工程项目风险及对策

1、工程项目风险及对策一、弓i=r当今是变化加速的时代，不确定性急剧增长。经济竞争日益 激烈，正以前所未有的规模展开。激烈的竞争不可避免的带来了 各种风险，工程项目的复杂性、个性化和较长的生产周期也增加 了项目的不确定性。因此，风险管理成了提高项目成功率的关键 因素，在整个开发系统范围受到普遍重视。二、关于风险的六个理念风险是好事还是坏事？风险是一种不确定性，既是危险也是机会。人们从事经济、社会活动既有可能获得预期的利益，也 是可能蒙受相对的损失或损害。机会和危险是项目活动的一对孪 生子，正如中国一名谚语所说，“福兮祸所依，祸兮福所伏”。只有危 险却没有机会，只有傻人才会去干这样傻事；只有机会却没

2、有危 险，也只有傻人才会相信有这样的好事。通常大的机遇伴随着较 大的危险。项目管理人员必须处理好这一对矛盾。项目决策就是 对风险两面性的权衡。陨石坠落风险大还是马路骑车风险大？ 这个问题难以回答。陨石坠落的后果虽然严重，但是发生的概率却很小；马路上骑车 遇到事故的后果虽然不如陨石坠落那样严重，但是发生的概率却 大的多。这个问题显示了一个观点，即衡量风险的大小，必须综 合考虑风险事件发生的概率和它的后果严重性两方面的因素。风险是客观的还是主观的？风险总是相对项目活动主体而言的。客观存在的风险对于不同的主体有不同的影响。人们对于风险都有一定的承受能力，但是这种能力因活动、人和时间而异。效用曲线可以

3、反映人们对待风险的不同态度。一般可分为保守型、中间型和冒险型三种。保守型的决策者难以接受风险的不利后果,对追求高收益的热情也平缓；中间型的决策者接受风险的态度,和收益与损失的大小成正比；冒险型的决策者可以接受风险的不利后果，对追求高收益的积极性陡增。从不同高度看风险是不是一样的？ 风险从不同的高度来看是不一样的。大致可以分为三个层次，项目风险、组合风险和系统风险。同样的风险状况，在项目经理来看可能是很大的，但是对于企业经理来讲，由于拥有更高的地位和更多的资源，具有更大的风险承受能力，把该风险放到组合风险当中，那么风险可能就不是很大了。同样，组合风险对于企业经理来讲可能很大，无法承受，但是如果更

4、高一层，从投资人的角度来看，将该风险放到整个的投资系统当中，由于投资的多元和分散，那么较大的组合风险也可能就变得可以接受的了。一般来讲，项目风险W组合风险W系统风险，因为非系统风险可以被合理分散，在系统内部消化。拥有的资源越多，就可以承受更大的风险。从投资人的高度看问题，允许考虑做风险项目，乃至风险企业。项目前期风险大还是后期风险大？通常认为项目的前期风险较大，因为前期不确定因素多，不确定程度高。但前期的投入尚少，造成的损失不大，前期工作失误的影响和后果主要反映在后期。项目后期许多事件和现象已经发生或显现，不确定因素和程度都减小了，但已经大量投入，可能造成的损失会很大。因此，项目的风险在整个项

5、目生命期内都是不可忽视的。坐在火车头风险大还是坐在车厢里风险大？ 坐在车厢里，有车头引导和缓冲，风险小，但被动面对风险；坐在火车头，风险可能迎面而来，但获得了观察路况、掌握车速、紧急刹车，甚至跳车避险的选择权。项目启动后存在着调整决策，减少风险的余地。要消除风险的不确定性，就必须掌握有关数据、资料和其他信息。随着数据、资料 和其他信息的增加以及管理水平的提高，管理风险的水平就会提高，能够在一定程度上降低风险事件的发生概率并减少损失或伤害。科学地、合理地对风险进行全过程地监控，适时做出相应的对策，能够大大减少风险的损害，增大获利的机遇。反之，项目风险还有扩大和加重的可能性。风险分析及对策三、风险

6、分析及对生策（一）、风险分析风险分析是以尽可能客观的调查数据、 预测、估计、以及对环境、 竞争对手、 自身承受能力和期望的主观判断为基础的。 风险决策则依 赖于科学、准确的风险分析。同时，风险决策要以风险承担人与风险 受益人的统一为前提。 许多盲目的、 冒险的决策往往源于决策人只有 受益的机会，却不承担或很少承担风险的损害。反之，如果决策人必须承担风险损害的责任， 却没有获得受益的激励， 他的决策多半会倾 向于保守。在风险评估时要考虑风险分担比例和项目受益机遇分摊比 例的适当匹配以及评估风险承担者的风险承受能力。（二）识别工具风险识别实际是关于将来风险事件的设想， 是一种预测。 如果根据以往的

