06091薪酬管理复习资料

1、薪酬管理复习资料第一章薪酬管理总论1美国全面报酬学会的全面报酬体系模型中包括的报酬要素有：（1）薪酬（2）福利（3）工作体验2、 薪酬功能对于员工方面有经济保障、激励、社会信号三大功能；企业方面表现在a促进战略实现，改善经营绩效 b塑造和强化企业文化c支持企业 改革d控制经营成本；社会方面也有独特作用。3、薪酬概念经历了工资、薪酬、全面薪酬或总薪酬以及全面薪酬四个阶段变化。4、薪酬管理：一个组织针对所有员工提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。5、薪酬管理目标要达到公平性、有效性、合法性三大目标。6、薪酬管理必须注意四个要求：薪酬的外部公平性或外部竞争性、薪酬

2、的内部公平性或内部一致性、绩效报酬的公平性、薪酬管理过程的公平性。7、薪酬体系决策。薪酬体系决策的主要任务是确定企业确定员工基本薪酬的基础是什么。国际上通行的薪酬体系主要有三种，即职位（或称岗位）薪酬 体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。8、 薪酬水平决策。薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平，薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。9、薪酬结构决策。薪酬结构指的是同一组织内部的薪酬等级数量以及不同薪酬等级之间的薪酬差距大小。10、薪酬管理政策决策：主要涉及到企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密的问题。11、什么是报酬？报酬和薪酬之

3、间的联系和区别是什么？答：我们将一位员工因为为某个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统称为报酬。报酬可分为经济报酬和非经济报酬；也可分为内在报酬和外在报酬。薪酬：指雇员因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利之和。联系和区别：直接经济报酬称为薪 酬，划分为基本薪酬和可变薪酬，间接经济报酬称为福利。经济报酬与非经济报酬的之间的界限是，报酬是不是以金钱形式提供的。（一）与内在报酬相比，员工和企业都倾向于注重外在报酬，尤其是薪酬，这是因为外在报酬比较容易定性，也容易衡量，同时还便于在不同的个人、公众以及组织之间进 行比较，而内在报酬则往往难以清晰定义、讨论

4、或者进行比较和谈判。因些，薪酬在企业的报酬体系中确实处于一种特别重要的地位。（2）员工对薪酬的抱怨并非一定是因薪酬而起；（3）内在报酬与企业的薪酬成本降低之间不存在必然的联系。（4）企业必须在外在报酬与内在报酬之间实现平衡。12、总薪酬包括哪三部分主要内容？各自有什么特点？答：总薪酬或全面薪酬包括基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及一次性奖金、股票期权等多种经济性报酬。固定薪酬是指基本薪酬。特点：（1）基本薪酬。基本薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支会的相对稳定的报酬。（2）可变薪酬。可变薪酬是薪酬系统中与绩效直接挂钩的部坠毁，有时也被称

5、为浮动薪酬或奖金。划分为短期和长期两种。（3）间接薪酬或福利与服务。9、薪酬包括哪些核心要素？四大核心要素：（1）固定薪资（2）浮动薪资（3）短期奖的薪资（4）长期奖励薪资企业的主要薪酬管理决策包括薪酬体系决策、薪酬水平决策、薪酬结构决策、薪酬管理政策决策第二章战略性薪酬管理1、薪酬管理活动可划分为常规管理活动、服务与沟通活动、战略性活动。2、全面薪酬的主要特征：战略性、激励性、灵活性、创新性、沟通性。3、 企业战略通常划分为：1.企业的发展战略或公司战略 2.企业的经营战略或竞争战略4、 薪酬战略与企业战略之间的匹配性：1.公司战略与薪酬战略a成长战略b稳定战略或集中战略c收缩战略或精简战略

6、2.竞争战略与薪酬战略a创 新战略b成本领袖战略c客户中心战略5、 传统薪酬战略存在的主要问题：1.传统薪酬战略往往将目标界定在吸引、激励和保留员工方面，所采取的战略通常是支付市场化薪酬工资这种竞争性 目标；2.基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致性的职能组织来说是非常适用的，但是这种将基本薪酬与特定的、单个的职位紧紧地联系 在一起做法，对于强调流程和速度组织来说却不适用；3.90年代以后的一个重大变化就是企业的组织结构开始从原来的金字塔状职能型结构向扁平型结 构转移；4.新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率，改善产品或服务的质量，同时改善员工的工作和生活质量，从而谋取竞争优势6

7、、 全面薪酬战略的基本内涵：以外部市场敏感性为基础的薪酬，而不是内部一致性；以绩效为基础的浮动薪酬，而不是年度定期调薪；风险分担的伙 伴关系而不是既得权力；弹性的贡献机会而不是工作；横向晋升而不是纵向的职业发展通道；就业能力而不是就业保障性； 团队贡献而不是个人贡献。8、什么是战略性薪酬管理？它与一般的薪酬管理区别何在？答：战略性薪酬管理是以企业发展的战略为依据，根据企业某一阶段的内部、外部总体情况，正确选择薪酬策略、系统，设计薪酬体系并实施动态管理， 使之促进企业战略目标实现的活动。实际上是看待薪酬管理职能的一整套崭新的理念，它的核心是作出一系列战略性薪酬决策。与一般薪酬管理的区别：它强调的

