2020年KPI有效性调研报告

1、KPI 有效性调研报告提到绩效考核， HR工作中的重要模块，有的月月见，有的季季见，至少半年来一次大型的综合考评。 目前国内多数企业都是采用一套基于 KPI( 关键绩效指标 ) 的综合评价机制，通过上级对下级工作关键步骤的过程与结果进行打分， 结合其他因素平衡之后， 实现对员工工作成绩的客观评价，结果会运用于薪酬、培训、晋升待方面。绩效考核，有的人很爱，爱他可以量化一切工作指标，有的人很恨，恨他只是形式上的工具，并不能帮助提升公司整体人才规划等工作。智联招聘 HR公会秉承更懂 HR的内心 OS，开展了“ KPI 有效性专项调整”的网络调查，本次调研从考核体系、评分方法、结果应用等方面，全面剖析

2、了 KPI 考核方式，反映了部分企业人力资源管理所面临的问题。具体发现如下：一、对 KPI 考核体系的评价仍需科学化设定。参与调研的人群中，近40%的 HR选择认同公司目前“没有有效的 KPI 管理，就是领导主观评价”。这就意味着，大多数的HR在设定 KPI 时缺少决定权，而受到上级的直接“命令”更多，这就导致现行的 KPI 并没有真正有效的帮助公司做好人才规划。 有针对性地加强制度建议与培训也许可以有效缓解此类问题。 毕竟，在各种考核形式中 KPI 考核被认为是相对具备可操作性的。二、 KPI 考核并没有很好地起到激励作用。调研发现，对于“ KPI 管理体系对员工激励性”一问呈现了大面积的评

3、论，认为激励不够 (35.37%) 、激励非常差 (29.26%) ，合计接近 65%。这表明 HR认为 KPI 考核能秉承积极奖励的方向设定，以此激励员工更具有积极性和进取心。当然，也有个体的差异，表示KPI考核也需要设定惩戒的方向。三、领导打分具较强烈的主观性和随意性。多数 HR还是认为领导在对于 KPI 打分时趋于主观性和随意性。当然相对客观和公正的也占到了相对比例。 基于领导在 KPI 打分中有过于主观的倾向。 其中原因应该有两个， 其一是 KPI 考核项设置可能存在无法量化的部分 ; 其二是考核参照和标准的缺失。由此看出，绩效考核中的指标设计科学性， 公司内部上下级之间的沟通都有提升

4、的空间。四、 KPI 考核结果反馈呈多级化“KPI 评价结果的反馈”一题，调研结果呈现了多极化趋势。数据显示，每次都反馈考核结果的占 18.01%，偶尔反馈的占 29.90%，不确定的比例为 12.54%，而基本不反馈 (24.76%) 和完全不反馈(14.79%) 的合计比例近 4 成。 KPI 是 HR绩效体系中的重要工具，反馈是利于加强人员管理，团队建设; 故不能中途舍弃或者只是趋于表面的打分工作。五、 KPI 设定明确并需努力实现。近一半 (49.84%) 参与者认为“公司制定了明确的目标，唯有努力才能完成”，有12.86%认为“公司制定的目标可轻松完成”，两部分合计超过 60%。与此

5、相对，“公司制定目标完不成也没关系”占13.50%，不清楚工作目标的占13.18%，只有 10.61%“KPI 考核完全没有目标”。从调研结果上看，公司制定明确的KPI 考核指标，经过努力可以完成，这点应该在企业中已达成共识。值得一提的是有10%左右的参与者认为“考核完全没有目标” 。考虑到公司是个商业组织，目标管理贯彻始终， 不应该有任何一名员工不了解自己的工作任务是什么。如此看来，部分企业在目标管理方面应该适应加强。六、公司级 KPI 指标应与个人 KPI 有效挂钩，并需要按照比例进行挂钩。超过七成 (73.63%) 参与者同意公司级KPI 和个人 KPI 之间应建立联系。“个人 KPI

