2012年11月二级人力资源管理师考试通过宝典

1、2021年11月二级人力资源治理师测试通过宝典第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计狭义HR规划广义HR规划HR规划作用企业HR规划的环境HR规划的根本原那么1 .人员配备方案2 .人员补充方案3 .人同晋升方案晋升内容含条件比率 时间1 .人员培训开发2 .员工薪酬鼓励3 .员工绩效治理4 .其他方案组织员工援 助劳动卫生平安生产职业生涯1 .满足总体战略开展要求2 .促进HR治理的开展3 .协调HRt理的各项方案4 .提HR资源的利用效率5 .使组织和个人开展目标 相一致外部环境1.经济2.人口3.科技4.文化等内部环境1.行业特征2.开展战略3 企业文化4

2、资源治理系统1 .保证HR需求的原那么供应 保证问题是解决的核心问 题2 .与内外环境相适应3 .与战略目标相适应4 .保持适度流动性企业各类人员方案的编制人力资源预测内涵第二节企业人力资源规划的根本程序规划内容：广义泛指各种类型,狭义特指企业人员规划.五年以上算规划,中长期为1-5年,短期1年1 .人员配置人员数量职务变动职务空缺填补方法等2 .需求是困难最重要的,参考配置3 .人员供应需求方案的对策性方案,含招聘方案晋升内部调动4 .人职前培训,弥补缺乏5.HR费用方案限制本钱1.调查收集整涉及企业战略决策和经营环境 的各种信息2.根据企业部门的实际情况确定 人员规划期限,了解现状,为预测

3、准备资料.3 .在分析需求和供应的影响因素根底上,采 用定性定量相结合,以定量为主的各种科学 预测方法进行预测.4 .制定人力资源供求协调平衡的总方案和各 项业务方案,提出具体的调整供大于求或求 大于供的政策举措.5 .人员规划的评价与修正.了解人员规划对 企业经营的影响规划应当反映内外部目标,明确部门人员责任,应适当弹性,给予执行人 员独立决策权,考虑人员规划与其经营方案 的相关性.组织结构是组织内局部工协作的根本形式或框架.结构设计是以企业组织结构为核心的组织系统整体设计,是组织理论的一局部.组织理论为广义的大的理论,设计理论为狭义的小的,组织理论包括设计理论组织理论的开展组织理论的分类组

4、织设计根本原那么1 .古典理论：以行政组织理论为 依据,强调刚性2 .近代理论：以行为科学为依 据,强调人的因素3 .现代理论：从行为科学中别离 出来,以权变治理为依据.1 .静态的,研究组织体制 规章 机 构2 .动态：加进了人的因素,仍以理论 为核心1 .任务与目标原那么,是最根本的2 .专业分工和协作原那么,重视横向协调举措：1.实行系统治理2.设立委员会和会议3.分行协调环境,提升全局观念,增加共同语言3 .有效治理幅度不是固定值,受职务性质人员素质职能机构健全等条件影响,幅度大小同治理层次多少呈比例关系.4 .集权与分权相集合集权是大生产客观要求,有利企业统一领导指挥,有利于人力物力

5、财力合理分配和使用,分权的优点是调动下级积极性主动性的必要组织条件,合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策,也有利于上层领导摆脱日常事务,集中精力抓重大问题5 .稳定性和适应性相结合的原那么保证企业有序地运转,具有一定弹性和适应性.1.建立明确的指挥系统责任关系及规章制度2.选用较好的适应性组织形式和举措3.使组织中变动的环境中具有一种内在的自动调节机制新型的组织结构模式多维立体组织结构1 .是矩阵组织的进一步开展,结合了事业 部制2 .综合考虑了产品地区职能参谋机构3 .形成三业机构系统产品利润中央专业 参谋机构专业本钱中央地区利润中央4 .主要应用跨国公司规模巨大跨地区公司模拟

6、分权组 织结构用于大型联 合企业,每一 单位负有模 拟性盈亏责 任分公司与总公司 出现在横向合形成的企业 分公司是分支机构附属 机构,无独立性无名称和 章程子公司是独立的法人企业 需承当有限责任母公司与子公司 以母子公司为主体, 通过产权关系和生产 经营协作等种方式与 众多企业法人组织共 同组织的经济联合体企业集团依托型：由实力雄厚的企业为主体,承当本部职能机构独立型：在各成员企业之上建立的独立的职能公司智囊机构及业公司和专业中央：智囊又称决策咨询委员会,任务有搜集资料提供参考参与制定规划方案,提供备选方案,参与决策活动,为其出谋划策.业 务公司一般独立核算,是法人实体,对总公司提供的效劳要计

7、价结算,收取报 酬.主要信息中央 计量检测中央 科研开发中央等4.非常设机构：为完成根本建设作协或开发某种新品组成的临时性工作机构.组织结构设计程序1 .分析组织结构的影响因素,选择最正确的组织结构模式A.企业环境/企业规模环境不稳定规模大用分权,环境稳定规模小用集权B战略目标：战略目标与组织结构是作用与反作用关系C信息?通：功能大小在于是否能获得信息利用信息2 .根据所选部门选择结构模式,将企业划分为不同的相对独立的部门3 .为各个部门选择适宜的部门结构,进行组织机构4 .将各个部门组合起来,形成特定的组织结构5 .根据环境的变化不断调整组织结构 .部门结构不同模式选择企业战略与组织结构关系