8、是外部市场敏感性而不是内部一致性；是以绩效为基础的可变薪酬而不是年度定期加薪；是风险分担的伙伴关系而不是既得权利；是弹性的贡 献机会而不是工作；是横向的流动而不是垂直的晋升；是就业的能力而不是工作的保障性；是团队的贡献而不是个人的贡献。7、全面薪酬的构成：1.基本薪酬：在企业支付能力一定的情况下，尽量将基本薪酬水平紧密地与竞争性劳动力市场保持一致，以保证组织能够获得高质 量的人才-利用基本薪酬来强调那些对企业具有战略重要性的工作和技能；基本薪酬是可变薪酬的平台，与其相比，可变薪酬更容易通过调整来反映组织目标的变化，从而不仅将员工与组织联系在一起，同时还能起到鼓励团队合作的效果；2.可变薪酬：它

9、具有针对动态环境的变化作出反映的灵活性，尤其是面向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的变革和较为复杂的挑战作出灵活反应；它包括群体可变薪酬、经营计划利润分享、一次性奖励、个人可变薪酬等多种方式；能够对员工所达成的有利企业成功的绩效提供灵活奖励；在企业经营不利时有利于控制企业的成本；以一种积 极的方式将员工和企业联系在一起，从而为在双方之间建立起伙伴关系提供了便利。C福利：弹性福利计划；福利计划是针对绩效和强调目标的，而并非是单纯地为了追随其他组织；为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划；必须对间接薪酬成本进行管理以及实行成本分担，因为间接薪酬只是全 面薪酬管理的核心要素一一基本

10、薪酬和可变薪酬的一种补充，而不是其替代者；受益基准制养老金计划（DB可能会被利润分享计划（或缴费基准制的养老金计划）所代替。9、战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求：1. 使薪酬战略和薪酬体系与企业的使命、战略以及价值观紧密联系在一起；2.确保组织的薪酬体系和薪酬管理政策简单实用；3.降低事务性活动在薪酬管理中的比重，实现日常薪酬管理活动的自动化；4.积极承担人力资源管理的角色；5.在薪酬体系管理的战略上，应当是力求简单、明了，向员工传递非常明确的战略导向或行为和价值观信号。10、建立战略性薪酬休系，需要遵循哪些不断循环的步骤？答: （1）全面评价组织所面临的内部和外部环境及其对薪酬的影响

11、（2）制定与组织战略和环境背景相匹配的战略性薪酬决策（3）将薪酬战略转化为薪酬实践（4）对薪酬系统的匹配性进行再评价第三章：职位薪酬体系与职位评价1、职位薪资体系的特点是员工担任什么样的职位就得到什么样的工资、重点考虑职位本身的价值、不鼓励员工拥有跨职位的其他技能。是一种以职位或 工作为基础的基本薪酬或薪资决定体系。2、 实施职位薪资体系的前提：职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化；职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动；是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制；企业中是否存在相对较多的职级；企业的薪酬水平是否足够高。3、职位分析（job analysis ）就是指了解一个职位并

12、以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。4、 组织通过职位分析可以得到两类信息：第一类信息被称为职位描述（ job description ），第二类信息被称为职位规范（job specification ）或任 职资格条件。5、职位说明书主要包括：职位标识、职位目的或概要、主要职责、关键业绩衡量标准、工作范围、工作联系、工作环境和工作条件、任职资格要求、其 他有关信息。6、职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、 组织文化以及外部市场为综合依据的。7、 职位评价中排序法的操作步骤

13、是：1.获取职位信息2.选择报酬要素并对职位进行分类 3.对职位进行排序4.综合排序结果8、职位评价作用：实际上是一个有力的沟通和管理工具，它向员工传递了关于组织是如何被治理的，以及员工对于组织的成功应当扮演何种角色这方面的规则性信息。它说明了什么样的行为和结果会得到加薪，而什么样的行为和结果会受到薪资方面的惩罚（如果管理职责、资历要求被赋予的点数较多）。9、职位评价的方法有量化评价法和非量化评价法。最为常用的定量职位评价方法是：要素计点法。10、 非量化方法：试图确定整体职位之间的相对价值次序。包括：排序法（Ranking Methods）:评价者对职位说明书进行审查，然后根据它们对于公司

14、的相对价值对它们进行排队；分类法（ Classification ）:通过界定职位等级来对一组职位进行描述。11、职位评价工作主要步骤：挑选典型职位；确定职位评价方法；建立职位评价委员会；对职位评价人员进行培训；对职位进行评价；与员工交流，建立 申诉机制。12、 量化方法：试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位高多少。包括：要素计点法（Poi nt-Factor Method）：对职位的每一构成要素赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化评价；要素比较法（Factor Comparison Method ）:评价者对职位的各个不同方面分别进行决策，试图估计出

15、每一方面的货币价值。13、直接排序法：简单地根据职位的价值大小从高到低或从低到高对职位进行总体上排序的职位分析方法。14、职位评价方法之一 排序法： 是一种最简单的职位评价方法， 它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献来将职位 进行从高到低的排列。类型：直接排序法（从最高到最低排列）；交替排序法（最高-最低-最低）；配对比较法（矩阵对比-循环赛）。特点：（1）优点：快速、简单、费用较低、容易与员工进行沟通（2）缺点：在排序方面各方可能难以达成共识；评价的一致性难以保证；职位之间的差距大小无法得到解释；可能夹杂个人偏见；职位数量太多时难以使用（ 15 种可能是一个界限）

