XX组织分析战略报告

1、更多免费资料,尽在宝钢组织分析战略及其相关举措“企业是市场的替代物,企业所采用的组织形式之所以被选择是由于这一形式至少可 以向投资者提供和其他组织形式一样大的收益,即到达生产本钱和交易费用之和的最优均 衡.一、企业组织结构对企业核心竞争力的影响在企业中,任何独一无二的和稀缺的资源和水平会随时间的推移而消失,这就需要企业不断的学习、演进,以增强或转移自己核心竞争力所在位势.交大欧姆龙宝钢工程组综合研究了通用汽车公司、杜邦公司、新泽西标准石油公司和西尔斯一一罗巴克公司70年开展历史,认为这些企业经历了四个不同开展阶段,四个阶段分别为：横向一体化、纵向一体化、地理扩张、多角化战略,而与之相应的组织结

2、构也从最初的 直线制、职能结构I型开展到控股公司结构H型、事业部制结构M型.交大欧姆龙宝钢工程组总结了经营战略与组织结构关系之后,提出了组织形态变化开展的根本路径,如下列图所示：图7-1组织结构历史变迁古典直线制职能结构H型公司集权型结构事业部制结构跨国持股公司跨国职能制组全球跨国公司组织结构首先从古典直线制结构开始,随着规模扩大,组织向职能型结构开展.当企业Galbraith, . and Nathanson, . Strategy Implementation. The role of structure and process 产品多样化时,可能会有三条开展路径：一条是向一体化方向开展,

3、为集权型职能组织；第二条是向多元化方向开展, 建立事业部制组织； 第三条就是向混合型组织开展,以持股方式并购各种企业,成为 坪组织.上图从产品、业务的复杂性角度充分的说明了企业组织结构 的演进.二、宝钢组织结构的现状分析从宝钢的组织结构图来说,目前的组织结构是必结构,由于企业业务集中,企业的领导层能够快速有效的做出决策并付诸实施.图7-2宝钢组织结构图总经理宝钢目前的职能部门主要是办公室、计财部以及生产经营部、设备平安部这四个部门而宝钢的业务部门是仓储、汽运、设备维修以及原材料分公司.从宝钢的运作来看,公司的运作治理主要依赖于生产经营部门的调度,也就是说宝钢生产运作的核心部门是该部门的业务室和

4、调度室,而分公司的作用主要是执行总公司交给的任务,也就是说分公司作为宝钢的生产指令的执行部门,自身不具有生产运营的决策权.应该说从宝钢目前的生产运营状况来看,这样的组织结构是适用的,企业业务本身并不复杂, 公司的高级治理层可以沉着地进行宏观与微观的调控.当然,我们应该对企业的开展具有预见性,宝钢在制定企业开展战略时就应该充分考虑企业的组织结构在将来的可能的演变趋势.在新增加宝钢两个码头后,建议应该成立一个新仓储分公司,与原来的仓储分公司进行独立治理,从组织上和客户治理相结合,优先考虑重要客户,为他们提供最好的效劳. 建立新仓储分公司有利于公司内部的竞争, 以此提升各自的技术和效劳水平.公司新的

5、组织结构如下列图所示：图7-3宝钢新的组织结构图考虑两库的接受总经理三、宝钢组织结构的变迁模式在探讨宝钢的组织变迁模式之前,我们应该意识到,集权与分权自始至终是企业组织 形式的两难选择.下面我们从员工工作绩效与组织成熟程度关系的角度来审视这个问题.下列图显示了不 同阶段不承当责任对员工工作绩效的影响:图7-4不同阶段承当责任对员工工作绩效的影响组织的规模并不是非常的大,仍说,负工也知道怎么去做,换句话说,员工随着企业的成熟,很多事情都模块化、这是综合了 500家著名企业司阶段而得到的压力曲线图.这说明在企业的快速开展阶段然没有超出,企业领导者用指引作用显得非常重要,It人的治理施力. 而当企仙

6、进入成熟阶段,人与4W间的磨合已经非常默契,很多事情不用多程式化,此I寸,员工可以适当的增加常规的决策权.ab实际上,集权可以使组织决策及时贯彻执行,降彳!斜容樱郦汕M力但同时可能会导致组织决策过纱赖正式的规章制度相刻板的手续,容易产生官僚作风,最终影响组织成员和各部门的积厩和自主性,使信四不能流畅地由下层流往上层,不能对环境变化作出迅速反响,增力1 了组织的信息本钱.虽然可有效地降低信息本钱,但由于各部门可能各自为战,缺之协调、沟通,也易金害组家的综合育前和效率,即增加组织的协调本钱.对于单个企业而言天由此而带来的协调本钱.在以上分析哼塞础上j 根据宝如的开展总战略,交大欧姆龙宝钢工程组认为