8、1.以工作和任务为中央 直线制直线职能制矩阵 结构优点明确性高度稳定性 规模较小环境变化不大 采用适用范围较小2.以成果为中央事业部制模拟分析制 优点：能了解自己又了解整 体,高度稳定性较强适应性. 规模大产品复杂或分布区域 很广时采用缺点是费用大,明确性不强, 不能真正做到以成果为中央3.以关系为 中央用于特别巨 大的企业, 缺乏明确性 稳定性,实 用性较差1 .组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的重要手段,组织结构服从战略.2 .企业规模产品市场发生变化,结构也作相应调 整.1增大数量用直线制结构2扩大地区战略用直线职能制3纵向整合战略用事业部制4多种经营战略用矩阵或多种经营单位

9、结构企业组织结构变革程序企业结构整合一组织结构诊断二实施结构变革三企业组织结构评价依据：按整分合原理,在总目标指导下结构分化,明确各部门各层各岗位职能,然后进行整合,整合主要在于解决分化时出现的分散倾向和实现相间协调的要求新建企业通过结构分析图表进行整合1 .组织结木调查现状分析资料：工作岗位说明书 组织体系图 治理业务流程图业务程序业务岗位信息传递岗位责任制反映的只是正式组织关系,还深入 个别访问,印发组织问卷搜集各种 情况意见建议2 .组织结木分析职能分析职能变化关键性职能分析职 能性质及类别使成果性职能的位置配置在非成果 性职能之上3 .组织决策分析时间影响面水平性质4 .组织关系分析征

10、兆1 .经营业绩下降2 .结构本身病症的显露3 .员工士气低落,不情绪增,建议少方式1 .改进式2.爆破式3.方案式阻力表现2 .经营情况恶化,效率下降3 .调职离职人员增加4 .争吵敌对行为多变革根本原因1 .习惯业务知识技能,失去平安感2 .因循守旧思想不了解开展的必然性 举措：1.让员工参加2.推行培训方案3 .大胆起用年富力强有创新的人才结构进彳f分析,考察存在 总是将信息反响实施者, 修正变革方案,为以后调 整变革作准备现有企业结构整合征兆：1.各部门经常出现冲突2.存在过多委员会3.部门充当下部部门冲突时的裁判和调解者4.组织结构失去协调功能,全靠某个有特殊地位的人或权威来协调.整

11、合过程：1 .拟定目标阶段整的阶段2.规划阶段通过各种程序重新建立目标3.互动阶段执行规划阶段4.限制阶段注意问题：1 .任何方案都不是十全十美的,应当进行必要的跟踪调查2 .采取有效举措进行调整.需要有过渡期,进行磨合调适应等几个回合.3 .方案要经过仔细研究和充分酝酿,预防出现必血来潮,朝令夕改4 .先进行试点再逐步推广5 .可前在做好各种准备工作,需要建立健全和完善各种规章制度.组织结构设计根本理论制定HR规划的根本程序1 .预测是方案的根底,通过定性定量方法进行分析,发现其规律性.2 .需求预测：估算内部未来需要数量与水平组合 ,是HR的核心和前提.直接开展规划和 年度预算.预测的根本

12、原理是根据过去经验或经验模型推测未来,技术是借鉴社会行 为科学领域常规经验研究方法.3 .供应预测：对内外部未来的HR补充来源情况预测.6 .HR政策调整保证HR®应开展需要7 .进行评估并提出对策4.HR预测与人员规划的关系 1从目标与任务出发,要求HR质量数量和结构符合企业要求2在实现组织目标的同时也要满足个人利益3保证HR与未来开展动态度适应预测的作用：在服从组织战略目标的前提下,通过预测人员需求,采取举措保存和吸引企业对口专业人才,从而 获得和保持企业的竞争优势.3+2对组织方面的优势1.满足组织在生存开展过程中对人力资源的需求2.提高组织的竞争力3.预测是HR部门与其他直线

13、部门进行良好沟通的根底对HR的奉献：1.HR预测是实施人力资源治理的重要依据2.有助于调发动工的积极性HR预测的局限性1 .环境的不确定性2 .企业内部的抵抗3 .预测的代价高昂4 .知识水平的限制影响HR需求预测的一般因素1 .顾客需求的变化市场需求2 .生产需求3.劳动本钱趋势4 .劳动生产率的变化趋势5 .追加培训的需求6 .员工的移动情况 7.旷工趋向8.方针政策9.工作小时变化10. 退休年龄变化11.社会平安福利保 障人力资源需求预测内容1 .企业人力资源需求预测总量需求预测2 .企业HR存量与增量的预测存量指自然消耗自然减员自然流动,增量指随着扩大对 HR新的需求3 .企业HR结