16、。15、职位评价方法之二分类法：是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位或职位等级（类别）之中的职位评价方法。分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主要特征是能够快速地对大量的职位进行评价。目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛的运用，尤其是在存在技术类职位的组织 中。特点：（ 1） 简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。一旦定义明确，管理起来较为容易；当在组织中存在大量比较类似的 职位时尤其有用；可以将各种职位容纳到一个系统之下。（ 2）缺点：在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义；职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄，一些新职位或调整后的

17、职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去；可能会有人试图通过修改或歪曲职 位描述来操纵职位评价结果；对职位要求的说明可能会比较复杂；对组织变革的反应不太敏感。16、 职位评价方法之三要素计点法：一种复杂的量化职位评价技术（自20世纪 40年代开始被运用） 。它通常包括三个组成要素：报酬要素、反映 每一种报酬要素的相对重要程度的权重、数量化的报酬要素衡量尺度。17、要素计点法步骤：步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和等级界定。步骤三： 确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重”或相对价值。步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。

18、步骤五：运用这些报酬要素来分 析和评价每一个职位。步骤六：根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出来的点值范围，确定职位的等级结构。18、报酬要素（ Compensable Factors ）指在多种不同职位中都存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性因素。 意义：必须仔细选择报酬要素，因为这些要素具有强化组织战略和哲学的重要作用。在对员工进行沟通时，这些报酬要素能够清晰向员工传递关于组织 价值观的重要信息。19、在要素计点法进行职位分析的实际操作中，最常见的四维报酬要素是责任、技能、努力以及工作条件及其相关子条件。20、要素计点法的特点： 1. 优

19、点：评价更为精确，评价结果更容易被员工所接受；允许对职位之间的差异进行微调；可以运用可比性的点数来对不相似的职位进行比较；评价尺度容易使用；广泛应用于蓝领和白领职位；明确指出了比较的基础，能够反映组织独特的需要和文化，传达组织认为有价值的 职位要素；在法律上更容易得到辩护 2. 缺点：方案的设计和应用耗费时间；要求进行详细的职位分析。有时可能会用到结构化的职位调查问卷；标准和权重确定的主观性以及多人参与时的意见不一致性； 被认为只适用于管理类职位；容易僵化。21、 职位评价方法之四要素比较法：是一种更为复杂的排序法。其操作步骤：1. 获取职位信息，确定报酬要素； 2.选择典型职位； 3. 根据

20、典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序； 4. 将每一典型职位的薪资水平分配到其内部每一个报酬要素上去；5.根据每个典型职位内部每一报酬要素的价值来分别对职位进行多次排序； 6. 根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位；7. 建立典型职位报酬要素等级基准表；8. 使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资22、要素比较法的优缺点：优点：是一种比较精确、系统、量化的职位评价方法，二是很容易向员工解释职位评价方法；缺点：整个评价过程异常复杂， 五个报酬要素只是一种普遍的做法，但在不同的行业并不同同样使用五个报酬要素。23、传统职位评价的特点： 传统职位评价的关键步骤： 准备详细的

21、职位描述通过职位分析找出每一种职位或职位族的构成要素确定报酬要素建立职位之间的内部关系设法与外部市场相关联建立基本薪资结构；传统职位评价是建立在内部比较的基础之上的， 而这种比较最后却要借助外部劳动力市场来进行解释。但在这里，组织中各种职位之间的内部公平性是第一位重要的，外部公平性是第二位重要的因素。可能会出现同一点数的 职位在外部市场上的价值不同，或者是在外部市场上价值相同的职位在内部评价中点数却有高有低的情况；传统计点法赋予垂直成长而不是横向成长以 更多点数，鼓励员工成为人或资产的管理者。它向员工传递的是层级主义和官僚主义的价值观。员工所关注的是自己的职位如何能够获得更多的点数， 而不是组

22、织应当如何定位才能在外部市场中用更少的人和更少的资产来进行有效的竞争。24、新薪资战略的职位评价特点：新薪资战略是首先从外部市场入手的，它不力图创造一种能够实现组织内所有职位之间全面公平的结果。它只是力图 在更为宽泛的职位职能领域内部（信息系统、人力资源、财务、生产、营销）实现公平。它不会试图去对跨职能的公平性进行比较或试图建立这种公平 性。大多数大公司都针对不同员工群体建立不同的职位评价要素和评价计划；它首先对这些职能按照市场水平支付薪资，然后再试图建立每一种职位职 能内部的公平性。创造职位价值的因素是某种职能职位在市场上的价值以及职位所要求的关键技能；组织通常支付正常的竞争性薪酬，然后把其

23、他的钱 用在浮动薪酬上，来对工作绩效提供报酬，而不是把有价值的薪酬基金都放到与市场或者组织的经营战略无关的内部公平性比较上去。25、什么是职位？职位和职责、任务、职务族以及职业生涯之间的关系是什么？ 答：职位：能够由一个来完成各种工作职责的集合。一个组织中有多个人所承担的全部工作职责都基本相同，则可以认为他们从事同一职位。职责是由 一项或多项工作任务组成的一个明确的相关责任领域或业务流程节点。任务是指一个或多个任务要素构成的一项完整的、有意义的工作活动。职务族是 由具有非常广泛的相似工作内容、但是任职资格条件要求可能存在较大差异的各种职位构成的集合。职业生涯是指一个人在不同组织之间的雇佣关系以

