评价意见，得出对应聘者的最终评价结果的招聘决策方法。群体决策法的特点如下：1)决策人员的来源广泛，有企业高层管理者、人力资源管理人员、用人部门经理、用人部门经验丰富的员工，这使得企业能够从不同的角度对应聘者进行评价，比较全面地满足了企业选拔综合性人才的要求。2)决策人员不唯一，在一定程度上削弱了决策者的主观因素对决策结果的影响，提高了招聘决策的客观性。3)运用了运筹学群体决策法的原理，提高了招聘决策的科学性与有效性。(2)步骤一：找出每行最小数，进行各行约减，结果见表1。表1注：各位考官评分所占权重分别为：20、25、30、25。步骤二：计算各位候选人最终得分，结果见表2。表2

13、甲得分=5×20+10×25+10×30+10×25=9乙得分=5×20+5×25-95×30+10×25=625丙得分=5×250A+5×30=275丁得分=5×25+5×30=275戊得分=10×20+10×25+5×25=575因此，最适合的人选排序是甲、乙、戊、丙、丁。11.某家电销售公司计划招聘3名地区经营部销售主管。人力资源部通过发布广告、简历筛选、资格审查、笔试等一系列工作，选拔出24名候选人。人力资源部将所有候选人分成3组，拟采用

14、无领导小组讨论的方式，考察候选人的计划能力、决策能力、组织协调能力、人际影响力、团队合作能力和语言表达能力。假如您是该公司人力资源部招聘主管，请结合本案例，回答以下问题：(1)请为本次招聘设计一个资源争夺型的无领导小组讨论题目。(2)请设计一份“无领导小组讨论评分表”。答案：(1)资源争夺型题目的评分要点：1)题目要有目标性，即候选人要解决的问题。2)题目要明确实现目标的资源约束。3)题目要明确候选人的任务。4)题目要设定候选人为完成任务需要遵守的规则。【题目实例】假如你们是某集团公司8个分公司的销售部经理，现在集团公司决定将一笔5万元的特殊奖金授予4名工作出色的员工，其中一等奖l人，奖金2万

15、元；二等奖3人，奖金各1万元。8个分公司各自推荐了一名候选人，你的任务是代表你所在的分公司的候选人去争取这笔奖金。你会得到你所代表的候选人的有关资料。在讨论开始之前，有10分钟熟悉材料和准备的时间，然后有50分钟的时间用于讨论，可以先分别表明自己的建议，再集体协商。在讨论结束的时候，你们必须要拿出一个一致性的建议，否则任何人都无法得到这笔奖金。最后结果由一个人向考官汇报，并陈述理由，其他人可以补充。如果到规定时间，你们还是没有得到一致的建议，那么，你们每个人的成绩都会扣除一定分数。候选人材料(略)(2)设计评分表需注意以下几点：(P180)1)评分表要包含被评分人的姓名或编号、应聘职位和时间等

16、基本信息。2)评分表要包含计划能力等6项测评指标。3)评分表要设定6项测评指标的对应权重，且权重之和为100。4)评分表要设定参考答案和规则，并留有填写总分的空格。无领导小组讨论评分表12.简述无领导小组题目设计的一般流程。答案：(1)选择题目类型。无领导小组讨论的题目可以分为开放式问题、两难式问题、排序选择型问题、资源争夺型问题以及实际操作型问题。首先结合所招聘岗位的特点及该岗位直接上级领导的建议，选择本次无领导小组讨论的题目类型。(2)编写试题初稿。题目类型确定后，开始收集材料、案例，尽可能多地占有相关信息。然后进行初稿的编写。在撰写试题初稿时，应特别注意以下两个问题：1)团队合作。具有团

17、队精神是任何一个企业所反复强调的，被看成能有效完成任务的基本要素。不仅无领导小组讨论法要考察被测评者的团队合作能力，在设计题目时同样也需要工作员工的团队合作。编写题目时个人的思维难免会有局限性，只有集思广益，才可能启发更多的灵感。要挑选员工组成一个编写小组，从不同渠道收集信息，经过几次讨论之后，不仅相互之间可以启发思路，而且比较容易形成一致的目标，达到很好的效果。2)广泛收集资料。一般可通过以下几种方式获得信息：与人力资源部门沟通。熟悉组织的运作方式和方法，收集空缺职位的基本信息、所需要的素质、最低的资格要求，并且把这些作为衡量材料难度的一个参考点。与直接上级沟通。只有企业该招聘岗位的直接上级