7、经验和专家的判断把可能遇到的风险事件及其来源罗 列出来，写成一张核对表，就很容易看到本项目会存在哪些潜在风险， 避免遗漏。 风险核对表可以包含多种内容， 如以前项目成功或失败的原因、合同、项目其他方面规划的结果 （范围、成本、质量、进度、采购与 人力资源与沟通等计划成果 ）、项目成员的技能、项目可用资 源等。1、项目失败原因（潜在的威胁）：工期延误、因而利息增加，收益推迟成本、费用超支技术失败承包商财务失败政府 过多干涉未向保险公司投保人身伤害险原材料涨价或供应短缺、 供应不及时项目技术陈旧项目产品或服务在市场上没有竞争力 项目管理不善（11）对于担保物价值的估计过于乐观（12）项目所在国政

8、府无财务清偿力。2、项目成功的必要条件： 项目融资不仅要考虑信贷风险，还必须涉及资本金切实地进行了可行性研究， 编制了财务计划项 目要用的产品或材料的成本要有保障项目市场能够以预想的价 格买到建筑材料承包商富有经验，诚实可靠（7）项目管理人员富 有经验、 诚实可靠不需要未经实际考验过的新技术稳定、 友善的 政治经济环境足够的资金保证（11）项目本身的价值（12）对资源和资产 已进行了满意的评估（13）对不可抗力已采取了措施（14）成本超支的问题在考虑范围内（15）投资者可以获得足够高的资金收益率、投资收益率和 资产收益率。（三）、风险分析及决策手段风险分析就是运用各种技术方法， 对已识别的风险

9、事件的发生概率和发生后果加以估计、 评价，经分析确定各风险的相对重要程 度，找出主要风险，以便决策者采取相应的风险控制措施。目前常用的风险分析和决策的方法主要有： 灵敏度分析、 情景分析、模拟方法、盈亏平衡分析、风险调整析现率法、决策树法、 层次分析法、概率分析等。这些方法均各有千秋，有的侧重定于性分 析，有的侧重于定量分析，也有的侧重于综合分析。四）、风险对策方法对于工程项目中出现的风险可以采取不同的对策， 下面介绍风险回避（放弃或改变项目目标） 、风险减轻（做好风险识别、分析、 监控，把未知风险变成已知风险从而调整对策） 、风险预防（技术措 施和管理措施如周密的合同）、风险分散（分包、担保

10、、BOT）和保 险、风险自留（预备金、后备工期、后备资源）对策。1、风险回避对对策如果通过风险分析发现项目的实施将面临巨大的威胁， 项目管理班子又没有别的办法控制风险，这时就应当考虑放弃项目的实 施。对于工程建设项目必须考虑这个问题，采取回避策略，最好在项目活动尚未实施以前。 放弃或者改变正在进行的项目， 一般都要付出 高昂的代价。但是，当项目继续将会越陷越深时，经过仔细分析后必 须继然终止， 以免造成更大损失。 回避风险是一种最为彻底的风险管 理措施， 因为它将风险事件出现的概率降底到了零； 但这也是一种消 极的预防措施， 因为在回避了风险的同时， 也失去了可能的获利的机 会。2、风险减轻对

11、策风险减轻对策的目标是降低风险发生的可能性或减少后果的不 利影响。对于已知风险，可以动用项目现有的资源减少之。例如，可 以通过压缩关键工序的时间、加班或采取“快速跟进”来减轻项目进度 风险。可预测风险或不可预测风险是项目班子很少或要本或根本不能 够控制的风险，直接动用项目资源一般无济于事。 为了减轻这类风险， 必须进行深入细致的调查研究， 设法将那些可预测或不可预测的风险 变为已知风险。显然，这样做需要投入资源，也就是花钱买信息。例 如，为了减少工程地质方面的不确定性， 就要进行仔细的地质勘查并 请专家学者会审。 可预测和不可预测风险的不确定性只有经过一段时 间之后才能减少。为了能够直接控制，

12、可以把这些风险从将来“移”到 现在来。例如，为了减少项目使用阶段维护方面的风险，可以通过精 心设计、精心施工， 即减少项目设计阶段的以及实施阶段质量保证体 系的不确定性实现。 在实施风险减轻对策时， 最好将项目每一个具体风险”都减轻到可接受的水平。具体的风险减轻了，项目整体失败的 概率就会减少，成功的概率就会增加。3、风险预防对策风险预防通常采用技术措施或者管理措施来防止风险因素的出 现或者减少已经存在的风险因素， 降低风险事件的发生概率， 做到防 患于未然。 已经有很多的专业评估机构在提供预测服务， 项目管理者 除了利用这类服务以外， 还应当建立自己的监测系统， 对已经发生的 工程项目的影响