24、 及职位变化情况。26、什么是职位薪资体系？职位薪资体系的优点和缺点分别是什么？ 答：所谓职位薪资体系，就是首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪资这样 一种基本薪酬决定制度。优点：（ 1）实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分配体制。（2）有利于按照职位系列进行薪资管理，操作比较简单，管理成本较低。（ 3）晋升和基本薪酬增加之间的连带性增强了员工提高自身技能和能力的动力。缺点： 1. 由于薪资与职位直接挂钩，当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性会受挫，甚至会出现消极怠工或者离职现象。2.

25、 由于职位相对稳定，与职位联系在一起的员工薪资也就相对稳定，这不利于企业对多变的外部经营环境作出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。 国际上通行的薪酬体系主要：职位薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。第四章 技能和能力薪酬体系1、技能薪资体系：是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。这种薪资制度通常适用 于所从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。技能薪资计划通常可划分为深度技能薪资计划和广度技能薪 资计划两种。技能 / 能力薪资体系是一种以人为基础的基本薪酬决定体系。2、技能薪资体系的类型：深度技

26、能、广度技能。通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能经验 是深度技能3、 技能薪资体系的特点：（1）优点：向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息 ；有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解 ；一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作 ；在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性 ；有助于高度参与型管理风格的形成（ 2）缺点：由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况；要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企 业不能通过管理是的这种人力资本投资转化为实际的生产力，则企业可能会因此而无法

27、获得必要的利润；比职位薪资的设计和管理更为复杂，要求企业 有一个更为复杂的管理结构 ；对于处于中间状态的员工的技能水平，在评定时有可能会出现一些争议。4、 设计技能薪资体系的几个关键决策：技能的范围、技能的广度和深度、单一职位族/ 跨职位族、培训体系与资格认证问题、学习的自主性、管理方面 的问题。5、技能薪资体系的设计流程： 1.成立技能薪酬计划设计小组 2.进行工作任务分析 3. 评价工作任务， 创建新的工作任务清单 4. 技能等级的确定与定价 5. 技能的分析、培训和认证 6. 制定技能薪酬方案。6、技能分析是确认在一个组织中完成工作所需具备的各种技能并且搜集相关技能信息的系统过程。7、技

28、能被划分为三种类型：基础技能；核心选修技能；自由选修技能。8、 能力模型的类型：核心能力模型。这种能力模型实际上是适用于整个组织的能力模型，它常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一致；职 能能力模型。是一种围绕关键业务职能比如财务管理、市场营销、信息技术、生产制造等建立起来的能力模型，这是一种适用范围最狭窄的能 力模型，因为它只适用于单一类型的职位。；角色能力模型。这种能力模型适用于在一个组织中的某些人所扮演的特定角色比如技师、经理等等， 而不是这些人所在的职能领域；9、能力（Competency）:又被译为胜任能力，是指一个人身上所具有的、能够被表现出来且能够强化绩效的那些特征，其中包

29、括知识、技能、能力、行 为等。能力在组合得当并且环境合适的情况下，对优良绩效个人、群体、管理层次、特定职位以及整个组织有一种预测作用。10、能力薪资体系的实施前提：是否有必要实行能力薪资。企业必须从经营的角度认真考虑，自己是否真的需要从原来的薪酬系统转移到能力薪资体系。 如果企业现有的薪酬体系运转良好，能够满足组织和员工两个方面的需要，那么，企业可能就没有必要非常大张旗鼓地去实行能力薪资；必须将能力薪 资作为整体人力资源管理领域的重大变革的一部分来实施的，也就是说，整个人力资源管理体系必须同时向以能力为中心转移，而不能仅仅是薪酬方案 单兵突进，然后直接把它嫁接在原有的人力资源管理系统之上了事。

30、11、 能力与能力薪资挂钩的几种方案： 1.职位评价法。将能力与薪资挂钩的最常见方法是借助职位评价过程来实现。即在传统的要素计点法中，用与能 力相关的要素部分或全部替代传统的报酬要素； 2.直接能力分类法。这种方法与上面所说的职位评价法几乎是完全相反的做法，它完全根据个人的能力情况而不是职位的情况来进行基本薪酬等级的划分，是真正意义上的能力薪资体系；3.传统职位能力定薪法。在这种方法中，员工依然会因为开发能力而获得报酬，但是关于职位和薪资的概念都更为传统；4.行为目标达成加薪法。这是一种根据基于能力的行为目标达成度来确定加薪水平的做法；能力水平变化加薪法。这种方法将员工的薪资水平直接与对其总体

31、能力水平的变化情况所做的评价挂钩。12、20世纪初，科学管理运动的开创者泰勒 费雷德里克W泰勒提出了新的激励性工资计划。第五章薪酬水平及其外部竞争性1、企业规模较大、投资回报率较高、薪酬成本在企业经营总成本中所占比例较低、在产品市场上的竞争者少的情况下，一般采取的薪酬水平定位政策是 薪酬领袖政策2、在知识技能水平方面没有本质差异的劳动者因所从事工作的工作条件和社会环境优劣不同而产生的薪酬差异水平，这种理论叫补偿性工资差别理论3、行业特征对薪酬水平的最主要影响因素是不同的行业所具有不同的技术经济特点4、薪酬水平决策的主要影响因素：劳动力市场、产品市场及企业特征5、劳动力市场：是指配置劳动力并且协