18、最熟悉该岗位的信息，可以采用深度访谈的方法，事先拟定提纲，然后有根据地收集关于日常工作的信息，保证重要信息不被疏漏。查询相关信息。可以通过互联网、图书馆等一些可以利用的资料收集信息。(3)进行试题复查。1)初稿设计出来后，应该采用多种方式，通过各种渠道，对试题进行复查。如通过互联网、报纸杂志、书籍资料等进行检索，详细调查所编写题目是否曾经有过雷同，以避免被测评者事先对此种题目事先有所准备。2)如果调查得知已出现过类似题目，或其他企业同种岗位也曾使用过相似题目，应立刻更换或修改。(4)聘请专家审查。1)在进行试测之前，应该把方案提请有关专家进行初审复查，这样做的好处是尽量消除题目设计中常识性的错

19、误，减少试测的次数。在某些情况下可能还会得到更好的建议，便于及时修改。2)专家的人选一般是心理学家或者测评专家，还可以是企业的部门主管。3)主要复查以下内容：题目是否与实际工作相联系，能否考察出被测评者的能力。如果是资源争夺型问题或两难式问题，案例是否能均衡。题目是否需要继续修改、完善。(5)组织进行试测。初稿送请专家审阅之后，还需要进入一个关键步骤试测，试测的效果直接关系到题目设计的成败。试测时要着重观测以下几个方面：1)题目的难易度。题目的难度可以从所选择的参与者是否能理解设计者所出题目的意思上反映出来，可以通过观察在规定时间内参与者是不是在认真阅读材料以及发言所表现出对材料的理解程度得到

20、。如果绝大多数人在规定的时间内对材料理解基本到位，就可以认为是难度适中；如果绝大多数参与者没有经过认真阅读，很快就能理解材料，就可以认为难度较低，可以适当增加难度。如果绝大多数参与者在规定的时间内对材料的理解都不到位，那就说明材料难度过大。2)题目的平衡性。材料之间的平衡性也是试测时应注意的重要因素。如果材料不平衡，矛盾冲突可能就不是很激烈，会出现“一边倒”的趋势，参与讨论者的表现就不够充分，难以对其做出适当的评价。(6)反馈、修改和完善。测试结束后，工作员工要收集测试结果及反馈信息，并对其进行分析。主要是以下三方面的意见：1)参与者的意见。参与者的意见是案例修改和完善的重要依据。材料是不是很

21、难理解，是不是觉得有话可说，能不能引起足够的争论，其他的一些感受，也可发表修改建议等。这些意见一般可以从侧面反映一些问题，可以直接应用于讨论材料的修正。2)测评者的意见。测评者的意见可以用来完善评分表和评分要素。测评者对参与者进行观察并进行评价，他们所提出的建议应重点考虑，作为案例修改的依据。3)统计分析的结果。统计分析主要是决定试测的效果，主要是分析信度和效度，如果达到了设计的要求，就可以考虑成稿了，如果未能达到，则做出修改，也可以考虑同时使用其他测验方法。13.无领导小组讨论的题目设计的一般流程答案：以下是题目设计的一般流程：1、选择题目类型2、编写试题初稿3、进行试题复查4、聘请专家审查

22、：题目是否与实际工作相联系，能否考察出被测评者的能力；如果是资源争夺型问题或两难式问题，案例是否能均衡；题目是否需要继续修改、完善。5、组织进行测试6、反馈、修改、完善14.无领导小组讨论的优缺点:答案：1、优点：具有生动的人际互动效应；能在被评价者之间产生互动；讨论过程真实，易于客观评价；被评价人难以掩饰自己的特点；测评效率高。2、缺点：题目的质量影响测评的质量；对评价者和测评标准的要求较高；应聘者表现易受同组其他成员影响；被评价者的行为仍然有伪装的可能性。15.无领导讨论小组的组织与实施答案：（一）前期准备1、编制讨论题目：题目的质量直接影响到无领导小组讨论的有效性。2、设计评分表：（1）

23、应从岗位分析中提取特定的评价指标；（2）评价指标不能太多，通常应将评价指标控制在10个以内；（3）确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所占分数，然后根据优良中差四等级分配分值。3、编制计时表4、对考官的培训5、选定场地：考场环境要满足安静、宽敞、明亮等条件，考场布置不能让人产生压力感，考桌一般排成圆形或方形，考官和被测者应保持一定的距离，以减轻被测者的心理压力。6、确定讨论小组：讨论小组的人数一般在6-9人，为被测评者分组时应将同一岗位的应聘者安排在同一小组，同时也尽量使同一小组的成员保持陌生的状态。（二）具体实施阶段1、宣读指导语：主考官向应试者宣读无领导讨论小组讨论测试的指导语，介绍