13、进行监测和分析， 以期获得较小的风险。 技术风险的 预防决策往往影响整个项目的利益， 因此对设计要认真进行评估， 尽 量采用成熟技术， 而不要为了降低成本而采用投机性的设计或者不很 成熟的技术。合同风险的预防就是把施工合同实施中的不确定性尽可 能地在业主和承包商之间进行合理的划分，通常按照“谁能最有效地 防止和处理风险就由谁来承担该风险”的原则进行风险分担。工程承 包合同从总价合同到成本加酬金合同有多种合同类型， 具体采用哪种 合同类型要根据以上原则和实际情况选定。出现合同纠纷的概率很 大，为了避免出现大的纠纷，应当采用规范的工程合同标准格式。目 前用于工程项目标准合同文本是由国际咨询工程师联

14、合会（ FIDIC ） 颁布的。另一份格式是由伦敦合约仲裁委员会（ JCT ）专门为建筑合 同制定的。近10年来，为预防和工程索赔和纠纷还出现了 DRB （争 议评审团）的方式，并在合同中事先规定。4、风险分散对策是工程项目中常用的对策， 主要指把风险分散给其他单位， 如联 营体的合伙人、工程分包商、设备材料供应商等共同承担风险。通常 要求联营体的合伙人、 工程分包商、 设备材料供应商等接受业主合同文件中的各项合同条款， 使他们分担一部分风险。 有的承包商直接把 风险较大的部分分包出去，将业主规定的各项赔偿如数订入分包合 同，将这项风险转移给分包商。 一般通用的分包合同范本中有明确规 定，熟悉

15、惯例的分包商都能接受这类条件。 担保也是一种风险分散的 对策，如承包商请银行、 保险公司或其他非银行金融机构向业主承诺 为承包商在投标、履行合同、归还预付款、工程维修中的债务、违约 或失误负间接责任。 得到这种承诺， 项目业主就把由于承包商行为方 面不确定性带来的风险转移到出具保证书或保函者。 工程保险也是风 险分散最常用和最重要的方式。 对于投资者来讲， 采取多样化项目投 资是分散风险的一种重要方法。 风险的分散和转移也必然伴随着获利 机会的分散和转移。5、风险自留对策自留风险就是将风险留给自己承担，自己承担风险事件的一切后果、损失。在识别了风险、进行了风险估计分析后，比较权衡了其他 的风险

16、对策之后，可以主动将风险留下，并安排了相应的应急措施、 适当的财力准备。 它与其他风险管理方式相比， 应该更经济合理或更 及时有效或者是不得已而为之的惟一方式。 常用的自留对策包括风险 储备金、后备工期、资源和技术等。风险储备金在我国采用较多，通 常在概算中按照规定的比例预留一部分资金， 称为不可预见费； 而国 际上则是在进行了风险评估之后来确定风险储备金的比例和数量， 相 对较为科学和合理。四、项目管理具体对策及时作好合同管理、 项目的计划、项目的进度、 质量、成本控制， 对项目管理人员来说至关重要。1、筹划与进度管理大多数工程项目都具有规模大、工期长、结构复杂等特点，随着 计算机工具的广泛

17、应用， 项目的进度计划管理迈入了新的阶段， 信息 技术在这些方面表现非凡。 它提供了简单且方便的优化进度计划的管 理手段， 使项目管理人员可以高效地处理这些变华， 大幅度地减轻计 划编制评审人员的重复性劳动。网络图、甘特图等支持完成开始、 开始开始、开始完成、完成完成四种作业逻辑关系，项目之间、 项目内部的资源平衡与优化，时间单位可为天、周、月、工作日自由 设定，物资、设备、费用、人工计划与反馈等计划用计算机来统计完 成并随时检查。2、质量管理技术指标管理、质量管理规划确保项目质量，达到预期目标。建 立技术评价指标体系和质量评价指标体系， 提供质量管理基础。 质量 计划的编制，确定质量标准与项

18、目关系，定期评价项目执行情况，监 控项目结果以确定是否遵照相关的质量标准。交付成果技术资料报 告、交付成果质量报告、任务技术报告、任务质量报告，全面反映、 控制项目技术和质量，项目评审验收报告对项目质量最后把关。3、合同文本及进度时间的管理合同、文档专业分类专人负责， 合同维护保存合同原件及关键数 据快速检索、 汇总， 资金支付计划、 实物交付计划， 合同变更、 索赔。工序排序及相互关系， 工序工期估计及完成情况， 进度计划及进度控 制。4、成本和资金管理确保在批准的预算内完成项目。通过资源规划、费用预算，来控 制项目费用。项目摘要报表、视图、项目成本统计表等，查看项目当 前成本、 比较基准成本、 实际成本和剩余成本以了解项目是否会超出 总预算。按任务、资源的分配来核查项目的成本和差异，以便了解何 时何处的成本会超出或低于预算。 快速找出成本超出预算的任务或资 源分配， 将成本保存为预算之后， 可以将某一任务