企业ERP生产管理实施现状与问题

1、企业ERP生产管理实施现状与问题    （本文系e-works专稿，未经授权严禁转载。感谢各位专家、友人参与解答。）        我们经常谈论ERP，谈论ERP的上线成功率。然而，我总感觉有一个问题，被回避了。ERP在制造业企业最重要的生产管理活动中，似乎遇到了断层。而ERP真正的价值体现只有从复杂、具体、详细的生产作业计划中，才能体现出"ERP企业资源计划"中的"R-资源"的存在；也只有从这个详细生产作业计划的"可行性"与"优化性&

2、quot;上，才能体现出"P-计划"的价值。有了"资源"，有了"计划"，才是真正的ERP系统。但是ERP在这方面遇到了真正的技术瓶颈。所以，抱着"逢山开路，遇水架桥"朴素想法，这次，我提出了6个问题，希望业界的专家友人共同来探路。    逢山开路透析ERP生产管理难题专题（全部问题解答，点击查看）        问题：    1、目前企业中ERP实施了生产管理模块的，能管理到什么程度？是

3、什么原因造成的？给企业带来了那些问题？        解答：        陈启申：    这组问题有一个基本出发点，就是把ERP看成是一个软件。    试想，全球的ERP软件有上百个，千差万别，而且在此消彼长，哪个软件是ERP？    ERP不是软件（package），它是一种用信息化技术解决业务流程存在问题的"解决方案（solution）"。正因为人们习惯于把ER

4、P看成是软件，是一种商品，甚至有的企业把选型工作交给采购部门来做，所以要图便宜，要侃价，打价格战。也正因为没有把ERP看成是一种解决方案，所以对做投资效益分析很不重视，以致屡屡出现拿人民币打水漂的现象。    我们应当站在企业的立场，讨论企业对信息化需求，讨论ERP"应该"如何满足需求，应该能够管到什么程度？而不是ERP给企业带来了那些问题？或存在哪些问题？这样提出问题似乎有些本末倒置。        吴迪：    制造业是ERP最早的应用领域，至今仍然是

5、最重要的应用领域。制造业离不开生产，它贯穿于市场营销、产品设计、制造工艺、生产计划、物资供应、生产作业与控制、仓储管理和财务成本等环节。生产管理是企业管理的重要内容，包括生产计划和控制，即在拥有准确的数据的基础上制定有效的计划，正确地执行计划，利用反馈信息解决执行当中出现的问题，这些都是制造业的共同点，也是企业对ERP的基本要求。    生产管理既是ERP的重点，又是应用的难点。一旦涉及企业的生产管理，就要比财务管理、进销存管理复杂得多。因为不同行业的生产过程和类型、制造方式不同，产品种类、计划模式、业务流程都处于不断变化之中。   

6、 比如一般ERP厂商将生产过程分为离散方式和连续方式两大类，习惯于将纺织制造归于连续方式。但这样分类过于简单，需要具体分析。化纤生产类似于化工，是典型的连续流程式，产品和生产工艺相对稳定，要求保证连续供料和正常运行，可以套用这一模式；棉纺织（类似的有毛纺织、麻纺织）则有区别，生产工序从清花、梳棉、梳条到纺纱、织布各有其自身的生产规律，不仅表现为连续化，更有多机台、多手工操作的特点，对产品质量影响的因素更多；印染工序有前处理、染色（或印花）、后整理、检验，其特点是原料、染化料品种繁多，产品定单千差万别，对产品和在制品质量要求及时跟踪；服装制造不属于流程式生产，从裁剪、缝纫到烫洗整理，涉及面料、里

7、料、辅料，成品有款式、颜色、尺码等众多属性，物料编码特殊；而针织则是染色、编织、缝制、整理，具有以上的多种特点。    另外，按生产类型分类，纺织企业绝大多数属于小批量多品种和少品种重复生产两种。许多软件将纺织列为后者，但实际上前者越来越多，象印染和服装生产。如服装产品具有极强的节节性和时尚性，批量越来越小，交货要求快，快速生产反应是发展趋势。    "生产管理功能满足不了企业需求"    由于生产管理的难度，在ERP实施过程中，供应商往往投入了很大力量。但是从应用效果看，却不尽如人意

8、。以纺织行业为例，成功应用的系统中，财务软件、进销存管理居多，作为ERP重要部分的生产管理，或者空缺，或者只有简单的计划和统计功能；或者定制开发，难以推广到其他企业。即便是国际知名ERP，其生产管理也有赖于二次开发，耗时费力，也只能用于个别企业，难以形成商品化软件，目前尚未树立在行业中有影响的、有用户群的，适合纺织企业生产经营特点的ERP产品。    究其原因，一是由于行业化工作量巨大，而一些行业市场容量有限，供应商难以下决心集中资金开发，一些国内外主导供应商属于这种情况。结果造成力量分散，只着眼于眼前的项目订单，没有制定长远发展目标，打一枪换一个地方，始终未能形