24、讨论题的背景资料、讨论步骤和讨论要求。2、讨论阶段：考官宣读完指导语后一般不做任何发言，对于有的被测评者提出的问题，不涉及讨论内容的要做适当回复。（三）评价和总结在讨论过程中，考官应该着重评估被测评者以下几方面的表现：1、参与程度：可以通过计时表的记录看出被测评者发言次数与时间，以此作为衡量参与程度的一个重要指标。2、影响力：观测的指标不是发言的次数与时间，而是是否能引起小组其他成员的注意，对达成意见是否起到了决定性作用。3、决策程序：测评者要观测在决策形成过程中，被测评者是否具有清晰的决策思路，是谁最后做的决策，最后做决策时的依据是否充分，做决策的时候有没有考虑到对小组其他成员的影响等。4、

25、任务完成情况：最终讨论的结果是考察讨论结果的一个重要指标，要观察是谁为促成目标的实现提供了好的建议。5、团队氛围和成员共鸣感：测评者要观察讨论过程中的氛围如何，是混乱、沉闷、松散的还是明晰、活跃、凝聚的。成员之间的团队合作精神如何。每个成员在形成一个有效团队的过程中是起了积极的作用还是消极的作用。讨论会有两个作用：1、通过交换意见，测评者可以补充自己观察时的遗漏，对被测评者做出更加全面的评价。2、若不同测评者对同一被测评者的评价产生了分歧，他们可以进行充分的讨论。16.简述无领导小组的概念及其优缺点。答案：(1)概念：无领导小组讨论是评价中心方法的主要组成部分，是指由一定数量的一组被评人(69

26、人)，在规定时间内(约1小时)就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。通常，被评人通过讨论得到一个全体成员一致认可的用于问题解决的决策方案，评价者通过被评人在讨论中的语言及行为的观察评价被评人的领导能力、人际沟通技巧、主动性、口头表达能力、说服力、自信心等能力。一般情况下，无领导小组讨论都要进行录像，然后评价人员根据录像内容进行评分。(2)优点：具有生动的人际互动效应；能在被评价者之间产生互动；讨论过程真实，易于客观评价；被评价人难以掩饰自己的特点；测评效率高。(3)缺点：题目的质量影响测评的质量；对评价者和测评标准的要求较高；应聘者表现易受同组其他成

27、员影响；被评价者的行为仍然有伪装的可能性。17.简答人力资源优化配置的分类。答案：企业人力资源配置可按不同标志对其做出区分，从配置的方式上看，可以将其区分为空间上和时间上的优化配置；从配置的性质上看，可以分为数量配置与质量配置；从配置的成分上看，可以分为企业人力资源的总量与结构配置；从配置的范围上看，可以分为企业人力资源的个体配置与整体配置。18.简述人力资源员工个体素质的构成。答案：(1)年龄。员工劳动效率的高低与他们的年龄存在一定的依存关系。这是因为人的智力和体力状况受到年龄的限制，随着年龄的增长，人的体力和智力也有一个增长、稳定和衰减的过程。一般来说，30岁左右的员工在正常的生产技术组织

28、条件下，工作效率最高。企业各类员工过于老化或低龄化都会对生产效率产生不利的影响。企业应根据岗位、工种的特点，合理规定员工年龄的适合范围。(2)性别。员工的性别不同，其生理特点和劳动能力也不同。一般来说，妇女的体力较男子弱。以成年人来比较，衡量身体发育的三大指标：身高、体重、胸围，女性都低于男性。1)女员工的体力作业能力较低，不适宜从事重体力劳动，例如，搬运、大型铸件的翻砂、司炉等。2)女员工对劳动环境的适应能力较差，不宜从事劳动环境恶劣的工作，例如，井下开采，野外作业，高温、低寒等工作。3)由于做同等劳动强度工作时，女子较男子呼吸频率快，所以在有毒的工作环境中，她们吸进的毒物也较多。这决定了女

29、职工，特别是在孕期，不宜从事有毒环境的工作。4)女员工不宜从事过度紧张而劳累的机械流水作业。(3)体质。人员体质是指人体的健康水平和对外界的适应能力。员工体质的强弱，对以体力劳动为主的工作有着重要的影响。企业应从具体生产技术组织条件出发，根据各类工作岗位的特点，对上岗员工的体质提出具体要求。衡量体质的主要指标有：1)体格。如身高、体重、胸围、臂长等，它反映了人体发育的情况和健康状况。2)体力。人体活动时所能付出的力量，如握力、拉力、耐力等。3)感觉力和知觉力。感觉是最简单的心理过程，是形成各种复杂心理活动的基础。(4)性格。性格是人们对外界的人和事的态度和行为方式上所表现出来的心理特点。一个人