14、构预测4.企业特种HR预测一准备阶段1 .构建HR需求预测系统企业总体经济开展HR总量与结构预测HR预测模型与评估系统2 .预测环境与影响因素SWO价析优劣/时机威胁二预测阶段二编制人员需求方案HR需求预测技术原理HR需求对象指标与依据指标1 .根据岗位分析的结果确定职务编制和人员配置2 .进彳f HR盘点,统计出缺编,超编以及是符合职务资格要求；3 .将上述统计结果与治理者讨论,修正得出现实的HR需求量4 .对退休人员或离职人员进行统计,得出未来流失情况5 .根据战略规划以及工作量的增长,确定各部门还增加的工 作岗位与人员数量,得出结果为未来需求量6 .将以上进行汇总,得出整体HR需求预测方

15、案需求量含实际开展需要增加的 和自然减员两局部.生产性部门按生产任务总量和劳动 生产率,劳动定额及有关定员标准 确定人员治理性职能部门按组织机构的设置 责任范围业务分工工作总量和工作 定额标准制定.分成两类,变量间确实定性 关系,称函数关系,另一类为 不确定关系,称相关关系.1 .惯性原理,由A+至A-2 .相关性,由ABC®关,掌握A-B-C-, B+C+得 A+3 .相似性原理:AB类似,A得B技术准备体系设计,影响变量分析与筛选-预测方法选择定性定量对象指标指HR需求预测的对象,包括总和结构依据指标指影响需求预测的变量因素.HR需求预测的定性方法HR需求预测的定量方法1 .经验

16、预测法2 .描述法不适用于长期预测,时间跨度长对环境变化不 确定的情况3 .德尔菲法专家评估法1提出预测目标和要求,确定专家组,准备资料专家可来自组织内容也可来自外部,可以治理人也是普通员工也可是基层治理人员也可是高层经理,不是学者意义 上的专家2简明扼要地以调查表方式列出预测问题匿名总是尽 可能简单,不要求精确,要说明所做预测的肯定程度3修改预测结果,充分考虑有关专家意见4进行最后预测,在第三轮根底上请专家提出最后意见 及根据可适用于整体需求预测也可用于部门,预测某一领域的发 展状况,适合于对需求的长期趋势预测1 .转换比率法1先估一线生产人员-辅助人员 经营活动=HR数量X人均生产率 2将

17、业务量转换对人员的需求 适合于短期需求,假定生产率是不 变的需要人数=目前业务量+方案期业 务增长量目前人均业务量X 1+生产率增长 率缺点：1.进行估计时需对业务增长 量人均业务生产率增长率进行精确 估计2 .只考虑了员员工需求总量,没有 说明其中不同类别员工的需求差异2.人员比率法 计算出关键业 务指标,这种配 置是完全合理 的,而且生产率 不变,其应用范 围有较大局限 ,卜t.3.趋势外推法 称时间序列法, 运用惯性原理, 是预测HR未来发 展趋向和可能达 到某种水平的方 法.仅涉及HR中 能够数量化的方 向或那局部内 容.其可靠性与 历史和现在资料 时间长短,以及 外推时间的长短 密切

18、相关.4.回归分析法是依据事物开展变化的因果关系来预测事物未来开展趋势,是研究变量间相互关系的方法.又称回归模型预测法或因果法.依据相关性原理5.经济计量模型法先将员需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数 学形式表示,依此模型预测,这种方法一般只在治理根底 比拟好的大公司用.趋势外推和回归分析都是经济计量模型法,只是趋执最 简单,其自量只有时间变量,回归分析不考虑不同自变量 之间的相互影响,而经济计量综合考虑多种因素 .6.灰色预测模型法 本质也是经济计量 模型法,既含有已 知信息,又含有未 知或不确定信息系 统8.马尔可夫分析法 是通过观察企业内部人 数找出过去人事变动的 规律,由此推未

19、来,既可 以预测企业HR需求,也 可预测企业内部人员供 给情况,实际是一种转移 概率矩阵.7.生产模型法9.定员定额分析法5种10.计算机模型法4劳动效率定员法劳动定额=班平均工作任务总量X岗位作业时间标准 /班平均体力劳动时间总和人数=方案平均工作任务总量/劳动定额1工作定额分析法N=W/q 1+RW壬务总量,q定额标 准,R生产率变动系数2岗位定员法 人数=作业体力劳 动时间总和/岗位 作业时间标准3.设备看管定额定员法看管定额=岗位作业时间标准/看管单 台平均消耗的体力劳动时间定员人数=方案需时开动设备台数/ 设备看管定额5比例定员法影响HR需求预测方法的因素2.定量方法都是以函数关系不

20、变作为前提,但不符合实际,因此需要采用治理人员主观判断进行修正.1提升产品或效劳质量的决策或进入新市场的决策会影响到对新进人员和企业现有人员的水平等特征需要,只有数量分析不够2生产技术水平提升和治理方式的改进会减少人员的需求,这是数量分析中难以反映的.3企业在未来能够支配的财务资源会制约新进员工的数量 ,也会制约新进员工的质量,由于财务资源制约着员工的薪资水平.企业人力资源总量预测人员总量需求预测方法：趋势外推法回归分析法灰色预测理论利用模型进行预测专门技能人员总量预测方法企业劳动定员定额分析:1.定性分析2.按劳动效率定员定额完成率=实际完成定额工时总数/实作工时总数需求人数=方案定额工时总