6、指标就是由公司级指标层层拆分而来的，两者之前肯定有密切关系”接受访谈的 HR对此都有明确认识。与此同时，部分人对个人指标的还应加强认识。大多数 HR认同公司 KPI 与个人 KPI 建立联系，这就势必需要设定一个方式来建立联系。 而基于数字型算法的 KPI 设定，近四分之三的 HR认同“组织 KPI( 公司 KPI和部门 KPI) 按一定比例计入个人 KPI”，而少数的人选择其他算法。从调研结果上看，大家对组织与个人的 KPI 考核指标关系认识较为明确。确实，优秀组织之中的个人会受益较多。与此相对，如果组织整体 KPI 表现不佳，个人能力再强也会受到一定影响。七、个人 KPI 指标设置中，“结

7、果“和”过程“需要双手抓。在个人 KPI 指标设置导向中，我们看到有参与者中有63.27%认为应该综合结果与过程， 排名第二的是以 “结果为导向” 占 26.18%，而以能力为导向的占 5.82%，以过程为导向的占 4.73%，后两者占比较少相信是与考核难度较高有关。 “结果与过程兼顾”所占比较接受七成，反映了有相当多的企业既关注结果， 又关注过程的人文化管理倾向，无论最后是失败还是成功都要从过程分析原因， 以便下次做的更出色。而只以成败论英雄 ( 结果导向 ) 在此次调研中占近三成， 这反映了企业在竞争压力面前多半只能唯结果论的现实。 至于以能力为导向和以过程为导向的两种 KPI 考核方式，

8、因为操作难度较大而不被大部分企业看好。八、对中层管理人员采取以直接上级打分为主，综合其他维度的形式。针对“部门经理 KPI 考核应该由谁来考核” 的回答中，有 74.55%认为应为直接上线打分，而排名第二个是同级互评，占 37.82%，认为直接下级也应参与的占 30.55%，全体高管给经理级打分的占28.73%，本人身评比例最低只占14.5%。考虑本题是多选，自评比例明显偏低。本题调研结果反应了大家对中层管理人员评分存在一定误区上级、同级和下级都可以给经理打分，而自己对自己的评价被认为不够客观。九，对员工个人考评采访“直接上级打分为基础，综合其他维度”的形式。针对“员工考核应由谁来打分”的回答

9、与针对“部门经理KPI考核应该由谁来考核” 这一问题的回答略有不同， 参与者中接近九成(86.55%) 认为应该由直接上级打分，而同级互评占 36.36%，本人打分站 20.36%，越级上级 ( 老板的老板 ) 打分占 14.91%，直接下级打分占比最少，为 13.45%。反映出针对员人个人 KPI，以“个人与直属领导打分相结合”的方式已经被普遍接受， 而上级的上级打分占比较低，究其原因应该是大家认为其并不直接了解基层员工的情况所致。HR在考核实际操作中， 往往更重视员工直属领导打分， 之后适当结合个人自评得出 KPI 考核结果。 360 度考核 ( 上级、平级、下级综合打分 ) 在实践中运用

10、较少，这与操作成本过高有关。十、 KPI 考核结合综合运用到薪酬、职位调整、培训与轮岗几个方面。本次调研的参与者普遍认为应把KPI 考核结果进行综合应用，其中应用到薪酬发放当中的占 88%，而应用到职位调整中的占 79.27%，应用到员工培训中的占 56.36%，作为轮岗依据的则占 48%。结果反映出大家对 KPI 考核结果综合应用的认识较为全面， 从薪酬发放、 职位调号、员工培训再到轮岗都是以考核为依据、用事实说话，可见在此基础上进行的企业管理活动足以服众。HR公会此次调研还就大家关心的几个问题进行了重点了解，获悉如下结论：绩效工资占比薪酬总额的比例多数企业在20%至 30%之间。绩效得分强制分布呈现两级化，30%左右的企业采取强制分布，而其余企业则未采取此措施。绩效得分多数企业按五级分布，即：优秀、良好、中、一般、差。本次调研在相对短的时间里集中运用了网上问卷的形式对企业KPI 现状