32、调就业以及雇佣决策的市场。6、劳动力市场理论的补充与修正：补偿性工资差别理论一一带有负面特征的工作必须支付较高的工资才能吸引劳动者来承担；效率工资理论一一高于市 场水平的工资水平会通过吸引高素质的员工以及使他们更不愿意离开企业而改善效率，是指一家企业所支付的薪酬高于市场通行工资率时的薪酬水平；保留工资理论一一求职者不会接受薪资低于某一特定水平的工作，无论这种工作的其他方面多么吸引人；人力资本投资理论-一个人的技能和能力的价值，是获取这些技术和能力所需要的时间和费用的函数；工作竞争理论一一在既定工资水平下，劳动者是根据个人的资格来竞争工作岗位的。信号模型 理论一一薪酬政策实际上向当前以及未来的员

33、工反映了雇主所期望的那些行为。7、 产品市场对企业薪酬水平决策的影响：a产品市场上的竞争程度。企业所在的产品市场结构通常被划分为完全竞争、垄断竞争、寡头及垄断四种不同 的类型。b企业产品的市场需求水平。假定企业可以利用的技术、资本和劳动力供给保持不变，如果产品市场对于某企业所提供的产品或劳务的需求增加，那么在产品价格不变的情况下，企业能够出售更多的产品或服务。8、 企业特征要素对薪酬水平的影响：行业因素。企业所能够支付的薪酬水平显然会受到企业所在的行业的影响。而行业特征对薪酬水平的最主要影响因 素可能是不同的行业所具有的不同的技术经济特点。企业规模因素。很多研究表明，在其他因素类似的情况下，大

34、企业所支付的薪酬水平往往要比中小企业支付的薪酬水平要高。企业经营战略与价值观因素。企业经营战略对于薪酬水平的影响无疑是非常直接的。企业的薪酬支付意愿对于企业的薪酬水 平决策也有很大影响.9、薪酬调查（Compensation Survey ）：，指企业通过收集信息来判断其他企业所支付的总薪酬状况的这样一个系统过程。正式薪酬调查可分为商业性 薪酬调查、专业性薪酬调查和政府薪酬调查。10、 薪酬调查的实施步骤：1.准备阶段：审查已有薪酬调查数据，确定调查的必要性及实施方式；选择准备调查的职位及层次；界定劳动力市场范围，明确调查对象的目标企业及其数所要搜集薪酬信息内容 。2.实施阶段：设计调查问卷；

35、3.结果分析阶段:核查数据、分析数据（分析方法（频度分析、趋中趋势分析、离散分析、回归分析）11、薪酬水平决策有哪三种类型？各自的优缺点分别是什么？答：（1）薪酬领袖政策（领先型薪酬政策）。优点：第一，很快为企业吸引来大批可供选择的求职者。第二，减少企业在员甄选方面所支出的费用。第三， 提高了员工离职的机会成本。第四，使得企业不必跟市场水平经常性地为员工加薪，从而节省薪酬管理的成本。第五，有利于减少因为薪酬问题引起的 劳动纠纷，同时有利于提高公司的形象和知名度。缺点：充当薪酬领袖的企业往往有很大的管理压力。（2）市场追随政策（市场匹配政策）。优缺点：采取这种薪酬政策的企业的风险可能是最小的，它

36、能够吸引到足够数量的员工为其工作，确保本企业的薪资成本大体上与产品市场上的竞争对手相等； 确保本企业在吸引和雇佣劳动者方面的能力大体上与劳动力市场上的竞争对手相同，只不过在吸引那些非常优秀的求职者方面没有什么优势。不能为雇 主在劳动力市场上提供竞争优势。（3）拖后政策。无法为企业吸引高质量的员工；如果薪资水平的拖后是为了换取更高的未来收益，那么这会增强员工的承诺性以及培养合作精神，而这可能会有利于提高生产率。采取这种政策的企业规模相对较小，大多处于竞争性的产品市场上，边际利润率比较低， 成本承受能力很弱。（4）混合政策。混合政策，是指企业在确定薪酬水平时，是根据职位的类型或者员工的类型来分别制

37、定不同的薪酬水平决策，而不 是对所有的职位和员工均采用相同的薪酬水平定位。优点：灵活性和针对性。12、什么是薪酬水平决策？薪酬水平决策会对一个组织的何种影响？薪酬水平是指组织之间的薪酬关系，组织相对于其竞争对手的薪酬水的高低。薪酬水平及外部竞争性：是指一家企业的薪酬水平的高低以及由此产生的 企业在劳动力市场上的竞争能力的大小。作用：1.吸引、保留和激励员工。薪酬水平在企业吸引和保留员工方面的重要性是显而易见的，企业支付薪酬水平过低，难以招到合适的员工，且招到的质量、数量上不尽人意，导致原有员工忠诚度下降，较高的薪酬还有利于防止员工的机会主义行为，激励员 工努力工作，降低企业的监督管理费用；2.