7、宝钢的组织 结构会呈现这样的变迁趋势:宝钢应采取 集中演曲,将全部或大局部资源集中使用于最能代表自己航势的钢铁物流a b上,力求在该业务上取得最优业绩.宝钢采取集中战略不赧睇也槐福W鬲核心水平 的同时,实行前组员住除期!腌任.这就需要宝钢的组织结佛俄承耦费修职能组织 开展,同时需;要宝钢提升经营治理部门的生产预测水平.这将是宝钢相当长时间内的组织结构模式.对于除了仓储以外的斓腮11千耳1出闹Uh保证其指令执行的有效性,另一 ；方面,需要通过一定的鼓励机制提升其正确响应决策的积极性.宝钢将来实行适度多元化的时候就需要宝钢考虑事业部制组织或者H型组织结构的运用. 我们可以预见到,当宝钢开展为一个适

8、度多元化的大型企业时,企业内部应该实行混合型的治理体制,它包括两个方面：U型结构的一种具体形M型结构,具有独立法人一是在主生产线方面实行集中一贯体制,这是集权的职能制结构 式；二是对非主生产线单位实行分权的治理体制,如事业部制 资格的公司制H型结构等形式.1、纵向结构上,实行集中治理原那么.从客观上看,这种集权主要是由宝钢的生产技术特点决定的,但从主观上看,与其强调高效率、强化主生产线的治理思想分不开.主要表现 在以下几方面:(1)把企业主要治理权限和业务集中到总公司(2)各职能部门面向生产线效劳(3)在基层内部,治理重心下移,实行以作业长为中央的治理体制2、在横向结构上,实行一贯治理原那么.

9、坚持专业化分工的前提下,简化横向分工,对 相似职能部门进行精简、合并.3、强化协调和综合职能,层层协调.主要在总公司、各系统内部和作业治理层三个层 次进行跨系统、跨专业的综合协调.通过上述横向、纵向结构分成,宝钢可以在降低有限理性的约束条件下,采用集中一贯的内部纵向一体化降低交易本钱,另外通过综合协调又可增强信息交流,降低信息本钱,以非常低的交易本钱获得较强的竞争优势.四、宝钢公司治理机制的开展模式企业治理结构设计的最终目的在于通过鼓励、监督、约束机制降低代理本钱,因而有效的企业治理结构可以降低代理人的道德风险和时机主义行为,同时可以更好的鼓励代理人代理委托人行使治理责任. 表现在现代企业治理

10、结构上, 那么为所有权与经营权的别离,董事会、监事会和股东大会及经理层的相互委托代理、监督鼓励机制.在当前经济转轨时期,众多的国有企业均要从原有的统一层级生产组织向现代公司治理 结构转变,这就必然导致其对原治理层级进行重建,但由于其原有思维、行为习惯的影响, 在重构过程中就必然会造成较大的治理本钱以及转轨过程中的众多时机主义行为和道德风 险,另外加上适应变动的宏观市场制度环境的适应本钱,现有国有企业的运行本钱就大大增加.在前面论述组织结构时,提到三种现代企业组织结构 H型、I型、泗,但是其内部核心 都是治理层级制,在其中的每一个体既是委托人又是代理人, 现代公司治理结构就是通过这 种层层委托一

11、一代理的形式降低所有者亲自监督本钱和代理本钱,但是其有效性又受到信息本钱的影响.(一)宝钢产权演进模式从宝钢的产权结构来看,宝钢存在非常明显的一股独大现象,这是由于历史原因形成的,类似于大多数国有企业.目前,宝钢运输公司绝对控股公司.应该说,在目前看来,这种股 权结构为宝钢锁定一些战略性合作伙伴打下坚实根底,但当宝钢开展到了 一定阶段的时候,股权多元化会成为宝钢开展的内在需要.多元化股权能够形成股东民主主义,有助于对公司治理层和大股东进行制衡,减少和预防治理层浪费自由现金流的治理决策行为.但是,我们在分析讨论这个问题的时候应该遵循以下原那么：1、考察国外成熟股票市场上市公司股权结构变化可以看到

