如何实施年终考核(课程内容含考题及标准答案)

1、如何实施年终考核（课程内容含 考题及答案）作者: 日期:罢学习导航通过学习本课程，你将能够:了解年终绩效考核的基本流程;明确年终绩效考核的主体;理清个人考核的常规流程;掌握年终绩效评估的方法。如何实施年终绩效考核一、年终绩效考核的基本流程具体来说，年终绩效考核的基本流程包括启动、管理人员年终考评培训、年终考评实施、 绩效面谈、汇总调整、结果运用。1.启动启动是年终考核基本流程中的第一步。公司通过召开启动大会的方式，向员工宣布已进 入年终考核阶段，并公布考核的基本流程、考评标准以及需要准备的相关基础资料。2.管理人员年终考评培训管理人员组织年终考核培训的目的是培养考核者，通过培训使其具备对他人进

2、行考核的能力，能够告知他人如何构建考评体系、考评体系的考核流程及内容与方法。管理人员的培同时把握好应有训是人力资源部门的一项管理内容，需要人力资源部门有正确的思维导向, 的时间节点，并对相关工作是否按照预定节点运作进行评估。需要注意的是，培训时要针对不同被考核人员，选择评议小组成员，建立考评体系。3.年终考评实施年终考核的实施遵循“先部门，后个人”、“先上后下”的原则。年终考核的具体实施有三个流程:*数据收集对考评内容进行初步规划，准备相关基础资料。*主管打分上级主管给被考评者打分，主管需要在之后的小组评议中对自己各项打分内容进行说 明，并且针对有异议的打分项目进行探讨。*小组评议绩效面谈是绩

3、效考核的一个重要环节。通过有效的绩效面谈,可以使上级与下级形成良人员组成。在小组评议中，小组组成人数至少三人，分别为：被考核者的上级主管、人力资源部工作人员、被考核者的跨级主管。在小组评议中，小组组成人数至少有三人:被考核者的上级主管;人力资源部工作人员; 被考核者的跨级主管。评议内容。小组评议的主要内容是被考核员工的上级主管就他的打分内容、评估标准等,向人力资源部门和跨级主管进行解释。人员配备。年终考核时，会针对不同级别的被考核人员配备不同的人员组成。例如，对经理进行小组评议， 在评议小组中就要有该经理的上级主管总监,上上级主管副董事长或董事长（假设该公司有董事长及董事会），以及人力资源部门

4、中专门负责绩效考核的专员或主任一名。评议过程。目前，很多组织并没有采用小组评议过程，而是采取两级考核的方式，即第一个环节：上级对下级打分；第二个环节：跨级领导对上级打分进行修正。这种考核方式的设置在理论上没有问题，但在实际操作方面存在一定漏洞。例如，跨级领导对被考核员工的实际情况并不了解，对打分内容无法进行正确修正。在实际操作中，如果打分没有明显与事实不符的情况，跨级领导基本不会对打分结果做出修改。所以这种两极打分方式不一定能如实反映出真实情况。因此，小组评议相对于两极考核方式更能对员工的态度行为、发展潜力等进行理性评估，这也是对被考核人员提供的组织保障。4.绩效面谈般来讲，绩效面谈就是上级主

5、管与员工之间的沟通，此沟通将产生三个结果:*成绩认同成绩认同，就是通过沟通，使被考核员工认同这次考核的成绩。*自我分析自我分析，就是上级主管通过与员工的沟通，帮助其分析自己的优点和弱点。*成长计划成长计划，就是上级领导为员工设定新一年度的成长计划。这个计划在操作层面是详细的，具体到员工将要参加的学习、去哪个部门实习等内容。好的工作关系。5.汇总调整汇总调整主要是人力资源部门的职责。在做最后的汇总调整时,人力资源部门应体现出专业性，需要针对最后实际考核情况，对考核比例等作出相应调整。汇总处理能够在一定程度上保证整个考核系统的公平性。6.结果运用年终绩效考核的最核心目标、最终目的是实现公司的战略目