30、较稳定对现实存在事物的态度以及与之相应的习惯化的行为方式。人的性格是在一个人生理基础上，在社会实践活动中逐步形成的，每个人的成长条件环境不同，他所形成的性格也会具有不同的特征。性格的基本特征包括以下四个方面：1)对现实的态度。即表现一个人对现实的个性倾向。2)性格的意志特征。即人在对自己行为进行自觉调节方面的个人特点。3)性格的情绪特征。它包括情绪的强度、稳定性、持久性等方面。4)性格的理智特征。表现为心理活动过程方面的个体差异。早期的心理学家对人的气质进行过深入研究，通常把气质分为四种类型：1)急躁型。这种类型的人外倾性明显，情感强烈易发火，对事物敏感行动敏捷。2)活泼型。这种类型的人多情善

31、感，具有外倾性，对事物较敏感，反应迅速但不过分强烈，感情有较大的适应性。3)稳重型。这种类取的人内倾性明显，兴奋速度慢但较持久，有较好的抑制力。行动比较稳重，毅力较强。4)胶滞型。这种类型的人内倾性严重，抑制力过大，反应速度慢，行动迟缓，稳定性高。(5)智力。通常叫智慧，也叫智能。智力是指人的脑力劳动能力。具体地说，它是认识理解客观事物，运用知识和经验，处理、解决问题的能力。它包括观察力、记忆力、理解力、想象力、分析判断力、思维能力、应变能力等。这些都是认识活动所必须具备的一般能力。(6)品德。亦即道德品质。从企业员工的角度看，主要是指员工的职业道德。即员工个人依据一定的道德行为准则，在行动上

32、所表现出来的某种稳固的特征。19.简述企业为实现各类员工合理搭配、优化组合的目标，应处理好哪几种人员比例关系。答案：(1)生产人员与非生产人员的比例关系。企业中的生产人员是物质产品的直接创造者，是企业人力资源中重要的组成部分，对企业劳动生产率的提高起着决定性的影响。在新时期生产人员的内涵可能发生某种变化，但在企业中直接从事生产经营活动的一线人员，也必须在数量和质量上得到切实的保证，使一线生产经营人员与非生产人员保持合理的比例关系。(2)生产人员内部的各种比例关系。具体包括以下三种比例关系：1)合理安排基本工与辅助工的比例关系。基本工和辅助工都是直接参与物质资料生产的人员。他们之间的比例，要根据

33、生产条件和各自的工作量来安排，既要防止基本工负担过多的辅助工作，又要防止安排过多的员工从事辅助性工作。企业应保证在完成各项辅助工作的前提下，尽可能减少使用辅助工。2)合理安排各工种、岗位之间的比例关系。在基本工人和辅助工人内部，由于劳动分工不同，分为很多不同的工种或岗位，他们既各有专职又互相协作。为了使生产过程协调进行，就要合理地调配好各工种或岗位之间的比例关系，这样才能适应多工种多岗位联合作业的需要。防止出现互相推托，工种岗位之间忙闲不均或待工的现象。3)合理安排不同专业技能水平员工的比例关系。目前，在我国企业中，初、中、高级专业技能人员比例严重失调，初、中级技能人员明显过剩，而高级技工极为

34、短缺，从而成为制约企业生产发展的瓶颈，这一问题亟待采取有效措施加以解决。(3)企业男女两性员工的比例关系。根据我国企业长期积累起来的成功经验，如果企业男女员工的比例失调，就会给企业带来不利的影响。(4)技术与管理人员及其内部各类人员之间的比例关系。技术、管理作为企业人力资源重要的组成部分，在企业产品开发、技术创新、经营管理诸方面的地位和作用越来越重要。因此，企业在正确处理好生产人员比例关系的同时，还应当处理好以下三种关系：1)技术与管理人员在企业全员中的比例关系。2)技术人员内部各专业人员的比例关系。如科研、设计、工艺、情报、检测等专业技术人员之间的比例关系。3)管理人员内部的比例关系。如初、

35、中、高级管理人员，从事计划、经营、生产、技术、信息、人事、劳动、财会、审计、统计、物流等各类管理人员的比例关系。(5)其他的比例关系。1)企业中青年、老年员工的比例关系。企业中员工的年龄结构具体表现为中青年员工与老年员工的比例关系。老年员工是指那些实际年龄已经接近国家规定退休年龄的员工。2)从事后勤保障的服务人员(如卫生、门卫、消防、绿化、餐饮等人员)与企业全员的比例关系。20.简述企业人力资源结构合理化的表现形式。答案：(1)年龄结构合理化。年龄结构是指企业人力资源中具有不同年龄员工的构成方式和比例关系。年龄结构合理化是力求建立一个老年、中年和青年比例合理的人力资源综合体，并使之处于不断发展