38、控制劳动力成本。薪酬水平的高低和企业的总成本支出密切相关，尤其是在一些劳动密集型的行业和以低成本作为竞争手段的企业中；3.塑造企业形象。酬水平对于企业形象本身的意义也很大，它不仅直接体现了企业在特定劳动力市场上的相应定位，同时也 显示了企业的支付能力以及对于人力资源的态度。13、能够帮助企业和员工实现信息交换的信号系统包括培训、薪酬领袖、基本薪酬、浮动薪酬、福利第六章薪酬结构设计1、薪资结构是对同一组织内部的不同职位或者技能之间的工资率所作出的安排。2、 完整的薪资结构包括：一是薪资的等级数量二是同一薪资等级内部的薪资变动范围（最高值、中值、最低值）三是相邻两个薪资等级之间的交叉与重叠关系。3

39、、薪资变动范围：也称为薪资区间：是指在某一薪资等级内部允许薪资变动的最大幅度。4、薪资变动比率：是指同一薪资等级内部的最高值和最低值之差与最低值之间的比率。5、比较比率（compa-ratio ）:我们通常用这一概念来表示员工实际获得的基本薪资与相应薪资等级的中值或者是中值与市场平均薪资水平之间的关系。 薪资比较比率=实际所得薪资/区间中值6、 薪资区间渗透度=（实际所得基本薪资-区间最低值）/ （区间最高值-区间最低值）薪资等级之间的薪资区间交叉与重叠程序取决于：（1）薪资等级内部的区间变动比率，（2）薪资等级的区间中值之的级差。7、 薪资结构设计步骤：步骤一：通观被评价职位的点值状况， 根

40、据职位评价点数对职位进行排序。步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来。步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整。步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪资结构。8、宽带薪资结构或薪资宽带：就是对多个薪资等级以及薪资变动范围进行重新组合，使之变成只有相当少数的薪资等级以及相应较宽的薪资变动范围。9、宽带薪资的特征和作用：宽带型薪资结构支持扁平型组织结构；宽带型薪资结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高；宽带型薪资结构有

41、利 于职位的轮换；宽带型薪资结构能密切配合劳动力市场上的供求变化；宽带型薪资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变；宽带型薪资 结构有利于推动良好的工作绩效。10、 资结构设计的几个关键决策：薪资宽带数量的确定；宽带的定价；将员工放入薪资宽带中的特定位置；跨级别的薪资调整以及宽带内部的薪资调整。11、 实施宽带薪资结构的几个要点：审查公司的文化、价值观和战略；注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理能力；鼓励员工的参与，加强沟通；要有配套的员工培训和开发计划。薪酬宽带是技能薪酬和能力薪酬体系赖以建立和有效营运的一个重要平台。12、简述影响薪酬水平决策的主要因素。答：1.劳动力市场对薪

42、酬水平决策的影响：劳动力市场运行的基本原理劳动力需求O3劳动力供给劳动力市场理论的补充与修正2.产品市场对及企业特征对薪酬水平决策的影响产品市场对企业薪酬水平决策的影响企业特征要素对企业薪酬水平决策的影响。13、 对企业的薪酬水平决策产生影响的主要因素有：（1）行业因素，（2）企业规模因素（3）企业经营战略与价值观因素第七章绩效奖励与认可计划1、 激励理论：马斯洛的需要层次理论、赫兹伯格双因素论、期望理论、公平理论、强化理论、目标设置理论、委托-代理理论2、绩效奖励计划，指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标发生的变化而变化的一种薪酬设计。目的：由于绩效奖励计划是建立在对 员工行

43、为及其达成组织目标的程度进行评价的基础之上的，因此，绩效奖励计划有助于强化组织规范，激励员工调整自己的行为，并且有利于组织目标 的实现。3、绩效奖励计划:优点：有利于组织通过灵活调整员工的工作行为来达成企业的重要目标；有利于按照职位系列进行薪资管理，操作比较简单，管理成本较低；绩效奖励计划有利于组织总体绩效水平的改善。缺点：在产出标准不公正的情况下，绩效奖励计划很可能会流于形式；可能导致员工间或使员工群体之间竞争；可能增加管理层和员工间产生摩擦的机会；有时员工收入的增加会导致企业出台更为苛刻的产出标准，这样就会破坏企业和员工之间 的心理契约；绩效奖励公式有些时候非常复杂，员工可能难以理解。4、

44、绩效奖励计划的实施要点：企业必须认识到，绩效奖励计划只是企业整体薪酬体系中的一个重要组成部分；绩效奖励计划必须与组织的战略目标及其 文化和价值观保持一致，并且与其他经营活动相协调；实施绩效奖励计划，企业必须首先建立有效的绩效管理体系；有效绩效奖励计划必须在绩效和奖 励之间建立起紧密的联系；绩效奖励计划必须获得有效沟通战略的支持。5、绩效管理包括哪几个最主要的环节：绩效计划、绩效执行、绩效反馈6、绩效奖励计划按时间维度可分为长期激励计划和短期激励计划；按激励对象分为个体激励计划和群体激励计划。7、短期绩效计划：A绩效加薪：是将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一