21、数x1 +废品率再除以2021 x出勤率x作业率x定额完成率3. 回归分析企业人力资源结构预测：专门技能人员,在企业技术水平相对稳定情况下,不同工种的员工人数存在稳定比例关系.经营治理人员：假设没有发生变革,其人员数量与基层人员呈稳定比例.假设生产技术销售技巧没有发生重大变革 ,其人员分类结构稳定；文化水平提度速度较平衡其人员学历结构稳定,假设社会生产水平生活节奏稳定那么人员年龄结构较为稳定.企业人力资源供应预测与供求平衡：供应包括内部供应和外部供应两种 内部供应预测考虑内部人员自然流失和内部流动跳槽三方面因素.内部供应预测方法2.治理人员接替模型对提升受阻人员进彳f一对一的面就,深入交换意见

22、,鼓 励继续努力工作全面提升自身素质；为他们提供更加宽松的开展空间,提供更多培训或深造时机,给他压重 担,适当扩大工作范围让其承当更多更重的责任.1.人力资源信息库1技能清单针对于一般员工主要说明员工的工作岗位经验年龄等介绍员工技术水平责任学历对员工工作表现提升准备条件等评价 对员工最近一次客观评价,尤其对工 作表现的评价2治理才能清单治理幅度范围治理总预算下属的职 责治理对象类型受到治理培训当 前治理业绩等外部供应预测因素企业人员供应预测的步骤1 .影响企业外部劳动力供应 的因素 地域性2人口政策及 人口现状3社会就业意识和择业爱好2 .企业外部HR供应主要渠道1 .大中专院校应届毕业生2

23、.复员转业军人3 .失业人员4 .其他组织人员1 .对企业现有人员HR进行盘点了解现状2 .分析企业职务调整政策和历年员工调整数据,统计出员工调整比例.3 .向各部门主管人员了解将来可能出现的人事调整状况4 .将上述所有数据进行汇总,得出对企业内部 HR供应量的预测5 .分析影响外部HR供应的各种因素主要是地域因素和全面性 因素,并依据分析结果得出企业个部HR供应预测.6 .将企业内外部HR供应预测进行汇总,得出企业HR供应预测.3.马尔可夫模型是典型矩阵模型,通过发现组织人事变动规律,推测组 织在未来人员供应情况.关键是确定转移概率,如果是 固定确实定性,那么运用较为简单短缺现象采取举措：1

24、.查明离职率高原因,采取必要措 措降低离职率；2.加大公司业务员培训力度,使他们尽 快地晋升为业务主管.3.采用多种方式广开补充渠道, 吸引更多的专业人才填补业务主管岗位空缺 .企业人力资源供需平衡企业人力资源供求到达平等是 HR的目的,有三种情况:HR供求平衡,HR供大于求结果是导致内部人浮于事 ,内耗严 供不应求的方法1.将充裕状态的人调往空缺职位.2.如果高技术人员短缺应拟培训和晋升方案,拟定外部招聘方案.3.那么根据法规适当延长时间4.高工人的劳动生产率形成机器代替HR格局5.制定聘用临时工最有效的方法是通过科学的鼓励机制以及培训提升员工生产业务技术改工艺设计等方式,来调发动工积极性,

25、提升劳动生产率,减少对人力资源的需求.供大于求:1.永久性辞退差水平低的劳动纪律观念差的员工2.合并和关闭某些臃肿的机构3.鼓励提前退休或内退4.增强培训工作提升整体素质5.增强培训工作,使掌握多种技能增强竞争力鼓励自谋职业6.减少员工工作时间,随之降低工资水平.7.多个员工分担只需一个或多数几个人的工作按完成量计发工资第二章招聘与配置测评的根本原理员工素质测评类型个体差异原埋1 .客观存在的2 .既有先天的也有 后天3 .不同的人做相同 工作有着不同效果 和效率,作差异原埋1 .工作任务与工作内 容差异2 .工作权责差异3 .不同工作对完成任 务有着不同要求4 .不同工作拥有相应 素的人来承

26、当人肉匹配原埋1 .工作要求与员工素质2 .工作报酬与员工奉献3 .员工与员工之间4 .岗位与岗位之间1.选拔性测评招聘角度 强调区分功能 刚性强 强调客观性 具有灵活性 表达为分数或等级 分刚客灵级2.升发性测评 培训角度 以开发员工素质为目的 哪些方面有优势与缺乏 指出努力方向 为组织提供开发依据 在测评过程中提出开发建议3.诊断性测评规划角度细泛不系 了解现状和查找根源为目的； 内容或十分精细或全面广泛；结 果不公开；有较强的系统性表 面观察入手深入分析查找 原因一做出诊断一提出对策方 案；用于需求层次的调查4.考核性测评 薪酬角度又称鉴定性测评范围广泛,总结性 各项内容具体,概况性 结

27、果要求有较高的信度和 效度员工素质测评主要原那么观定态、素质绩效、分项、综合一起用1.客观和主观结合 目标体系制定 手段方法选择 评判与解释结果 是有机结合过程2.定性与定量相结合定性不深入定量不完全3.静态与动态结合静在相对统一,特定时空下进行,横向比拟；缺 点是无视原有根底和今后开展.动是素质形成 与开展过程中进行的测评；动有利了解实际水 平指导与激发动缺点是不便相互比拟.4.素质测评与绩效测评素质是对人的德能识体的测评表绩效是种业绩实施,注重表素质是取得绩效的条件保证,绩效是素质上下 的事实证实.5.分项与综合结合分解后有后果于提升准确性,但整体特征会 被弱化员工素质测评量化的主要形式一