9、成相应产品。    二是缺乏高水平的软件系统设计的思想，没有一个科学的软件总体架构。供应商自身的软件开发管理模式不成熟，只忙于应付用户的定制需求，对软件的设计、版本、质量、文档缺乏科学的控制，软件始终只是一个原型，即使换一个同行业用户，也还要做大量定制开发。    梁景茹：    启用生产管理从以下几个方面可以加强企业管理    1)生产计划可以连接定单或预测数据，使生产工单(生产任务单)清楚的标明来源数据，如定单信息,便于追查进度。    2)

10、生产计划和采购计划一起下达，避免遗漏项目和影响交期。    3)生产过程追踪一目了然,如工单是否下达情况,领退料情况，工序转移情况，在制情况，合格不合格情况,生产入库情况等。    4)工单上自动计算领用材料用量和时间，提前备料等，以保障生产，避免了停工待料的发生。    5)生产数据为准确的核算成本和分析成本异常提供了依据。    造成原因：生产的严谨管控逻辑用手工计算困难,跟综困难，核对关系难以建立，而使用软件系统这些就都解决了。    给企

11、业带来的问题：    生产管理如果实施的好前提条件是需要有准确的基础数据，如准确的BOM数据，车间现场管理良好以保障的流程顺畅等，这些会给企业带来更高的要求与冲击。        蔡颖：    大部分只能做到车间汇报，车间控制。不能做到车间计划排程。原因是车间动态复杂，没有合适的排程软件。给企业感觉到没有带来核心价值生产计划和排程-低成本的，高质量，快速优化的响应客户变化的需求。        张剑鲲： &

12、#160;  能管理到车间的较少、用到产能的稀少，用友的南京华鹏电气都做到了。主要原因是车间管理模块特别是工序加工状态的数据采集在一些制造企业比较困难，用友的一些客户采用工票管理的方法做到了，产能计算的基础与工时定额有关，许多工厂工时定额基础数据不准确，造成产能管理无法有效使用。    张坤：    （注：以下有部份问题的回复主要针对于使用SAPA1的企业。）    可以实现销售计划、生产计划、采购计划自动完成，可以辅助编制车间作业计划。    车间生产调整和安排受

13、很多因素制约，因此自动编制和调整车间生产计划相对来说比较难以做到，但是如果辅助以开发定制，还是可以实现的。    要求企业具备较强的执行力，如果企业的计划编制后，基本上都不能按要求执行，造成指挥体系调整较大。        陈光华：    生产管理的实施情况与企业实施深度不同，大致分成以下几种情况：    1） 管控集成型：    这类应用把ERP的计划管理、车间管理、质量管理、设备管理等模块与生产现场数据

14、自动采集系统结合起来，实现把计划管理与MES集成，达到对生产过程动态的产量、质量、消耗的实时跟踪，并通过生产过程的反馈数据对生产计划实现动态调整，达到管理控制一体化。同时，实现生产管理与工艺数据、库存数据、成本数据的集成，实现动态物流、动态成本的跟踪管理。    这类应用达到较高的应用水平，也要求企业的基础管理扎实、业务流程规范、基础数据准确率高，同时还要求生产过程控制系统（如PCS系统、自动化立体仓系统等）提供稳定、实时的数据接口。    2） 管理集成型：    这类应用把ERP的计划管理、

15、车间管理、质量管理、设备管理、成本管理等模块实现管理内部的集成，通过ERP系统录入生产过程产量、质量、消耗等动态数据，并与生产工艺数据、库存数据、成本数据集成，加强对计划的反馈与调整，实现计划层、执行层以及动态物流、动态成本的动态跟踪管理，实现物流和资金流的动态管理。    这类应用在管理上同样要求基础管理扎实，业务流程规范、基础数据准确，但对生产现场的自动化系统没有要求，生产过程数据主要靠人工采集，及时录入。    3） 管理基本型：    这类应用把ERP的计划管理、车间管理与库存数据、工艺

16、数据集成，基本实现生产计划以及计划执行过程的管理。重点跟踪产量、消耗等数量数据，保证生产过程原材料、半成品、成品的数量管理，并与生产计划实现集成，达到对生产过程的计划状态与执行状态的物流跟踪，保证生产计划与生产调度的顺畅。    这类应用管理上要求工艺数据、库存数据比较准确，重点管理物流数量，没有与财务数据集成，重点在生产计划与生产调度之间对原材料、半成品、成品的管理。        推石：    "生产管理模块能管理到什么程度？"：只能到执行之前，既物料