6、标。在一些组织中，奖金评定的依据也是绩效考核，它也可以被当成一种权衡工具使用。二、年终绩效考评主体的确定般来说，企业年终绩效考评主体主要包括部门、高管、中层、基层员工。1.年终部门考评企业的年终部门考评，一般是通过绩效管理委员会或者精英管理委员会运作。在考核时,人力资源部门需要出具相应的年度部门考核表单。2.年终高管考评对于企业年终高管的考评工作，假如该公司有董事会， 则由董事会负责进行考评；如果没有董事会，则由最高层老板负责。3.年终中层考评对中层进行考评需要组织相关人员，例如总监、主管以及人力资源部门的相关人员，使得在评估过程中有组织保证。其中，人力资源部门起到监督作用，以保证考核结果的公

7、平、公正。4.年终基层员工考评对基层员工进行年终考评时，考评组织成员应包括主管、经理以及人力资源部门专员。在整个年度考评过程中， 需要针对不同岗位设立对应的组织保障。般来说，很多组织里设有管理委员会，或称评估委员会，目的是在整个公司层面上去运作。三、个人考核的常规流程个人考核的常规流程为： 首先人力资源部下发评估表格，然后由员工自评、 上级直接评估以及人力资源部、财务部等相关部门收集绩效指标结果，再由人力资源部根据前面三项内容核定最后考评分数以及绩效级别，最后，由公司领导核准绩效评估结果。如图1所示。+J星工自评人力浴痔酣T苜糧上E号评94分、人力逓部 相关业另部门咆T爬共堆魏悟活图1个人考核

8、的常规流程在相关资料准备充分的情况下，整个个人考核的常规流程约需一至两天完成。1. 员工自评员工自评在个人考核中占有重要地位。自评就是员工本人在考评时首先对自己进行评 价，但是目前这个环节在很多组织中并没有得到充分重视。在进行年度考评时，员工首先对自己进行评价， 评价结果可由自己保存或上交主管，主 管据此打分。员工自评在随后的绩效面谈中会起到重要作用。2. 直接上级评估并在打分后直接交给人力参与考评员工的直接上级根据员工上交的自评内容进行打分, 资源部门，作为人力资源部门进行核定最后分数以及划定绩效级别的参考内容之一。当员工自评与主管打分出现差异时，可通过两个维度解决： 在小组评议时针对差异进

9、行 探讨；在绩效面谈时进行探讨。四、年终绩效评估的方法1.考核分数的处理方式般来说，年终绩效考核分数的处理方式有百分数法和等级法两种。一些组织为量化考核内容， 在组织运作过程中使用百分数法对年终绩效评估分数进行处 理。组织要求量化考核结果，首先需要进行数据收集，并对其进行处理、分析。因此，对考 核维度的量化会导致工作难度和考核成本上升。同时，在衡量具体分数方面，例如:95分中的差距就涉及一些较难解释清楚的问题。4等级划分法等级划分法是对考核评估维度的刻意模糊,般使用“ABCD或者“卓越、优秀、一般”等相对模糊的分级处理方式。在很多评估中，评估标准是难以清晰界定的，适当模糊、弱化考评标准、维度，

10、有利于避免在整个绩效考核中出现的一些矛盾；有利于弱化考核中出现的难度,从而达到绩效管理考核最核心的目标一一战略目标的实现，而不是为了考核员工、 发奖金。实现战略目标是绩效管理的根本目标。因此，在公司自身条件成熟时，等级法更值得推荐。2.强制性分布处理技巧在评估方法的选择上主要有强制性分布处理方式和差额分数分布法,企业应注意根据实际情况，充分考虑评估方法的可操作性。在进行年度绩效考核的过程中，应该遵循“先部门,再个人”的原则，注意部门绩效与个人绩效之间的关系。在员工人数较多的大型公司中,强制性分布方式更具可行性，当公司人数较少时，一般采用差额分数分布法。强制性分布处理方式强制性分布处理方式就是在