28、次量化对象的直接定量 刻化；有明显的 数量关系；直接 提示了特征；实 质量化二次量化先定性描述再间接定 量；没有明显的数量关 系；但具有质量或程度 差异；称之为形式量化类别量化先划分到几个类别中每个对象只属于一个类别 每个对象不能同时属于两个 只是一种符号性无大小之分治理用1 ,技术用2表示模糊量化先归类,给对象隶属程 度赋值；分类界限无法 明确,或测评者熟悉模 糊和无法把握民主用1 ,专制用2表小顺序量化先依据素质特征或标准, 将所有素质测评对象两 两比拟排成序列,然后赋 予相应的顺序数值.1 表小第一名,2表二名等距量化比顺序量化进一步,要求 排列有强弱大小先后差异相等,可进行差距大 小比

29、拟100表不很好, 80表示较好,60一股比例量化 存在倍数关系, 在上两种根底上 进行,可进行差 异比例程度比 较.1很好,0.8 较好,0.6 一般当量量化 先选择某一中 介变量,进统一 性转化,对它们 进行同类同质 的量化例赋 予加权的权数先纵向再横向,即一次量化再二次量化都是二次量化深层的量化当量量化的特点：是一种主观量化形式,其作用是使不同类别不同质的素质测评对象量化,能够相互比拟和进行数值综合.素质测评标准体系一、标准体系的要素二、测评标准体系的构成标准 指体系的内在规定性 从内涵分为客观主 观半客观半主观 从形式分评语短句式 设问提示式方向指 示式 评语式含一个以上变 量词,常用

30、模糊变量 词.方向指示式可分测定 式评定式标度对标准外在形式的划分1 .量词式带有程度差异的2 .等级式,用等级顺序明确的3 .等级应该有顺序,最好有等 距,一般等级数在5以内4 .数量式标度,分连续区间型 与离散点5 .定义式标准度,用许多字词 规定标度范围与级别6 .综合式标准,用两种或更多标记 应于 不同 标度 的符 号表 示,没 有独息 义横向结构纵向结构横向结构是根底,注重测评素质的完备性明确性 和独立性.测评内容测评内容正确选择与规定 是实现测评目的重要手段.步骤是先分析结构找出值 得测评因素,内容分析借 助于内容分析表进行.内 容分析表纵向列出被客体 的结构因素,横向列出每 个结

31、构因素的不同层次不 同方面,在中间表体内列 出具体测评内容点测评目标是对测评内容筛选综 合后的产物,有的是 测评内容点直接筛选 结果.目标是内容的一种代 表,通过定性定量方 法实现,一般采用德 尔非咨询,问卷调查 与层次分析多元分析 相结方法.测评指标 是素质测评目标操作 的表现形式 测评内容是测评所指 向具体对象与范围, 测评目标是对测评内 容的明确规定,测评 指标是对测评目标的 具体分解.三、体系的类型 效标和常模参照性标 准体系结构性要素静态角度1 .身体素质2.心理素质 行为环境要素动态角度2 .从所处的环境条件3 .内部环境指个人自身所具备 的素质4 .外部指客观外界存在的,间接 影

32、响,包括工作性质和组织背景工作绩效要素 指一个人的素 质与水平水平 综合表现 工作数量、质 量、效率、成果、 群众威信、人才 培养品德测评法知识测评水平测评企业员工素质测评的具体实施1 .FRC测评：借助计算机辅助 分析的考核性方法,报告的 方式可以是个别也可是集体 问卷.2 .问卷法3 .投射技术起源于临床心学理,测评目 的隐蔽性,内容非结构性开 发性,反响的自由性对人们掌握的知识量知 识结构与知识水平的测 量卢姆的六个层次：知识 理解应用分析综合 评价三个层次：记忆理解应 用1.一般水平2.特 殊水平3 .创造力4 .学习水平最简单有效是心 理测验,具体应 用形式是笔试1.准备阶段1.收集

33、必要的资料2.组织强有力 的测评小组必须对成员培训3 .测评方案测定：确定测评对象范围和目的；设计审 查员工素质水平测评的指标和参 照标准减少误差,编制修订素质 水平测评的参照标准.4 .选择合理的测评方法效度公 平程度实用性和本钱2.实施阶段核心过程1 .测评前的发动统一思想2 .测评时间和环境的选择 硬指标时间短,软指标时间 长.时间选择在一周的中间, 上午9：00左右3 .测评操作程序.报告测评 指导语具体操作回收测评 数据3.测评结果调整1 .引起误差的原因体系和标准不明确晕轮效应,近因误差 感情效应参评人员训 练缺乏2 .结果分析的方法集 中趋势离散趋势相关因素3 .测评数据处理4.