36、的动态平衡之中。合理的年龄结构，有利于发挥处于老、中、青三个年龄阶段上员工的各自优势，取得较佳的合成效应。(2)性别结构合理化。性别结构是指企业人力资源中男女员工的构成方式和比例关系。性别结构的合理化，有利于充分地发挥不同性别的员工在从事体力和脑力劳动方面的优势，使不同性别的员工适才适所、各尽所能。(3)知识结构合理化。知识结构是指企业人力资源中具有不同文化和专业知识水平(如一般初级、中级、高级、尖端知识)的员工构成方式和比例关系。知识结构合理化是要保证企业人力资源中具有不同文化和专业知识水平的员工，按照合理比例进行组合，形成一个适应企业生产经营需要的文化知识有机体。知识结构合理化的一般标志是

37、：企业中具有不同文化和专业知识水平的员工，按高、中、低三个层次呈上尖下宽的宝塔形分布。(4)专业结构合理化。专业结构是指企业人力资源中具有不同类别专业技能的员工构成方式和比例关系。(5)生理心理素质结构的合理化。生理心理素质结构是指企业人力资源中不同体质、性格、气质、兴趣、爱好、能力、品德的员工构成方式和比例关系。21.简述面对笔试存在的问题的主要对策?答案：1)建立笔试命题研究团队。2)针对招聘岗位的级别以及选拔对象，进行岗位的匹配能力分析。3)根据岗位的级别与分类，实施针对性命题。4)实施专家试卷整合与审核制度。22.简述员工素质测评的准备、实施、结果调整和综合分析的步骤和方法。答案：员工

38、素质测评的准备阶段包括：收集必要的资料；组织强有力的测评小组；测评方案的制定。员工素质测评的实施阶段包括：测评前的动员；测评时间和环境的选择；测评操作程序；员工素质测评的结果调整包括：引起测评结果误差的原因(测评指标体系和参照标准不够明确、晕轮效应、近因误差、感情效应、参评人员训练不足)；测评结果处理的常用分析方法(集中趋势分析、离散趋势分析、相关分析、因素分析)；测评数据处理。综合分析测评结果包括：测评结果的描述；员工分类(调查分类标准、数学分类标准)；测评结果分析方法：要素分析法(结构分析法、归纳分析法、对比分析法)、综合分析法、曲线分析法。23.简述结构化面试的类型、实施程序和开发模式。

39、答案：结构化面试试题的类型有：背景性问题；知识性问题；思维性问题；经验性问题；情境性问题；压力性问题；行为行问题。结构化面试的实施程序有：构建选拔性素质模型；设计结构化面试提纲；制定评分标准及等级评分表；培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度；结构化面试及评分；决策。结构化面试的开发。由于企业外部环境的变化和企业本身的发展，企业对任职者的要求发生变化，需要对选拔性素质模型进行调整，对结构化面试进行开发。结构化面试的开发包括：测评标准的开发，即选拔性素质模型的构建；结构化面试问题的设计；评分标准的确定。24.在设计无领导小组讨论试题时，应当聘请哪些专家进行评审?并咨询哪些问题?答案：在进

40、行试测之前，应该把方案提请有关专家进行初审，专家的人选一般是心理学家或者测评专家，还可以是企业的部门主管。心理学家或者测评专家侧重审核选择的案例或者话题是否能够考察出需要考察的素质，部门主管侧重审核案例或者话题是不是在某种程度上和实际工作相关。主要咨询以下内容：1)题目是否与实际工作相联系，能否考察出被评价者的能力。2)如果是资源争夺型问题或两难式问题，案例是否能均衡。3)题目是否需要继续修改、完善。25.简述人力资源优化配置的意义。答案：在企业生产经营的实践活动中，人力资源的合理配置不仅是人力资源管理的起点，也是人力资源管理的归宿，其最终目标是实现员工与岗位的优化配置，不断提升组织的整体效能

41、。企业人力资源配置效益的高低不仅直接影响人力资源自身开发的程度，也影响其他经济资源(包括自然资源和资产资源如资本、地产、设备、材料等)合理利用的程度，进而影响企业各类资源整体配置的效益。26.员工培训与开发体系设计的原则答案：1.整体发展战略的原则2.系统动态开放的原则3.保持均衡发展的原则4.及时满足需求的原则5.全员全面参与的原则6.企业员工双赢的原则27.员工培训与开发体系的构成答案：1.从培训的管理过程来看，企业员工培训与开发体系由员工培训与开发需求分析、员工培训与开发规划计划、员工培训与开发组织实施和员工培训与开发效果评估四个子体系构成。2.从培训的管理内容来看，企业员工培训与开发体