11、组织内部打破平均,对其成员分出等级，产生差异化。这种差异化的目的在于对组织成员进行激励。在实际操作强制性分布时， 需要具体问题具体分析， 而不是简单照搬。 然而一些组织直接将其转化为强制比例分布，或称“271分布”，导致若干问题的出现。例如，小型公司或企业人员数量少，强制性分布较难进行实际操作；或者仅仅根据比例，对参与考评的人员进 行等级划分。因此，企业需要针对不同的考评对象选择不同的考评方式。强制性分布强调在整个组织层面上， 应该根据各部门的业绩表现决定比例分配及优差员 工数量。一般来说，人力资源部门需要根据不同实际情况对比例进行调控。在具体实施强制性分布处理方式时，在整个公司内部，首先对部

12、门进行考评， 根据被考核部门的业绩水平决定适合的强制性分布比例或人数。然后再对个人进行评估，将之前确定的比例带入，从而得出相对公平、公正的评估结果。4差额分数分布法差额分数分布法，即两两分差须大于一个维度,目的是制造差异。在实践差额分数分布法时，需限定两个维度：最低分与两两分差。 在实际操作时，可以对这两个维度适当做出调 整。差额分数分布的指导思想是要求部门对部门进行评价。对于年度各方面表现优秀的部 门，应该分配更多优秀名额；反之，对于表现不尽如人意的部门，优秀名额应相应减少。3. 二次考评的方式这属于分配体在绩效考核的打分环节，会出现因评判标准差异而导致的打分结果差异,系上的系统性矛盾，又称

13、为系统性误差，应使用二次考评的方式解决。二次考核与强制性分布处理方式的道理大致相同,主要用于解决绩效考核中的系统性误差冋题。*二次考评系统性误差。系统性误差是指，在整个组织中，部门内部的考核者对考核的评判标准、 维度把握尺度有差异，从而导致在考核结果方面的差异。二次考评。二次考评，指在进行考核时，先对团队进行考核，再对个体进行考核，通过 团队考核结果划分优秀名额等分配的权重，以此带入个体考核中。*二次分配二次分配指在分配奖金时，先分配至部门，再由部门分配至个人。这样可以在一定程度上避免由系统性误差导致的分配不公问题，它与二次考评是衔接的。学习课程:如何实施年终绩效考核3.绩效面谈将产生的结果不

14、包括:回答：正确单选题1.年终绩效考核实施遵循的一般原则是:回答：正确1.先个人，再部门2.r：-先部门，再个人3.部门与个人应同时进行4.I-先下后上2.实施年终考评的具体流程不包括:回答：正确1.数据收集2.主管打分3.小组评议4.r*两级考核1.A成绩认同2.自我分析3.成长计划4.,V薪金分配4.在考核分数处理方式中，有意将评估维度模糊化的方法是:回答：正确1.百分数法2.二次考核3.等级划分法4.二次考评5.对于系统性误差的描述，下列选项错误的是:回答:正确1.分配体系上的系统性的矛盾2.出现原因是考核者之间评判标准的差异3.会导致考核结果出现差异4.应使用百分数法的方式解决6.进行

15、绩效考核时，使用差额分布法的目的是:回答:正确1.2.解决系统性误差3.进行个人考评4.量化考核内容制造差异）解决问7.当员工自评与主管打分结果出现差异时，除了通过绩效面谈进行探讨，还可以通过（ 题。回答：正确1. A向更高级主管申诉2.B巴在小组评议中探讨3.同等级员工进行互评4.重新进行打分8.对基层员工进行考评时，考评组成员不包括:回答：正确1.主管2.经理3.人力资源部门4.9.在小组评议中,小组组成人数至少包括三人，分别是:回答：正确1.iV被考核者的上级主管、人力资源部工作人员、被考核者的跨级主管2.最高层管理者、人力资源部工作人员、被考核者的跨级主管3.被考核者的上级主管、人力资源部工作人员、最高层管理者4.被考核者的上级主管、被考核者的跨级主管、最高层管理者10.企业进行绩效管理最核心的目的是:回答：正确1.为薪资分配提供有力依据2.实现公司的战略目标3.使员工之间具有竞争性4.将参与考核的人员分出等级最高层老板判断题回答:11.在绩效考评方