乐百氏公司怎样完善物流供应链管理

1、乐百氏公司如何完善物流供应链治理1、乐百氏物流供应链的战略乐百氏公司以传统的牛奶品牌闻名于全国， 酸奶、纯净水、 矿泉水后来居上， 纯净水和矿泉水市场份额均居全国第二。乐百氏取得如此辉煌的成绩，得益于供应链的建设，如在深度分销、直运直汇、集中库存、全国范围建设工厂、采购治理体系等方面的采取了一系列的措施。物流治理与这些方面存在着天然的联系，成为乐百氏取得供应链综合 成本优势和制造客户服务价值的核心驱动力。乐百氏物流供应链属于功能性产品供应链，供应链的设计要紧着眼于各环节 综合成本最小化，以推动策略、预测囤货型生产为主，通过采购、生产、配 送的平稳运作来降抵成本。具体来讲，大体以下几点情况。1.

2、1 产品 乐百氏以水、酸奶、牛奶为核心产品，属于大销量、高周转日用消费品。酸 奶和牛奶的主流品种集中在 7-8 种以内， 其它品种由于生产量小， 频繁换产， 生产预备成本高；发货批量小，配载难度高，耗用配送中心50%左右的配送成本。1.2 渠道关系 比起要紧竞争对手娃哈哈，乐百氏渠道价值链培养起步较晚，客户平均规模 较小，年销售额上千万只有 40 家，占所有分销商的 2.5%，年销售额 150万 以下的客户还专门多，订货批量小，地域分布散，关系不稳定。1.3 销售网络乐百氏销售网络由西北、华北（东北）、华中、华东、华南和西南六个大区 组成，六个大区市场孕育成熟度各有不同，销售量差异较大，优势市

3、场为北 京、河北、江苏、上海、江西；潜力市场为河南、山东、湖南、湖北、安徽、 辽宁；弱势市场为西北省份、内蒙、云南、贵州、广西、黑龙江、吉林。乐百氏销售网络的布局是随着优势市场的开拓而形成，工厂的设立局限于固 定成本投入的节约，供应网络没有综合规划，产能与销量极不平衡，大部分 市场的产品是由中山长途调拨过去的。依照乐百氏的财务报表显示，东北市 场 70%的水和 90%的酸奶、华北市场 60%的酸奶差不多上由中山基地调拨过去， 物流费用与配送半径近似成为正比。1.4 库存策略乐百氏的库存现状总体来讲，原材料库存过高（排除其它因素），资金占压 严峻，成品库存尤其是水库存有所不足， 订单满足率低；

4、乐百氏 2000 年前各 销地保有库存， 通过销地库存满足当地市场的需求， 2000 年后取消销地库存， 在全国设立了 7 大配送中心 2 ，采纳高度集中的库存供应各地销售， 一定程 度上整合仓库资源，提高了配送积载能力，但边远市场和小规模客户的配送 极不经济，目前这种高度集中的库存与配送在部分销售市场差不多形成效益 的背反。1.5 市场需求乐百氏产品属于同质性产品，产品本身差异化专门难吸引消费者在不同的品 牌中选择，品牌价值相当的市场使销售成功的要素在于高的可得性，当你的 产品随处可在时，消费者选择你的产品的概率就大，并可能成为忠实的品牌 消费者，相反，当消费者在货架上总找不到你的产品时，就

5、开始选择其它的 品牌，你的市场现在就开始流失， 因此能够讲物流制造了核心客户服务价值。1.6 配送战略目前乐百氏对 “直运直汇” 客户实行直接配送战略， 深化分销力度。 直 接配送缩短了交货的提早期，客户不用担心运输环节的各种问题；中转配送 的实行解决了没有工厂的销售问题，配合市场的开发；分公司与分公司及客 户之间的转运，缓解了不同实体之间库存呆滞和库存不足的矛盾，减少了供 应链上的风险和损失。1.7 组织结构在组织结构的设计上，矩阵式结构转变为以各产品事业部和其它职能部门为 中心，以各大区为单位，大区内设置大区物流主管，由其协调所有与工厂、 配送中心、销售分公司之间的物流活动，包括销售打算、

