华为员工职业生涯规划方案

1、第1页共11页-JD华为员工职业生涯规划91-. . ."，亠.r < 上-八；' fl >.'->J- M/- Lr?>*2 =- - Ji 4L.f【最新资料,Word版，可自由编辑！】华为职业生涯规划把握职业生涯规划主要内容（一）职业生涯规划的概念职业生涯规划是指组织和员工基于员工个人和企业组织两方面的需求共同制 定的个人发展目标与发展道路的活动。（二）华为进行职业生涯规划的目的华为进行职业生涯规划的主要目的包括以下三个方面:稳定员工队伍，增加员工满意度，留住现有优秀人才，吸引外来优秀人才的加入。使每个员工的职业生涯目标与组织发展目标相一

2、致，降低和减少因个人职业生涯规划与组织生涯规划相违背而给企业发展带来的损失。合理配置企业人力资源，保证企业未来人才需求和企业的可持续、稳定发展，避免企业人才断档和后继无人情况的出现。（三）华为员工职业生涯规划的内容对决定员工职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定。确定员工职业发展目标，并选择实现这一目标的有效路径。编制相应的工作、教育和培训的行动计划，对每一步骤的实施时间、顺序和方向做出合理的安排。4. 通过绩效考核、培训、轮岗、晋升等人力资源管理活动为实现企业员工职业生涯规划目标创造条件。华为员工职业生涯规划流程（一）实施职业生涯规划的前提条件在制定员工职业生涯规划时，华为公司具备以下五个

3、方面的前提条件:企业决策层具备相关管理理念。企业管理层具备推动职业生涯管理的愿望、知识和能力。企业员工具有较高的职业生涯管理需要层次。员工相信企业推行职业生涯管理的诚意。企业政策和制度系统化、柔性化的程度高。（二）华为公司员工职业生涯规划流程图、K业生惟丟刘孟程鮭4怂遶；制电惦职卫生坪I、飆业A隔通追职业 Fife «则庄诸列怦怙tSF利赛弄职北屯 胆理划可.1-世#1现葩第14页共11页1. 明确现阶段人力资源发展规划华为根据自身的发展战略目标而制定人力资源规划。人力资源规划通过预测企 业在未来环境变化中人力资源的供给和需求状况，制定基本的人力资源获取、使 用、维持和开发的策略。2

4、 .构建职业发展通道构建职业发展通道是企业进行职业生涯规划不可或缺的工作。华为在明确现阶段的人力资源发展规划后， 根据人力资源发展规划的需求，考 虑现有人力资源的状况，设计适合自身的职业发展通道。下图为华为公司的职业 发展通道:3.制定员工职业生涯管理制度和规范制度和规范的存在可以引导员工行为的改变，确保优秀人才能够脱颖而出，并 能够为企业发展目标的实现做出积极贡献。华为制定了有效、健全、可行的员工职业生涯管理制度和规范（见附件），确保企业职业生涯管理目标顺利达成。4.进行员工基本素质测评华为进行员工基本素质测评的目的在于掌握员工的能力、个性倾向和职业倾 向，并为其职业生涯的目标设立提供参考。

5、华为进行员工素质测评的信息包括以下两个方面:员工基本信息，包括员工的年龄、学历、工作经历、兴趣爱好等。工作状况记录信息，包括绩效评估结果、晋升记录及参加各种培训情况的记录等。5. 确定员工的职业生涯规划表华为根据职业生涯发展通道设计，参考员工素质测评的结果，同员工一起填写 企业和员工个人达成一致的职业生涯规划表。员工职业生涯规划表主要体现以下三个方面的信息:1. 选择适宜职业。职业选择是事业发展的起点，选择正确与否，直接关系到事业的成败。2. 选择职业生涯路线。职业生涯路线是指一个人选定职业后通过什么途径实现自己的职业目标，比如是向专业技术方向发展，还是向管理方 向发展等。企业会同员工设立的职