34、综合分析测评结 果1 .结果描述 数字和文字2 .员工分类调查 分类/数学分类3 .结果分析要素 分析结构、归纳、 比照综合分析 曲线分析具体实施中第二阶段实施阶段中操作程序中的应考前须知：指导语包含：1.员工素质测评的目的；2.强调测评与测验测试的不同;3.填表前的准备工彳和填表要求；4.举例说明填写要求；5.测评结果保密和处理,测评结果反响.时间应限制在5分钟以内具体操作中：1.单独操作,花费时I较多；2.比照操作,容易出现不严格依照标准,增加主观成分,但节省时间,适合人多的时候.集中趋势常用算术平均数和中位数离散趋势常用差异量数是标准差,差异量大集中量数代表性就小,差异量小那么集中量数代

35、表性就越大.对员工进行分类的两种标准：1 .调查分类标准：它具有一定的普遍性和相对稳定性,调查范围越广就越接近实际,区分出的是应到达的素质要求和水平,采用走访有关员工问卷调查 抽样分析方法2 .数学分类标准：按数学常用数理统计方法进行的分类要素分析法以要素分析为根底,可分为：结构分析 归纳分析 比照分析测评数据处理中一般会用绘制素质测评曲线图和结构测评曲线图,即胜任模型图面试的内涵1 .以谈话和观察为工具2 .是一个双向沟通的过程3 .面试具有明确的目的性4 .面试是根据预先设计的程序进行的5 .面试考官与应聘者在地位是不平等的 面试是工具,沟通过程,目的是按程序 进行的不平等标准, 非结;

36、方式 进程 内容标 容面试的类型 化：结构化标准化 构化半结构化.：单独小组:一次性分阶段:情景性经验性 准化方式有进程有内面试的开展趋势1.形式丰富多样 2.结构化成 为主流 3.提问的弹性化4.内 容不断扩展5.考官专业化6.理 论和方法不断开展形式结构为 主流,弹性化内容扩展,专业化 理论和方法面试中常见问题1.面试目的不明确2.面试标准不具体3 .面试缺乏系统性4 .面试问题设计不合理直接让应聘者自己 描述,多项式选择式5 .面试考官的偏见首因效应比照效应晕 轮效应录用压力目、标、系、设、偏面试的实施技巧1.充分准备2.灵活提问3 .多听少说4.善于提取要求5 .进行阶段性总结6 .排

37、除各种干扰7 .不要带有个人偏见8.在倾听时注 意思考9.注意肢体语言沟通充灵 听,提总扰,偏思肢面试的根本程序员工招聘时注意问题一面试的准备阶段二面试的实施阶段三面试总结阶段四面试评价阶段1 .简历不代表本人2 .工作经历比学历更重要3 .不要无视求职者的个性特征4 .让应聘者更多地了解组织5 .给应聘者更多的表现时机6 .注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者7 .关注特殊员工8 .慎重做决定9 .面度考官注意自身的形象简历、1 .制定面试指南2 .面试团队的组建3 .面试准备4 .面试提问分工和顺序5 .面试提问技巧6 .面试评分方法2.准备面试问题1 .确定岗位才能的构成比重2 .提出面试问题3

38、 .评估方式确定1 .面试问题评估方式和标准2 .确定面试评分表1 .建立阶段：用封闭性问题2 .导入阶段：用开放性问题、应聘 者有准备、熟悉的问题经历过去3 .核心阶段：用行为性问题,与其 他问题配合使用.4 .确认阶段：用开放性问题,尽量 预防封闭性问题5 .结束阶段：补充事项,行为性与1 .综合面试结果2 .综合评价3 .面试结论以公司岗位需求为前提,注意长期开展潜力4 .面试结果反响1 . 了解双方更具体要求2 .合同签订3.对未被录用的反响回忆整个面试过程, 总结经验,为下一次 做准备4.培训面试考官培训内容包括：提问的技巧追问的技巧评价标准的掌握开放性3.面试结果存档学历、无视个性

39、、2个更多、不忠欠 诚和特殊、慎重、注意形象W行为描述面试BD基于选拔素质模型的结构化面试步骤57?1 .背景性2 .知识性3 .思维性4 .经验性5 .情境性6 .压力性7 .行为性 背知、思 经、情压行内巡1 1.是一种特殊的结构化圆试2,基于关键胜任特征的行为性问题 要素：1.情境2.目标3,行动4.结果 实质1,用过去的行为预测未来的行为2,识别关键性工作要求3.探测行为样本假设前提：1.过去能预示其未来行为2.说和做是截然不同的两码事一构建选拔性素质模型二设计结构化面试提纲三制定评分标准及等级评分表1.组建测评小组2,从优秀任职人员先出一测验样本3,对测验样本进彳f人格测验,总结素素

40、质特征4,将结果进行综合,列出选拔性素质表5,对各个素质进行分析,绘制素质线,构建模型1.将模型分解为一组选拔性素质, 每一个就一个测评指标.2,请专家为指标设计一系列问题, 并进行修改完善,形成问卷.3,将问卷发放给员工进行预先测试4,编写结构化面试大纲四培训考官,提升结构化的信度和效度1,具有相关专业知识,了解有关信息,清楚指标 标准题目的相将资背景信息2,有社会工作经验,善于观察,能客观评定3,掌握相关测评技术,熟练运用面试技巧4,具有良好的个人品德,和蔼公正.五结构化面试及评分六决策：1.淘汰不具备关键选拔性素质的候选人2.对剩下每位人员作处理,求得负分的求平方和,由小到大编号,S越小