6、订单、运输调度、 生产与采购打算。 大区物流经理是一种非正式的组织 3 ，是个目标中心， 其 作用不仅在于反映问题传达政策，更要紧职责在于依照区域情况制定整合打 算。2、乐百氏物流体系现状2.1 乐百氏打算体系2.2 乐百氏物流配送中心对分公司的送货方式现时期，乐百氏公司各大区 一般选择两种配送体系 4 。方式一：市场部要货，配送中心被动送货。首先，分公司每日收集各网点到 规格的销售情况 （ 以条形码方式输入 ） ；其次，各分公司综合当天的销售数据 , 并向配送中心发出要货清单 （ 仅限补足网点的存外 ） ；然后，配送中心由专人 对要货单审核后开动身货单；再次，第二天一早配送中心配货完毕 ,

7、运输车 队发车； 最后，货车送达目的地市场部 , 若有需要 , 拉回不适销的存外库存 / 退货。这种送货方式的关键在于建立市场部存外监控机制，以及提高市场部人员的 要货素养。他的优点在于当地市场部的送货要求可能更加接近实际，配送中 心的治理较简单；但同时市场部也有可能出现抢货现象，可能导致存外库存 的升高等缺点。方式二：配送中心主动送货式。首先，分公司每日收集各网点到规格的销售 情况 （以条形码方式输入 ） ；其次，各分公司将当天各网点的销售数据 , 传输 至配送中心；然后，配送中心由专人借助分析软件 , 制定出针对各网点的送 货量 , 同时向分公司开动身货清单；再次，第二天一早配送中心配货完

8、毕 , 运输车队发车；最后，货车送达目的地市场部 , 若有需要 , 拉回不适销的存 外库存 /退货。这种送货方式的关键在于要求配货中心的配货人员需要具备特 不扎实的业务能力及实际经验和专门强的协调能力。他的优点在于对存外的 操纵更强，货源可在大区内充分平衡；但同时配送中心的配货可能与实际要 求有差距。2.3 客户对乐百氏的物流要求依照乐百氏客户的问卷调查 , 34%网点回答者认为不阻碍销售情况下， 可同意 的平均到货时刻为 2 天，32%认为是 3-4 天，20%认为是 1 天。5 因此，配送 体系应当满足金额较大的紧急订单当天到货的要求，而关于一般要（ 送） 货，配货中心应当有 2 天内到货

9、的能力 , 但没有必要当天送到。配送体系的送货频率应为旺季一周 3-4 次, 淡季一周 1 次。（网点客户要货的 频率的调查， 关于旺季， 37%的回答为 2-3 天一次， 25%的回答为 4-5 天一次 ; 关于淡季， 39%的回答为 >7天一次， 30%回答为 6-7 天一次）3、乐百氏物流问题表现及缘故分析从现状分析，乐百氏目前物流运作问题总体表现在较高的物流成本和中意率 低的服务水平。3.1 物流成本问题物流成本要紧由运输成本、仓储成本和配送中心治理成本构成，乐百氏的市场集中在大中都市，它通过如此的方式来组织它的物流活动，在要紧销售区设厂来满足当地的市场需求，当地生产能力不足或所

10、在区域内没有生产厂的市场要紧由中山通过铁路长途调拨直接发给客户或将物资发至该地所在大区的配送中心，再由配送中心通过汽运将物资送至客户手中。因此由于长途调拨而产生的运输费用在产品价值中所占比例专门大。例如从中山发往哈尔滨的水的运费占产品价值的比例超过 25%。不通过长途调拨的产品的配送费用占产品价值的比例低于 9%。和竞争对手相比，乐百氏的物流成本偏高。物流 成本结构的不合理要紧表现在：运输费用高产能布局布局不合理，整体配送半径过大，大量的长途调拨、二次中转 甚至“串调”，成为运输费用高的本质缘故。 销售渠道结构， 客户规模小， 分布散， 订货批量小， 导致的满载率低阻碍率在 90%以上 回程车

11、利用率 操作失误引起的空载现象淡季仓储面积大 季节性销量突变，导致旺季爆仓和淡季空仓。阻碍率在90%以上 仓储打算失误 营运费率低 配送中心建设之初，初期费用投入大3. 物流服务水平问题 物流的高成本并没有对应着合理的物流服务水平，相反物流却不能对市场作 出快速反应。物流在客户服务上的不足要紧表现在以下几个方面。订单的处理时刻和货款的确认时刻长 一张周订单的实际平均交货周期为15左右。l 运输期长，事实上是生产布局不合理的变相问题l 流程不合理和缺乏信息系统支持。分销的周货源打算在报给分公司后，分公司汇总各地订单再报给总部，总部 对订单进行协调与沟通直至形成确定的生产打算的时刻在 3 天左右，在打算 不修改的情况下生产周期为 4 天质检时刻为 3天，从生产厂成品仓库