42、系由员工培训与开发制度保障子体系、员工培训与开发组织管理子体系、员工培训与开发费用预算决算子体系、员工培训与开发行政支持子体系等构成。3.从培训的管理要素来看，企业员工培训与开发体系由培训师资管理、员工培训开发课程管理、员工培训开发方式方法管理和员工培训与开发资源配置等多种子体系组成。4.从培训的管理对象来看，企业员工培训与开发体系由管理人员培训开发、技术人员培训开发、技能操作人员培训开发和职业生涯发展规划管理等多个子体系构成。28.企业内部培训师培养体系设计的主要内容答案：1.内部培训师的筛选。包括培训师的筛选范围、选任标准、筛选程序等内容的设计。2.内部培训师的审查。包括任职资格审查、试讲

43、试用、知识能力考核等方面的要求。3.内部培训师的管理。包括任用期限、任期目标、绩效考评、薪酬奖惩等内容设计。4.内部培训师的培养。包括培训师的进修内容和方式、未来发展的规划与管理等。29.培训成果转化评估体系设计的主要内容答案：1.企业影响员工培训与开发成果转化的因素分析系统的设计。具体包括受训者层面的分析、工作环境层面的分析和组织层面的分析等。2.企业员工培训与开发成果转化机制的设计。具体包括创造转化环境和条件机制、员工培训开发激励机制和反馈与考核机制的构建和完善等。3.企业员工培训与开发成果转化策略的选择。具体包括发挥关键岗位人员培训成果转化作用的策略，激励强化受训者的学习动机的策略，对培

44、训开发效果及时跟踪调查分析的策略，开展全员、全面和全程参与沟通的策略，营造有利于转化的氛围的策略等。30.2014年，美国A公司准备在其商用零部件部门安装公司有史以来最大的计算机系统。该部门向各商用航空公司出售零部件。这个计算机系统的目的是要使该部门的许多工作任务自动化，如更新库存报表、回答顾客询问以及定价等。A公司的管理人员都知道，这个新计算机系统的安装要求对雇员进行广泛的再培训，这几乎会对零部件部门所有的700名雇员发生影响，而且这种影响不仅仅是在使用这个新计算机系统的技术方面。此外，由于每个雇员会更相信别人准确输入计算机的信息，人际关系会变得更加相互依赖。雇员们必须理解，突然间他们拥有了

45、许多依赖他们的“顾客”，而事实上这些顾客是其他零部件部门的雇员。培训协调人在实施培训计划时体会到：“我们认识到仅提供技术培训不能保证新系统的成功运行。”当系统投入运行时，这个新系统的用户需要掌握和处理他们将经历的变化的手段。这个培训小组想做到，通过培训将系统运行可能引起的压力和混乱降到最低。由于该部人员职能多种多样，其中有一半的人在货栈工作，负责部件的装运、收货和仓储；另一半人则在30英里开外的一间办公室里工作。而且，这些人的受教育程度也参差不齐。在确定培训计划时，A公司面临多种选择。由于公司已有一个完整的内部培训部，可以由内部培训部来实施培训；但另一方面，要在很短的时间内对700名雇员进行培

46、训，在培训计划运作方面，培训部可能需要得到专业机构的服务。培训部还必须考虑要采用的各种培训方式，如研讨班、录像教学、讲座以及书籍等。A公司考虑请一个总部设在旧金山的咨询公司来做，该公司在迅速设计大规模培训计划方面享有盛誉，其培训开发方式主要是利用书面资料和录像资料组织研讨、参与式练习、范例以及讲座实施研修。但是，在决定究竟是由公司内部还是让咨询公司来组织实施培训计划之前，A公司认为必须明确培训目标。例如，除技术方面的培训之外，还需要让使用计算机系统的雇员更进一步以顾客为中心，也许必须开发雇员沟通和判断的技能，以便在他们需要从该计算机系统得到数据输入员目前不能提供的特殊信息时，能够让有关人员了解

47、他们的需求。分析要求：（1）你认为该零部件部门的雇员需要接受何种培训？（2）你认为A公司请外部的咨询公司来组织这个培训比较合适，还是由A公司自己来组织实施比较合适？为什么？（3）无论是由A公司还是由咨询公司来做这个培训项目，请说明该怎样设计这项培训计划。答案：（1）该零部件部门的雇员需要接受的培训主要是计算机方面的知识。由于所用的新系统是这700名雇员之前几乎不曾接触过的，因此计算机方面的基础知识以及系统的应用培训是本次培训工作的重点。另外，团队合作协调、紧急事件的处理原则与方法、有效沟通、目标管理、物流管理、库存管理等方面的培训也是必须的。（2）由于涉及的人员较多、培训对象的层次参差不齐、每