12、：一股独大并非中国特有.微软上市时,盖茨持股45%另一位创始人Allen持股15%盖茨一股独大.一般来说,企业上市 后的相当长时期内, 创始人在公司股权结构中所占的比例都相当高.因此,宝钢公司股权分散的过程是一个长期的历史演变过程,经过一段时间,才会出现创始人家族股权比例低和股权分散的格局.2、股权结构价值驱动意义上的分散是公司在产品市场竞争、资本市场评价和限制权市场环境下,为保持和增强竞争优势, 实现持续经营而进行的一种市场化选择和商业运作手段,很难也不应该人为规定股权结构.例如,著名房地产开发商万科深感土地储藏对房地产商持续开展和竞争的重要性,为获得战略资源,主动选择华润,替换和改组大股东

13、结构.因此,宝钢不应该纯粹为了完善公司治理而进行股权多元化.3、一股独大本身并不是公司治理问题产生的源泉,股权分散和多元化并不能有效解决一股独大引起的公司治理问题,同时有可能会产生其它问题：例如,形成股权分散条件下的内部人限制格局,降低了大股东对公司价值驱动的鼓励,增加了股东协调本钱.因此,宝钢未来 实行股权分散化的过程中一定要坚持企业价值增值的原那么.因此,为了预防由于一股独大带来的负面影响,交大欧姆龙宝钢工程组建议宝钢应考 虑其产权的变动.具体可采取两种变动形式：一是原大股东宝钢运输公司出让一局部 股权；二是增资扩股.主要是由宝钢的客户出资入股,或者是高管人员持股.关于高管 人员的持股具体

14、将在本报告第八局部阐述二企业内部治理结构的开展1、公司治理结构宝钢目前实行董事会领导下的总经理负责制,应该说,已经是比拟成熟与合理了.但由 于一股独大带来的影响,董事会某种程度上完全由宝钢运输公司限制.由此必然带来了某些负面影响.因此,工程组建议宝钢应考虑授予经营层更多的权利以有利于公司的运作,同时 也可以随着公司的股权变化,而考虑在董事会上建立股东会.从而将股东会建成股东代表讨 论的场所,而将董事会开展成为公司的决策场所. 当然,这其中必须考虑董事会与公司治理 层的有效协调.2、总/分公司治理体制宝钢目前实行的是总/分公司体制,这种集权式的治理体制给总公司的有效限制提供了 很大的便利.但随着

15、企业经营规模的扩大, 特别是当企业的规模到达一定程度,集权式治理不再是企业的最优选择.正如在本局部中论述的,本工程组建议宝钢在公司规模开展到一定 程度后,建议母/子公司体制,将下属的主要业务单位分拆成为独立核算的子公司,以有效 降低治理压力,鼓励中层治理人员的工作热情.当然,我们还必须在制度上寻求一种有效的鼓励规那么用以调动子公司的能动性.对于企业的生产限制部门能够有效标准的企业运作在战略上不需要再作进一步说明,本局部主要针对在宝钢进行适度多元化之后,那些与企业的核心生产不完全紧密联系的业务部门,企业母公司面临如何鼓励子公司如实反映经营状况的问题.母子公司或者说是上下级之间制度安排的主要表达在

16、基数确实定上.如果母公司没有采取恰当的授权鼓励方式,下级企业会存在作假帐,隐瞒利润或者虚报利润的冲动.五、近期治理举措建议交大欧姆龙宝钢工程组权衡了美国、前苏联以及国内企业的运作实务状况,总结出联合确定系数法的良好属性. 该方法不仅具有理论上的良好性质, 还具有实务工作中的优先运用.对于母公司来说,有效的治理是让子公司自觉自愿的报出一个他们经过努力能够实现的预算数.理想的状况是这样,就是在确定基数上委托人只要提出一个保底的数字就可以了,而代理人会在某制度的鼓励下自动报一个他努力能够到达的最大值. 现实预算中,下级子公司在完成设定的基数时,母公司可以对其有效完成基数进行奖励,可以允许下级子公司不

17、上缴所有利润,自己留有一定比例的利润,假设完成基数的留利比例为P0；我们可以定性的得出当下级子公司实际年终完成数超额完成设定的基数,我们应该对其进行超额的奖励,假设超基数奖励系数Pl； 从方案实施的角度而言, 母公司应该对下级子公司没有根据如实的汇报自己的实际工作水平进行惩罚,也就是对下级子公司少报基数进行适当的惩戒,当下级没有能够完成设定的基数,应该对下级子公司的不得力进行惩罚；假设少保受罚系数及； 在设定基数时,下级子公司有可能有倾向少报基数提升自己对最终收益的限制水平.为 了鼓励下级子公司有冲劲,为自己寻求有一定挑战性的目标,即使年终下级子公司实际 完成的绩效低于年初其自报的预算数,母公

