2020年年腾讯的HR是怎样工作的

1、XX 年腾讯的 HR是怎样工作的1. 兼容时代最糟也最好如今这个社会，说实话是一个非常糟糕的社会，大家活在这个社会上都是非常累的，也是感觉很难，也觉得怎么老是有新的东西，总是要让自己去学 * 。实际上这是因为这个社会经验主义已经消亡。个体主义、过度社交等，充斥在我们社会的方方面面。革命者层出不穷，你不往前走，马上你就会被别人踩。但说实话，这也是一个最好的社会，因为只有这样的社会才能让我们感知到创新带来的价值。对于目前经验主义消亡的特征，要求公司、企业、我们自己重新去打造这种迭代的核心能力 ; 个体主义和过度社交盛行的特点，要求我们必须要考虑到在座的所有的人力资源同行。原来真正的未来是掌握在人力

2、资源手里面，我们的核心专业就是在了解人、了解人性，这就是我们的主要学科。虽然革命者层出不穷，但是也有好处，只要你足够的有能力、有价值，你就能够做到一个领域的领先者。2. 企业 HR管理已进入 I 时代互联网 +这样一个社会现象，我想在未来几年之内很可能变成我们的一个新常态。我把这样的变化称作I 时代，为什么叫I 时代 ?三个英文单词的缩写。首先第一个单词： Inter就是互联网这样的概念，无处不在的互联网 +的特性存在在这个时代 ;第二个单词： Individualism就是过度社交的个体主义。譬如，现在好多公司员工都已经是80 后、 90 后，有很多员工已经开始跟我们产生了年龄的代沟。但是这

3、样的一个群体他们最关心什么 ?他们最在乎什么 ?他们最核心的追求是什么?这种个体主义在他们身上是怎么体现的 ?为什么说管理一个员工可能从原来的，在公司去管变成了现在要管他在马桶上干什么，这个都是时代的特征。最后一个单词： Innovation跨界的颠覆式创新性，这个存在于方方面面，也于人力资源管理的范畴内。03.I时代如何管理大企业平台小公司精神这样一个 I 时代，怎么去面对它 ?腾讯实践总结出了一句话： 大企业平台小公司精神。什么叫大企业平台 ?是不是这个企业必须要变得很大才可以?不是! 有一句话以前流行的很广泛，说大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼，但是这个时代你是大鱼也不见得能成功， 快鱼可能死得更

4、快， 你应该是什么?应该具备大企业平台的大快鱼。在自己行业平台里面可以利用社交化、网络化去打造出自己的跨界影响力，使自身具备大平台的特征。有一些公司非常小， 50 人的公司，坐价 700 亿，这样的公司也在用他跨界的影响力去打造一个平台， 这个是我们认为在未来能够成功的一个企业特制。另外一个点叫小公司精神?就是在反应速度、 创业精神、业务导向和管理环境，这些领域又能够有小公司的特征。比如说我们的人力资源一直在研究的一个话题说，企业如何去做考核 ?你看到哪个创业公司把考核作为一个重点?没有 ! 为什么 ?这个创业公司它的这种创业精神解决了我们人力资源管理一直存在的问题，所以说怎么样去打造这种创业

5、精神反而成了我们去找到一个人力资源解决方法的一个很关键的突破点。04.I时代人与组织的管理新趋势工业经济时代关注标准、研究群体行为 ; 知识经济关注什么 ?研究信息 ; 现在这个 I 时代我们关注什么 ?去研究人性，去管理人心， 这是I 时代。I 时代的组织特征：去中心化，无边界组织，自组织系统等。现在的组织越来越讲究裂变、小型化、外部化、分离化。人的特征呢 ?我们去管理员工发现越来越难，难在哪儿呢 ?以前我们只管他周一到周五， 早晨上班到下午下班， 现在我们发现这个时间段不用管，大家都很认真、都很努力，发现下了班之后，员工在沙发上、马桶上的那个时间点才是我们真正要管理的对象、 真正要管理的重