17、需求计划（数量）。因为它没有处理好"时间"，既忽略了完成时间的不确定性。所以在离散型生产这种复杂的过程中，在计划时间中如果没有一套完整的理论指导，给出的计划难以执行下去。关键在于生产运作的基本要素是"时间"和"数量"，两者相互制约。        王晨光：    如果是运行的比较好的，通常是根据主生产计划与物料需求计划计算结果安排生产订单，并对生产订单（工序）进行跟踪与汇报，配合成本管理。    如果是工艺稳定，生产

18、数据管理好，订单或需求稳定，一般可以实现。    如果工艺、产品、订单变化太快，管理更为复杂，则较难。也就是越难管、越希望电脑管的，反而ERP管不了。        林华荣：    每个企业由于选择的信息化合作伙伴和投入的精力不同，效果会大相径庭，归纳起来，有如下六个阶梯：    1、完全没有用，甚至连基本资料都还没有建立完整就结束实施了。    2、实施失败，基本资料及一些表单也都建立完整了，但是推动了没多久就没有

19、人再使用，导致失败。    3、通过生产管理模块实现开工单指令，并定时将手工统计得到的生产进度情况反馈入系统。库存电脑账没有使用或者由财务人员登账用，与实物账不匹配。    4、库存电脑账与实物账匹配度较高，但是各个工单对应的实际材料使用状况、产品生产入库状况等与实际情况不符。MRP主要应用于原材料采购。    5、库存电脑账与实物账匹配度很高，并且各工单材料与产品发生状况的电脑记录与实际状况基本相符。原材料与半成品的需求指令都可以通过MRP计算来实现。但由于与财务、账款的系统数据衔接不紧密，因此生产成本

20、要么计算不准确，要么还是独立计算。但很好地实现了销售端所需要的生产进度追踪、采购进度分析等管理。    6、企业内部生产过程中的所有运作都在系统内得到及时的体现，库存账目较为准确，并且与财务、账款数据衔接紧密，生产成本直接通过系统计算得出。从生产管理系统中不仅起到了追踪生产进度作用，并且还能对生产过程的绩效、异常进行分析，并对成本构成进行分析。    造成以上几种情况的原因很多，可能是因为产品适用性的原因，也可能是领导层意识的原因，也可能是企业管理现状和执行力的问题，其中，每一种现状都有一个突出的原因：  

21、0; 第一种情况：企业内部对于生产管理项目的实施意见不统一，一些相关单位本身对项目的上线就没有信心，甚至还有所抵触。并且企业高层面对基层员工对基础准备工作的不断抱怨，就放弃了。    第二种情况：这种情况最为普遍，造成这种现象一般有两种原因。一是，企业对ERP的实施就像一阵风，来也快，去也快，虎头蛇尾。本身也体现了企业持续执行力的问题。比如说之前企业旧有的基础资料通过实施前期的资料准备工作录入到系统中。但是后续新增加的产品、客户信息、供应商信息等并没有再及时地录入到系统中，导致系统正式上线后，相关业务单据根本无法继续下去，因此最后只能放弃。另一种在国内ERP的生产

22、管理系统实施中最为突出，企业购买了生产管理模块，并且企业上下也信心满满地执行。但在基础资料建立到一半时，就发现了软件本身存在很多问题，难以继续执行下去。一些企业在坚持做完了基础资料，要做流程试运作时，发现软件本身非常之理论化，根本不贴近实际生产需求，无法执行下去，而期望软件公司修改更是难上加难。最后导致整个项目的失败。    第三种情况：同样两方面：一是企业仓库管理不到位，执行力差，导致电脑存货账一直与实物账存在较大差异。使用者难以对系统树立信息。但买来的系统高层又要求一定要用，就先应用于生产通知与生产统计，基本等同于Excel。同时为了财务账与业务账的一致性，就直接让财务处理生产过程以及采购销售所产生的库存异动账目。另一方面是第2点的第2个方面的延续。因为软件难以使用，不得以企业只能先应用于局部范围。    第四种情况：企业的库存管理较为到位，仓库可以严格执行单随料走的管理策略，因此库存的电脑账目与实物较为匹配。但是企业只管理到了仓库的库存量，却没有管理好需求来源的准确性。因此生产单位经常通过挪用工单来进行领料及入库。因此经常造成某些工单有领料没入库，或者有入库没领料。这样的数据难以提供给生产单位做产品用料分析，更难以计算产品的材