48、个工种培训的重点也不相同，这个培训由公司内部来做比较合适。如果请外部的咨询公司来做，一方面是对企业的各方面情况的了解需要花费更多的时间和精力，其成本非常高；另一方面，外部聘请的咨询公司始终不如内部培训队伍对企业的文化、环境和培训需求等方面了解得透彻。不过，在选择企业内部进行培训时，也可以适当补充外部师资来配合，做到内外搭配，扬长避短。（3）A公司员工培训计划的具体内容主要包括：对全体员工进行一次培训背景的调查；将调查结果汇总分析，结合每个工种的工作需求，确定其培训需求；根据公司全体员工的培训需求汇总，和公司项目实施的进度，制定培训计划；确定培训的方式、培训预算、培训老师、培训地点等；培训过程的

49、控制，效果的评估。31.M钢铁有限公司是一家集炼铁、炼钢、轧钢为一体的大型钢铁企业，拥有烧结、高炉、转炉、钢板、型钢等五大生产厂以及辅助生产厂。可以冶炼300个钢号，轧制750多个品种规格的钢材，已形成120万吨铁、210万吨钢、150万吨材的年生产规模。2014年，公司进行了体制改革，建立了新的公司领导班子，给公司带来了全新的现代化生产经营理念，为公司二次创业提供了强大的动力。为满足国内不断增长的不锈钢需求，M公司规划投资建设一个不锈钢精品生产基地，计划总投资80亿的新厂房正在建设之中。预计2年后新产品生产线可建成投产。由于新生产线采用了当今先进的生产设备和技术，相比公司已有的几条生产线，新

50、生产线的技术含量和自动化程度都有很大的提高。为了保证新线上马后能够良好运转，目前相关人员的培训准备工作正在有条不紊的进行着。但是由于M公司是老厂，员工学历都比较低，生产人员60%只有初中学历，高中学历占30%，大专和大学学历只有10%。目前一些员工正在完成其高中学业，一些已获得和正在考取公司的相关技术职称课程。公司的管理人员刚刚进行了计算机知识和操作的相关培训。目前参加新线脱产培训的员工，开设的课程有：相关高中知识，新线操作的相关英语课程，新线的生产流水线技术，设备操作等。公司遇到的问题是一些老线上的职工惧怕被抽调去培训，原因是怕新线上岗不通过，原先的工作又被别人取代而遭遇下岗。人力资源部门的

51、担心是对抽调的员工经过培训后是否能够担当（胜任）未来新线的要求没有把握。问题：请设计一个合理的培训方案来解决公司面临的问题，实现公司新生产线的顺利投产。答案：（1）培训方案的制定程序主要有：进行资料收集，岗位分析，筛选出新线工作岗位的一些关键要素。由于钢铁生产线具有一定刚性，岗位相对比较稳定。所以，可以通过第一步的要素分析建立岗位胜任力模型，并修订完善。通过对岗位胜任力模型和员工现状的分析，确定两者的差距，确定培训目标。选择合适的培训方法：演示法、课堂讲授、案例讨论、模拟实习、团队游戏等。制定培训大纲和内容。新线生产流程、设备操作技术、技术英语、生产管理制度、相关基础知识等。对现有的培训内容进

52、行修订和完善。做好培训动员工作，明确培训的意义，强化培训纪律。做好培训的效果评估工作。（2）根据本案例，可以设计一个合理的培训方案来解决公司面临的问题，实现公司新生产线的顺利投产。具体培训方案如下：培训方案一、本次培训的意义通过培训使大家掌握新知识和技能，接受新的观念和理念，开阔知识面和视野，增强大家的职业竞争能力，使大家能获得更高的收入，从事更符合自己兴趣的工作。同时，通过培训，能使公司新的生产线尽快上马投产，进一步增加公司的市场竞争力。同时调整员工的思想意识、价值观和行为规范，理解和贯彻公司的战略意图，调动积极性，增强凝聚力。二、培训需求通过面谈法、问卷调查法、观察法和工作任务分析法进行调

53、查研究；了解到公司员工的年龄构成、文化结构、专业技能、价值取向等与新生产线的岗位任职要求有很大差距；对公司战略意图缺乏深入了解。公司具备基本的培训条件和能力。因此有必要对全体员工进行培训。三、培训目标（一）进一步明确公司的发展战略目标；（二）掌握与新生产线有关的知识；（三）了解或掌握新生产线的管理知识和技能；（四）了解现代钢铁企业技术和管理发展的趋势；（五）进一步强化公司的文化。四、培训计划（一）根据培训需求，设计培训内容；（二）根据培训对象与培训内容，选择培训方式与方法；（三）确定培训时间和地点，本次培训可以利用业余时间，地点在公司培训中心；（四）确定培训的考核方式；（五）确定培训结果的反馈