18、司在惩罚下级子公司没有完成基数的同时, 应该适当的肯定下级这种敢挑重担的精神,适当奖励其多报多报数可以理解为年初自 报数目高于年末完成数的数目,假设多报受奖系数为P3； 从基数的设定而言,应该是上级母公司与下级子公司之间的互动关系,但从有效鼓励的 角度来看,我们应该倾向于尊重下级的自觉性.在设定基数的过程中,上级母公司对下 级子公司的了解程度一定不如下级子公司本身,如果上级母公司非常不了解下级子公司经营,在加权平均设定基数时,应该赋予下级更多的权重.刚刚,我们只是定性的分析哪些应该奖励,哪些应该惩罚,实际上,P0、Pl、P2、P3之间的系数的大小关系遵循一定的法那么,如果违反了这个法那么,有可

19、能出现负面的鼓励作用.在理论上,可以证实上述系数应该遵循如下的大小关系：规那么一：1>>Pl>>P2>>R/2>>P3?0其中 >>不等式两边的差距在10个百分点以上.规那么二：当母公司与下级子公司存在较大的信息不对称,也就是说,母公司对子公司的经营状况不是很了解时, 在设定权重时,应该向下级子公司倾斜, 一方面可以使得下级感到 上级对他的尊重,另一方面有利于母公司克服信息不对称问题.根据上式要求,我们可以制作出常用的参数表:超基数少报受多报受奖励系罚系数P1/2奖系数口诀数PlP2P311超额全奖,缺乏全补,少报罚九,多报奖三1超额

20、全奖,缺乏全补,少报罚八,多报奖三1超额全奖,缺乏全补,少报罚六,多报奖三超额奖九,缺乏补九,少报罚八,多报奖三超额奖四,缺乏不四,少报罚三,多报奖一超额奖九,缺乏补九,少报罚六,多报奖三超额奖八,缺乏补八,少报罚四,多报奖二超额奖八,缺乏补六,少报罚四,多报奖二超额奖四,缺乏/、四,少报罚三,多报奖一超额奖七,缺乏补七,少报罚六,多报奖一超额奖七,缺乏补七,少报罚五,多报奖一超额奖六,缺乏补六,少报罚五,多报奖一超额奖六,缺乏补六,少报罚四,多报奖一超额奖五,缺乏补五,少报罚四,多报奖一超额奖四,缺乏补四,少报罚三,多报奖一通过假设干检验,该方法和其他预算方法比拟具有一下特点：(1)当上级要

21、求的完成数与下级的实际水平相等时,联合确定系数法与常规的超额提成方 法确定基数的方法等价.(2)当上级要求的完成数小于下级的实际水平时,联合确定系数法明显优于常规确实定系 数的方法.也就是说,联合确定系数法有明显的鼓励作用,可以预防利益过渡向下级 倾斜,预防下级作假帐,转移利润.(3)当上级要求的完成数大于下级的实际水平时,该方法仍然优于常规确实定系数方法, 由于联合确定系数法引入下级的自报数,能缓解上级要求过高对下级带来的压力.我们现在做一个假设用实例来验证该方法的有效性：我们假设宝钢公司对某个子公司实行联合确定系数法,运用的具体规那么是：各报基数,算术平均,少报罚五,多报不奖,超额奖七,缺

22、乏补七.各报基数,算术平均： 就是说,先由上、下级各自提出自己认为适宜的基数,然后对这两个 基数进行算术平均,作为合同承包基数.少报罚五,多报不奖： 少报罚五,就是到年终下级实际完成数假定为80万元超过其年初自报数假定为60万元时,对少报局部即就是60-80=- 20万元 要收取五成罚金,即20X 50%=-10万元.多报不奖是指,假设下级子 公司年初自报数大于年终实际完成数,不予奖励.例如,年初宝钢某子公司自报基数90万元,但年终实际完成数仍为 80万元,尽管年初多 报了从而把算术平均后的合同基数也提升了,但不予奖励.超额奖七,缺乏补七：是指如果最后的年终实际完成数超过了合同承包基数,那么超过局部的70%将为下级子公司所有,30%那么为母公司所有；同样,如果最后的 年终实际完成数没有到达合同承包基数,那么缺乏局部的70%必须由代理人补