6、点，这个就是现在的特征、问题。05.I时代腾讯 HR的价值定位那么，我们对腾讯 HR是怎么界定的 ?腾讯的 HR是确保成为公司战略推进落地可被信赖的合作伙伴。首先， HR是不是可以成为一个前瞻性业务变革活动的加速器，这个是我们的一个职责。其次， HR能不能成为管理问题快速诊断的顾问。在腾讯，分为有不同的 BG(事业群 ) ，比如，有一个 BG叫网络媒体事业群，这个事业群里有大部分的员工是西装革履， 走红地毯，接触的都是很高端的人士，这一群人我们怎么管理他 ?还有另一群人， 这一个 BG叫 IEG 互动娱乐事业群， 你在背后看着一个长发飘飘、婀娜多姿，但你不可以叫他美女，因为说不清他是男是女。面

7、对这样两种差异很大的群体，HR的管理难题在什么地方 ?最后， HR能否成为工作高效交付的专家。如果以上这三点都可以做到的话， 腾讯 HR新的价值定位就可以实现，对这三点的理解我们把它分解，主要是需要 HR具备前瞻牵引的作用、体系支撑的作用、紧贴业务的作用。6. 腾讯 HR的三支柱体系架构与定位在腾讯，人力资源组织架构经历了一个长期的变革。8 年开始，我们不断地跟着业务跑，但真正及时地响应业务是非常难，当时我们成立了“ BP”这样一个组织，把我们的 HR，尤其是一些非常资深的、有经验的 HR放在业务一线去，去寻找和应对业务部门可能存在的一些管理难题和个性化的问题，于是，成立了BP这样一个团队。0

8、9年时，我们发现说，有这样大批量的BP洒到各个业务部门去之后，发现这里面有很多共性的问题，资源共享的问题，体系建设可持续发展的问题，可能还缺少一个环节来去思考。于是，我们就孵化了一个 “SSC”中间团队。 这个团队是 xx 年筹划， xx 年开始建设。最开始的团队由原有的人力资源部抽掉人员去成立和组建。在这个抽离过程中， 让人力资源部逐渐聚焦我们的战略链接、逐渐聚焦我们的专业体系，让BP更加去熟悉业务，让我们的平台更多地去思考长期可持续。筹建这样的部门，当时我想，最关键最核心的问题还是要建班子、搭团队，做好准备工作。所以用了大概三年的时间，当时我们成立了各个区域的人力资源的平台，也去推动了整个

9、腾讯的人力资源信息系统的改造和升级，也逐渐推动和成立了 HR离岸事务处理服务中心这样的机构。其实利用三年的时间，等于是把该做的团队能力的准备，该做的基础的建设，把它做成。那么通过这样的方式，积累了一定的经验，也积累了一定的业务的感受、感觉，开始我们准备想要升级。7. 腾讯 SSC向 SDC的转型升级1 为什么要升级I 时代刚才也谈到了它的时代特性， 以及在腾讯这样的环境下，腾讯的员工、管理者其实对 HR有很强的需求，这种需求是我们推动SSC升级成为 SDC核心的推动力，主要于几个方面：首先，需要 HR更有弹性，应对业务的各种多变性;其次，我们要研究人性、管理人性( 前面也强调过 ) ，这个是我

10、们人力资源的本质，是我们人力资源专业的核心，要研究人性、管理人性 ;第三，现在这个社会正好有大量的信息工具，新的工具，正好可以包装和武装我们，让很多想法能够变现 ;最后，腾讯连接生态的这样一个战略，让我们腾讯更希望通过一个平台来去支撑起我们的生态环境， 一个腾讯的需求让我们希望通过服务方式去让一个腾讯的模式能够落地，这个是背景。2 如何升级核心是要从需求出发。首先我们应该通过连接的形式来承接战略、对接业务，把共性的资源、复制交付，能够让这样共性的资源打通， 及时的服务、共享，通过连接的形式来响应我们不同的角色， 给人力资源提出的一些需求。第一阶段：响应要求 ;第二阶段：通过平台化、体系化、流程化、可持续化模式，把响应要求变成一个平台支持的思维。 平台支持是我们的第二个阶段的目标，但最终极的目标还不在这儿 ;第