54、方案。五、培训预算（一）场地、设备使用费；（二）教材和资料费；（三）讲课费；（四）交通、通讯费；（五）其他备用金。六、授课方法采用案例分析、讨论交流、影视、讲授结合的方式。七、培训的考核方式采用笔试、案例分析、实际操作相结合的方式。八、培训结果的反馈（一）根据本次培训的考核结果择优选拔员工配置到新生产线的岗位上；（二）本次培训的考核全部记入员工培训档案。九、培训计划的实施（一）帮助大家确立合适的培训目标；（二）规范员工的学习行为和学习动机；（三）树立榜样、评比表扬、奖励等多种激励措施相结合，调动员工学习的积极性和主动性。十、培训效果评估（一）本次培训是否达到预期的目标；（二）参训员工的知识和技

55、能是否得到提高；（三）员工的工作态度是否有改变；（四）培训的内容、方法和安排是否合适；（五）培训中出现了哪些需要改进的问题。32.直接培训成本答案：直接培训成本。指在培训组织实施过程之中培训者与受训者的一切费用总和，如培训教师的费用，学员的往来交通、食宿费用，教室设备的租赁费用，教材印发、购买的费用，以及培训实施过程中的其他各项花费等。33.员工培训与开发规划的概念答案：作为企业人力资源开发的重要组成部分，员工培训与开发规划在企业培训管理活动中具有极为重要的地位和作用。它是在培训需求分析的基础上，从企业总体发展战略的全局出发，根据企业各种培训资源的配置情况，对计划期内的培训目标、对象和内容，培

56、训的规模和时间，培训评估的标准，负责培训的机构和人员，培训师的指派，培训费用的预算等一系列工作所作出的统一安排。34.简述企业员工培训与开发年度计划的基本内容。答案：企业员工培训与开发年度计划主要包括以下8项内容。1.培训目标。企业的培训目标一般分为端正员工态度、更新员工知识和提高员工业务技能三种。确立培训目标的意义在于明确培训要达到的效果，以及为培训效果的评估提供切实可行的标准。2.培训时间与地点。合理安排培训时间，有助于培训师在整个培训过程中按部就班地完成培训任务。培训地点的选择要依据具体的培训方式和培训内容而定。3.培训内容与课程。培训目标是培训内容和课程设置的出发点。针对不同的培训对象

57、提供的培训内容是不一样的。4.培训负责人与培训师。企业培训工作的组织者一般为企业的培训部门。有的大型企业还单独设有企业大学，专门负责企业的培训工作。培训师来源于组织内部或外部。5.培训对象。企业可根据培训需求调查分析的结果并结合组织发展需求，确定需要接受培训的人员。6.培训教材及相关工具。传统的培训教材主要分为印刷材料和视听材料两大类。随着科学技术的飞速发展，培训教材的载体形式越来越多样。培训相关工具是指投影仪、笔记本电脑、音响、摄像机等培训辅助设备。7.培训形式与培训方法。培训的形式有很多，企业可以根据培训手段确定，也可以根据培训对象的特征、兴趣或动机确定，还可以根据人员是否在职、入职时间、

58、类别等的不同，采用不同的培训形式。培训的方法也有很多，都有各自的优缺点，企业应根据培训的内容选择最适合的培训方法。8.培训预算。培训预算应该定多少，应根据企业所在行业的特点、企业的经营业绩和员工的整体水平等诸多因素决定。35.简述企业员工培训规划的概念。答案：（1）作为企业人力资源开发的重要组成部分，员工培训与开发规划在企业培训管理活动中具有极为重要的地位和作用。（2）它是在培训需求分析的基础上，从企业总体发展战略的全局出发，根据企业各种培训资源的配置情况，对计划期内的培训目标、对象和内容，培训的规模和时间，培训评估的标准，负责培训的机构和人员、培训师的指派、培训费用的预算等一系列工作所做出的

59、统一安排。36.员工培训与开发规划设计的要求答案：在企业员工培训与开发规划设计的过程中，应当达到以下几点要求：（一）系统性系统性就是要求培训与开发规划从目标设立到实施的程序和步骤，从培训对象的确定到培训的内容及方式方法的选择、培训教师的指派，乃至评估标准的制定都应当保持统一性和一致性。（二）标准化标准化就是要求整个培训与开发规划的设计过程,确立并执行正式的培;训规则和规范，这些规则和规范体现了员工培训活动过程的客观规律性，它对培训谁，培训什么，何时培训，如何培训，用何种方式方法培训，要达到什么目标，取得何种结果，采用何种培训标准，下一步如何进行等作出明确的统一规定。如果培训与开发规划仅凭个人的经验或依赖于少数人的决断,那么培训与开发规划就会受到设计者个人的经验、知识水平、专业技术等方面局限性的影响，可能导致培训与开发规划的目标出现偏差。（三）有效性有效性就是要求员工培训与开发规划的设计必须体现出可靠性、针对性、相关性和