45、种绩效奖励计划。绩效加薪计划的关键要素包括加薪的幅度、时间、实施方式。B 一次性奖金C月度/季度浮动薪资D特殊绩效认可计划，8、个人绩效奖励计划：顾名思义，就是指针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种报酬计划。9、 企业如果想实施个人绩效奖励计划，就必须具备这样几个方面的条件：1.从工作角度来看，员工个人的工作任务完成不取决于其他人的绩效2.从组织状况来看，企业所处经营环境以及所采用的生产方法以及资本-劳动力要素组合必须是相对稳定3.从管理方面来看，企业必须在整体的人力资源管理制度上强调员工个人的专业性，强调员工个人的优良绩效10、 个人绩效奖励计划的优点：1.是针对个人绩效提供报酬的一种激励制

46、度，企业支付给员工奖励性薪酬不会被自动累积到员工的基本薪酬当中2.人绩效奖励计划降低了监督成本一3.据结果支付薪酬的报酬系统，再加上完善的绩效衡量系统，会比按工时支付工资能够更好地预测劳动力成本，有利于成本和预算的控制，避免了在生产率很低时也不能调整员工基本薪酬的问题4.个人绩效奖励计划对员工的奖励常是以实物产出(如所制造的零件数量)为基础的，而不是以主观的绩效评价结果为基础的，因此，操作起来以及在对员工沟通的时候比较容易。缺点：1.适用于产出明确的生产工人，对于管理类和技术类员工不太适用。同时也不适用于从事团队工作方式的员工提供报酬；2.个人绩效奖励计划在设讦和维持可以被员工们所接受的绩效衡

47、量标准等方面具有一种潜在管理难题 ；3.人奖励计划往往会导致员工只去做那些有利于他们获得报酬的事情，而对于其他的事情则倾向于不管不问；4.人奖励计划可能不利于员工掌握多种不同的技能，这种奖励计划与要求员工掌握多种技能以及积极地解决问题这一目标可能会不一致。11、 个人绩效奖励计划的种类：A直接计件工资计划：薪酬直接根据产出水平而发生变化。先确定在一定时间内(比如1小时)应当生产出的标准产出 数量，然后在单位产出数量确定单位时间工资率，最后根据实际产出水平算出实际应得薪酬。显然，在这种计划下，产出水平高于平均水平者得到的薪酬也较高。这种奖励计划的优点是简单明了，容易被工人所了解和接受。其主要缺点

48、是确定标准存在困难。B标准工时计划：是指首先确定正常技术水平的工人完成某种工作任务所需要的时间，然后再确定完成这种工作任务的标准工资率。即使一个人因技术熟练以少于标准时间的时间完成了工作，他 或她依然可以获得标准工资率。C差额计件工资计划：是直接计件工资制的变体或者是泰勒制。D与标准工时相联系的可变计件工资体制：海尔塞50-50加减工资体制、罗曼计件工资体制、甘特计件工资体制E提案建议奖励计划。12、 成功的提案建议体系包括要素：1.管理层的认同2.清晰的目标3.有专门的负责人员 4.结构清晰的奖励体系5.规范的公开性6.对每一个建议都作 出迅速反馈。13、 群体绩效奖励计划的适应情况：一从工

49、作角度看：工作产出是集体合作的结果，无法衡量出员工个人对产出的贡献；二从组织状况看：在组织目标 相对稳定的情况下，个人的绩效标准是需要针对环境的压力而变化的。生产方法和劳动力组合必须适应压力的要求而变化。三从管理方面看：建立在对 组织目标以及绩效标准进行良好沟通的基础之上的组织承诺14、群体绩效计划的优点：绩效容易衡量、高度评价合作的价值、团队合作、参与决策15、群体绩效计划分为利润分享计划、收益分享计划、成功分享计划以及小群体或者团体分享计划。16、利润分享计划：所有或者某些特定群体的员工按照一个事先设计好的公式，来分享所创造利润的某一百分比。在管理层以下的员工群体中是最经常 性被使用的一种

50、奖励计划。17、 收益分享计划：员工按照一个事先设计好的收益分享公式，根据本工作单位的总体绩效改善情况获得奖金。在20世纪90年代逐渐开始流行的一种 浮动薪酬计划。18、收益分享计划中关键决策一是收益衡量与角色定位问题；二是支付频率问题；三是支付方式问题；四是设计要求问题；五是沟通问题；六是确保财 务收益问题。19、成功分享计划又被称为目标分享计划，它的主要内容是运用平衡记分卡方法来为某个经营单位制定目标，然后对超越目标的情况进行衡量，并根据 衡量结果来对经营单位提供绩效奖励这样一种做法20、成功分享计划的实施要点：根据核心业务流程制定关键绩效指标；经营单位中的每一位员工都要全面参与；管理层与

51、基层员工共同制定绩效目标， 而不是采取自上而下的传统目标制定方式；鼓励持续不断的绩效改进；适时结束。21、成功分享计划的关键决策：参与资格、支付形式、支付频率、支付数量与支付等级、资金来源22、 成功分享计划的设计程序：建立成功分享计划委员会；定经营绩效指标并且确定不同指标之间的权重；绩效指标确定公平合理的进展目标并确定奖励的办法。23、长期绩效奖励计划是指绩效衡量周期在一年以上的对既定绩效目标的达成提供奖励的计划。组织的许多重要战略目标不是在一年之内能够完成的。长期绩效奖励计划的周期界定为一年以上24、长期绩效奖励计划的作用：长期奖励计划强调长期规划和对组织的未来可能产生影响的那些决策。由于