41、编号越小越匹配s=Eci2.3,对相等的对其得正分的指标数目,正分指标多就越优秀4.对S相等正分又相等,那么将正分的指标得分累加,得分越高就越优秀.5,根据人力资源规划员招聘人数要求,按小编号优先结构化面试的开发：1.测评标准的开发,即选拔性素质模型构建；2,结构化面试问题的设计；3,评分标准确实定.群体决策法的组织与实施：特点：1.决策人员的来源广泛,多角度进行评价,比拟全面,满足企业选拔综合性人才的要求. 2.决策人员不唯一,在一定程度上削弱了决策者的主观因素对决策结果的影响,提升了招聘决策的客观性,3.群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理,提升了招聘决策的科学性与有效性,实施步骤：1、

42、建立招聘团队高层、专业人力资源治理人员、用人部门经理、经验丰富员工代表2、实施招聘测试,3、做出聘用决策评价中央含义：是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称:1,使用多种测评技术2,通过多名测评师在特定的测评情境中表现出的行为做出判断3.然后讨论统计汇总作用：1,用于选拔员工,胜任岗位所必需的的水平或品质2.用于培训诊断重点分析员工优劣势,明确需要从哪方面培训.3.用于员工技能开展,在培训诊断的根底上改善提升其水平.无领导小组讨论:6-9人被评人,在规定时间1小时以内,不指定小组领导人或主持,就给定问题讨论类型优点缺点无领导小组步骤3步主题有无情境性1 .无情境性开放性 和两难性问

43、题2 .情境性资源争夺 型和排序型问题 是否分配角色1.无角色2,有角色治理游戏1,具有生动的 人际互动效应 2,被评者形成 互动3.讨论过程真 实易于客观评 价4,难以掩饰自 己的特点5.测评效率高1 .题目质量影响测评质量反映 岗位要求、与实际联系、激发个 体差异2 .对评价者和标准的要求较高3 .应聘者表现易受同组其他成 员影响4,被评价者的行为仍有伪装的 可能性题高同仍一前期准备题表表、培场组二具体实施阶段1 .宣读指导语2 .讨论阶段发言内容发言的形式和特点 发言的影响三 评价与总结1.参与程度2.影响力3. 决策程度4.任务完成情况5.团队气氛和 成员共鸣感讲座会作用:1,交换意见

44、更全 面2.产生分歧可进行讨论 3.形成一个清楚 完整的评价参影决,任氛鸣1.编制题目1、进行工作分析 了解岗位需要的 水平和素质2、收集编制有争 论性、大家熟悉、 不会语重心长被 评者防御的题目2.设计评分表1.从岗位分析中提取评 价指标,有针对性2,不能太多太复杂表现 水平/分析水平/个性特 征风格,少于10个3,确定权重及所占分数, 根据优良中差分配分值3 .编制计时表4,对考官的培训5 .选定场地,圆形或方 形,考官保持一定距离6 .确定讨论小组,同一 岗位安排在同一组,6 9人一组,保持同组 成员相互陌生无领导小组讨论的原理题目类型一般流程6点选题初稿可用专家试测,反响修改完善称为冰

45、山模型洋葱模型人的素质分三局部态度动机价值知识技能外在行为取决因素1.评价者的知识经验2.被价者暴露的外在行为范围设计题目给被价者足够表现空间,尽可 能完整发挥自己水平,能够完全表现真 实自我.1 .开放式用于思考全面性针对性以及 思路是否清楚,新见解.2 .两难式用于分析问题 语言表达 影 响力3,排序选择型用于分析问题 语言表 达等4,资源争夺型用于语言表达分析问 题概括与总结发言积极性灵敏性 组织协调水平5 .实际操作型用于主动性 合作水平1.选择题目类型2.编写初稿3.调查可用性,通过互联网查是否 被用过5.试测着重看题目的难度和平 衡性1、开放式、两难式 和实际操作无法引 起争辩,很

46、少用.2、两难式对出题要 求过高,不易限制, 因此很少用3、一般常用排序型 和资源争夺型注意问题1 .团队合作、集思广益2,广泛收集资料2 .与HR部门沟通3 .与直接上级沟通3,查询相关信息4,向专家咨询心理学家测评专家部门主管 咨询内容1 .题目是否与实际有联系,能否考 察其水平2 .案例是否均衡3 .题目是否需修改完善6.反响修改完善参与者的意见评分者的意见统计分析的结果,决定试 测的效果概念：是HR的重要组成局部,是在培训需求分析的根底上从总体开展战略的全局出发,根据企业各种培训资源的配置情况 ,对方案期内的培训目标、对象内容、规模时间、评估标准负责培训的机构和人员、培训师的指派、培训

47、费用的预算等一系列工作所作出的统一安排.制定培训规划的要求系标有普培训规划的主要内容培训规划根本步骤制定培训规划应注意问题1 .系统性：从目标设立到实施的程序和步骤保持统 一性和一致性,可保证工作有序进行,保证各工程之 间的联系及目标的一致性.2 .标准化：确立并执行正式的培训规那么和标准3 .有效性：表达出可靠性针对性相关性高效性4,普遍性：适应不同的工作任务和对象的培训需要.1.培训目的2,培训目标3,对象和内容4.培训范围5,培训规模6,培训时间7.培训地点8,培训费用9.培训方法10教师11.方案实施 目目内范,规时地,费法师施1.培训需要求分析2,工作岗位说 明3 .工作任务分析4,