6、业生涯目标可以是多层次、分阶段 的，这样既可以使员工保持开放灵活的心境，又可以保持员工的相对 稳定性，提高工作效率。3. 选择职业生涯策略。职业生涯策略是指为争取职业目标的实现而采取的各种行动和措施，如应当参加的培训项目、轮岗训练等。6. 实施员工职业生涯规划实施员工职业规划就是通对培训、轮岗、绩效考核等人力资源活动，帮助员 工逐步实现员工职业生涯规划表中所列的规划目标和过程。7. 进行职业生涯规划反馈和评估华为在制订职业生涯规划后，在实施过程中及时地听取相关员工对职业生涯 规划实施的有效反馈，企业人力资源部根据反馈的信息，对企业职业生涯规划的 实施进行有效的评估。8 .修正和完善职业生涯规划

7、制度和规范华为人力资源部针对职业生涯规划评估过程中发现的问题，提出改进和完善的 建议与措施，经高层决策者同意后，及时修正职业生涯规划的制度和规范。通过 制度和规范的修正与完善，及时纠正最终职业目标与分阶段职业目标的偏差。同 时，通过制度和规范的修正与完善，极大地增强了员工实现职业生涯目标的信心。附件华为公司任职资格管理制度、目的1、通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导 有水平的人做实，按做实给予评价。2、建立职业发展通道，激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工 队伍参与国际竞争。3、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终生学习、不 断改进，保

8、持公司的持续性发展。二、任职资格的应用任职资格从横向分类纵向分级，将对人的资格要求清晰化，并与工作要求相 对应，为人力资源的管理体系奠定基础，提高工作效率、规范工作行为，推动公 司的职业化进程。对应资格要求对人员进行分类分级考核，易于人员定位，提高招聘效率。2、培训针对不同资格的人员分别进行达标辅导培训，再开发培训，使培训更有针对 性，与工作联系更密切。3、薪酬资格与职位匹配决定员工的薪酬范围，使薪酬激励更具实效。4、人员选拔经考核认证后可获相应资格，公司可从有资格的人中选拔高级专业/技术人员 或管理人员。5、员工职业生涯设计不同类不同级别可以使员工明确自己的发展方向，将员工发展与公司发展相结

9、合。三、资格分类分级1双重晋升制度2、管理类定义管理类专业/技术类领导者管理者监督者i资深专豕咼级专家匝者初做者专家从事以人员管理为主的工作的人员。按管理层级可划分为监督者、管理者、领导者。3级监督者:率领一组人员从事某项具体的专业 /技术工作，本人既是监督者又是执行者之一。4级管理者:对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含3级监督者及普通员工数人。5级领导者:对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参与制定公司长期战略及宏观指导。(2)级别要求任何管理都是对从事某项专业/技术的人员进行管理，管理类人员必须达到某 方

10、向、某专业/技术标准2级水平以上。所以管理类级别为35级。3、专业类(1)定义从事运用某项专业知识提供某种支持或服务，直接或间接创造价值的工作。含：销售、计划、法律、人力资源、公共关系、统计、审计、会计、广告、 米购、秘书等。(2)级别要求从工作要求出发，15级不等。4、技术类(1)定义从事运用某项技术设计和改进解决问题的方法的工作。含：软件开发、硬件开发、工艺、测试、维修、安装等。(2)级别要求从工作要求出发，15级不等。四、资格衡量要求对人员进行选拔时从以下五个方面进行衡量。基于华为评价体系从实际出发 的原则，主要对技能和行为建立标准，颁资格证书时参考工作绩效评价结果。品 德、素质、经验等

11、不易考核的要素作为人员选拔及员工自我发展的重要参考因素。1、品德。2、素质。3、技能/行为（表现）。4、工作经验。5、工作绩效。五、任职资格标准任职资格标准从称职胜任角度出发的，主要建立以结果导向的技能/行为标 准。管理类基于工作特点定义行为标准，专业技术类为技能标准或行为标准。2、建立原则源于工作：标准级别的划分、标准的内容都从分析实际工作而来，而不能仅 从技能本身进行推理。结果导向：达标评定的素材尽可能取自日常工作成果，尽量减少为或资格而 额外增加的工作。六、考评体系1依据：考核认证以资格标准为依据，人与标准比，作出评价。2、考核认证主体对员工的某项资格达标与否的考核主要以其直接主管及流程主管考核为主, 任职资格专业工作人员为辅。3、考核认证原则客观公正：标准客观，判断客观全面;促进改进：认证不仅是评判达标与否，更重要的是促进改进，形成规范化工 作的习惯;有序可行：遵循工作的内在规律。