52、它的支付通常是以三年到五年为一个周期， 因此，浮动工资计划有助于保留高水平人才。它创造了一种所有者意识，从而为长期资本积累打下了良好的基础。为员工提供了一种增加收入的机会。25、近年来在国际和国内企业界越来越普遍运用的长期奖励计划的一种主要形式是股票所有权股票所有权计划实际上是指企业以股票为媒介实施的一种 长期绩效奖励计划。股票所有权计划分为现股计划、期股计划、期权计划。26、现股计划：通过公司奖励或参照股权当前市场价值向企业经理人员出售股票的股权计划。经理人能够及时获得股权，同时规定经理人员在一定时期 内必须持有股票，不得出售。27、期股计划：公司和经理人员约定在将来某一时期内以一定价格购买

53、一定数量的股权，购股价格一般参照股权的当前价格确定，同时对经理人员在购 股后出售股票的期限作出规定。28、期权计划：公司给予经理人员在将来某一时期内以一定价格购买一定数量股票的权利，经理人员到期可以行使也可以放弃这个权利，购股价格通常 参照股权的当前价格确定。同时对经理人员在购股后出售股票的期限作出规定。29、 美国股票所有权计划：奖励性股票选择权(Incentive Stock Options )员工股票购买计划(Employee Stock Purchase Plans )非豁免性股票选择 权(Nonqualified Stock Options)影子股票计划(Phantom Stock

54、Plans )股票赠与计划(Stock Grants Plans ) 退休计划中的公司股票30、我国企业的股票所有权计划：我国国有企业的高层经理人员持股问题；我国企业的员工持股问题；我国企业的股票所有权计划案例；我国企业实施 股票所有权计划方面所存在的问题。31、特殊绩效认可计划是指一种现金或非现金的绩效认可计划，即在员工远远超出工作要求表现出特别的努力、实现了优秀的业绩或者作出了重大贡献的情况下，组织给予他们的小额一次性奖励，它是一种经常被忽视的变动性报酬战略。32、 从员工个人层面来说，其绩效高低主要取决于：1.员工的知识2.员工的能力3.员工的工作动机4.机会33、特殊绩效认可计划对组织

55、报酬战略的贡献：提高了整个报酬系统的灵活性和自发性；扩大了员工在报酬系统中的参与机会，提供真正符合员工兴趣的报酬；有利于报酬那些与组织的价值观和文化相一致的行为，强化企业的战略目标；实现报酬系统的成本有效性最大化34、 特殊绩效认可计划的设计与实施：确定特殊绩效认可计划的目标；决定绩效认可计划的种类和数量；确定需要报酬的活动的类型和性质；决定谁有 资格参加认可计划；决定绩效奖励的类型和水平 ；决定奖励的频率；决定报酬的成本和资金来源 ；确定提名和挑选获奖者过程；确定如何来授予奖 励品35、有效的报酬提供过程遵循的四项基本原则：“如果 那么”(if-then )原则、尽快(ASAP原则、多样性原

56、则、偶尔原则36、特殊绩效认可计划的审查与评价应注意以下问题：计划的运用是否到位；所提供的绩效认可计划报酬对员工来说是否有价值；绩效认可的决策过程 是否过于复杂；员工对货币型绩效认可的态度；计划是否与组织的经营战略保持一致；普通员工和经理人员在认可计划中的公平性；计划是否缺乏信度37、需要层次理论、双因素理论、期望理论、公平理论、强化理论、目标设置理论、党托代理理论等激励理论对绩效奖励计划的设计有何启示？答：1.员工的需要会影响员工的行为，因此，能够满足不同需要的薪酬体系才会真正具有激励性。2.雇佣关系本身具有一种交换的本质，而交换只有在公平的基础上才是有效的，因此，薪酬管理的很多工作都应当非

57、常注意公正性。3.绩效奖励计划的成功还有赖于企业与员工之间的沟通，通过沟通来确保员工明确组幼体对自己的行为以及工作结果的期望，以及达到企业的期望值后能够获得的报酬。第八章员工福利管理1、员工福利的特征：一是基本薪酬往往采取的是货币支付和现期支付的方式，而福利则通常采取实物支付或者延期支付的方式；二是基本薪酬在企业的 成本项目中属于可变成本，而福利，无论是实物支付还是延期支付，通常都有类似固定成本的特点，因为福利与员工的工作时间之间并没有直接的关系。2、员工福利对企业的影响：政府的法律规定；动力市场竞争的压力；集体谈判；有目的地吸引和保留员工，培养员工的忠诚度；享受国家的优惠税收政 策，提咼企业成本支出的有效性3、员工福利对员工的影响：税收的优惠；集体购买优惠或规模经济效应；员工的偏好；平等和归属的需要；4、员工福利方面存在的问题：企业和员工在对福利的认识上存在一些混乱；福利成本居高不；福利的低回报性；福利制度缺乏灵活性和针对。5、员工福利的发展趋势：弹性福利计戈J大行其道并且日趋完善；组织开始寻求与其战略目标、组织文化和员工类型相匹配的福利模式。6、员工福利种类：法定福利、