48、培训内容排序5 .描述培训目标 6,设计培训内容7,设计培训方法 8,设计评估标准9 .试验验证1.制定培训总体目标总体目标HR总体规划 培训需求分 析2,确定具体工程的子目标3,分配培训资源4,进行综合平衡培训投资与HR规划之间,正常生产与培 训工程 需求与师资来源 与个人职业生涯规划 工程与完 成期限教学方案内容教学方案设计原那么教学方案设计程序我国常用的教学设计程序是实施培训方案提升教学质量保证教学工作顺利进行,实现培训总目标的具体执行性和操作性方案主要依据行动方案1.教学目标2.课程设置3.教学形式4.教学环节5.时间安排1 .适应性2 .针对性3 .最优化4 .创新性应有横向2.加涅

49、和布里格斯分系统级课程级课堂级 14 个步骤1.肯普将各种因素综合考虑即学习什么教学程序使用什么手段3,迪克和凯里偏重行为模式,强调从学员的 角度,有针对性1.确定教学目的2.说明教学目标3 .分析教学对象特征4.选择教学策略5 .选择教学方法及媒体6.实施具体的教学方案7 .评价学员的学习情况,及时进行反响修正培训课程的要素培训课程设计的根本 原那么1,要符合企业和学员 的要求2.要符合成人学员的认知规律3,应表达企业培训功 能的根本目标,进彳f HR 开发培训课程设计的程序1.课程目标一般高级情感2,课程内容概念原理方法技能技巧, 过程程度步骤标准标准课程内容的组织就是确定课程内容的 范围

50、水平和顺序垂直3,课程教材4.教学模式5.教学策略6.课程评价7.教学组织8.课程时间9.课程空间10.培训教师11.学员1.培训工程方案1企业培训计 戈M整体2课程系列计 划3培训课程计 划2,培训课程分析A课程目标分析学员任务课程目标目标分析步骤为目标确定,区分主次, 进行可行性 层次分析,主要含操作 目标条件标准B培训环境分析实际环境/限制条件 /引进与整合/器材与媒体可用性/报 名条件/报名与结业/评估与证实3 .信息资料的收集 从内外部收集,咨询客户 学员专家,借鉴其他培训 课程4 .课程模块设计6,课程演练与试验 头脑风暴问卷调查7.信息反响与修订5,课程内容确定1使掌握生产技术技

51、能2适应多样化学员背景3满足学员时间方面需求4根据培训技能方面要求,确定内容难度 时间组合购置现成教材,改编教材,自编教材 内容从熟悉到不熟悉,由简到复,由易到难 等开始时可安排一些活动第三章培训与开发不同开展阶段采限不同培训内容课程内容选择的根本要求课程内容制作考前须知1 .相关性满足培训工程要求,符事实际生产经营 需要,适应提升岗位职业水平,强化开展战略和核 心水平,推广经营思想文化价值观念,提升岗位职 业水平.是存在的前题,也是开发的内在动力.2 .有效性.是判断培训水平上下的重要标准3 .价值性满足学员兴趣,反映培训需求1 .教材内容不能多而杂2 .讲授的内容不必重复3 .以提示重点要

52、点强化认知4 .阅读资料与课堂教材分开5 .教材应简洁直观按统一格式6 .用教材制作清单进行限制和核对1 .创业初期营销公关水平 客户沟通水平2 .开展期中层治理水平观念技能3 .成熟期全员,企业文化观念规那么态度此过程中从核心治理人员向整个企业员工扩展的过程,是增值的,从货币资本转向人力资本提升.培训中的印刷材料培训教师的来源：外部教师和内部培训师1.工作任务表1 .强调课程重点2 .提升学习的效果3 .关注信息的反响2.闵位指南1 .作出界定,进一步明确目标2 .有助于记忆,随时查阅3 .可代替培训减少时间,节约成 本3 .学员手册培 训中的指导参考 材料4 .培训者指南5 .测验试卷外优

53、：1.选择范围大口状局质量队伍2.带来全新理念3.有较大吸引力4.提升档次,引起重视5.容易营造气氛,获得良好的培训效果外缺：1.缺乏了解,加大风险2.适用性降低3.纸上谈兵4.本钱较高内部优点:1.比拟了解,更有针对性,提局效果 2.学员互熟,交流顺畅.3.易于限制4.本钱低 缺点：1.不易树威望,影响学员参与态度2 .选择范围小,不易开发出高质量的教师队伍3 .受环境决定,不易提升怎样进行有效开发培训治理人员的培训设计1.设计适宜的培训手段 1课程内容和培训方 法2学员的差异性3学员的兴趣与动力4评估手段的可行性2.开发培训教材的方法1教材应切合实际需要2资料包的使用3利用一切学习资源4尽可能开发所能利用 的5设计视听材料3.培训教帅选配1 .理论加经验2 .技巧加工具运用3 .沟通水平和引导水平4 .发现并解决问题5 .案例与资料积累6 .前沿问题和热情愿望层次等级治理人员高层治理人员中层治理1 .高层：战略洞察决策统筹2