职位评估范本

1、岗位职责示范文本 | Excellent Model Text 资料编码：CYKJ-FW-742编号：_职位评估范本审核：_时间：_单位：_职位评估范本用户指南：该岗位职责资料适用于为人员进行工作职责分解，便于得到职责的具体内容，然后通过流程分析来界定在这些职责中，该职位应该扮演角色，拥有具体的权限，最终使人员充分把握好自己的定位。可通过修改使用，也可以直接沿用本模板进行快速编辑。职位评估在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估中心是“事”而非人。是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程。是对性质相同岗位的评判。职

2、位评估前应准备的工作职位体系的建立组织结构和主要业务流程职位设计编写职位说明书薪酬结构的设计步 骤按工作性质将企业的全部岗位分类收集有关岗位的各种信息制定具体工作计划，确定详细实施方案。以资料为基础，找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主要因素。规定统一衡量标准，设计各种问卷和表格。先以几个重点单位作为试点，以发现问题、总结经验、及时纠正。全面实施。包括：岗位测定、资料整理汇总、数据处理分析等。撰写各个岗位的评价报告书，提供给各有关部门。全面总结。岗位评价应掌握的信息1. 岗位名称、编码。2. 岗位所在的厂、车间、科室、工段、作业组及工作地，以及这些组织所具有的职能、所执行的任务。3. 担任本

3、岗位人员的职务，担任相同岗位的人数。4. 本岗位过去若干年内的使用人数、出勤率、加班加点情况，离岗退休、辞职、升迁、调动的情况如何?产生的原因是什么?5. 本岗位担当什么工作任务?任务的主要项目和内容如何?使用什么样的设备、工具，加工什么产品?6. 本岗位受谁领导，为谁服务，又领导谁，上下左右的关系如何?7. 执行本岗位工作的必要条件。包括：本岗位的责任。本岗位在企业经营方向上，在科研、设计、生产、检验、管理上，在设备、材料、工具、技术安全上，以及与他人的工作配合上，承担什么责任?胜任本岗位工作的必备知识。在基础理论方面、专业技术工艺方面、企业经营管理方面、实际操作方面，应具备哪些知识，程度如

4、何?胜任本岗位工作的实际经验。需有什么样的工作实践经验?有多长时间的经验?胜任本岗位工作的决策能力。本岗位需要在哪些问题上作出决策?决策的困难程度如何?担任本岗位工作需要具备的操纵、使用设备、工具仪表、仪器的能力。设备、器具的复杂程度如何?精密准确度如何?对视力要求如何?这些设备、工具、仪表、仪器的价值如何?在使用中，正常损坏、发生差错的可能性有多大?其后果如何?岗位评价应掌握的信息其他必备的条件。如科研人员的创造力、高层领导的组织能力、经营人员推销产品的能力，等等。8. 本岗位的劳动时间和能量代谢率，以及相关的生理测定指标。9. 本岗位定员定额的执行情况，现行劳动定额水平如何?在正常条件下工

5、人完成生产任务的数量、质量如何?原材料、动力、工时的利用消耗情况如何?职工的经济利益与工作责任的关系如何?10. 本岗位的劳动环境和工作环境如何?是否在良好的环境下工作?是否有粉尘、噪声、热辐射、有毒有害气体?在恶劣的环境下需工作多长时间?11. 执行本岗位工作的危险性。本岗位事故的发生率如何?产生的原因和后果是什么?对人会造成什么样的危害?12. 本岗位的负荷程度。执行本岗位的工作任务时，会给劳动者带来多大的负荷量(精神上、肉体上)?是否需要以异常的姿势进行作业?在视觉、听觉上要求注意力集中的程度如何?高负荷工作的持续时间有多长?13. 本岗位需要进行哪些专业训练?科目、时间如何?14. 本

6、岗位对其它岗位的监督责任如何?监督中有何具体困难，程度如何?15. 本岗位对员工的体格、体力的特殊要求是什么?如色盲是否可承担。职位评估的四种方法序列法分类法因素比较法评分法(因素点值法)序列法由评价人员凭着自己的判断，根据岗位的相对价值按高低次序进行排列。步 骤1. 由有关人员组成评定小组(最好有企业领导、主管部门领导和劳动人事干部参加)，并做好各项准备工作。2. 了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。3. 评定人员事先确定评判标准，对本企业同类岗位的重要性逐一作出评判，最重要的派在第一位，次要的、再次要的顺次往下排列。4. 将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和。然后

7、将序号和除以评定人数，得到每一岗位的平均序数。最后，按平均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相对价值的次序。序列法问 题主观性强。特别当某一岗位受特殊因素的影响(例如在高空、高温、高寒或在有害有毒的环境下工作时)，常会将岗位的相对价值估计过高。岗位序数差不一定能反映出岗位的相对价值差。评价结果的准确程度不高且不稳定适 用生产单一、岗位较少的中小企业分类法步 骤1. 组成评定小组，收集各种有关的资料。2. 按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企业的全部岗位分成几个大的系统3. 将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分为56档，最多的可分为15-20档。4. 明确规定各档次岗位的工作内容、责

8、任和权限。5. 明确各系统各档次(等级)岗位的资格要求。6. 评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。因素比较法KPI先选定岗位的主要影响因素，然后将工资额合理分解，使之与各影响因素相匹配，最后再根据工资数额的多寡决定岗位的高低。步 骤1.从全部岗位中选出15-20个主要岗位，其所得到的劳动报酬(工资总额)应是公平合理的(必须是大多数人公认的)2.选定各岗位共有的影响因素，作为评价的基础。一般包括以下五项：智力条件、技能、责任、身体条件、工作环境和劳动条件。3.将每一个主要岗位的每个影响因素分别加以比较，按程度的高低进行排序。4.评定小组对每一岗位的工资总额经过认真协调，按上述五种影响因素

9、分解，找出对应的工资份额。5.尚未进行评定的其他各岗位与现有的已评定完毕的重要岗位对比，就按相近条件的岗位工资分配计算工资。评分法通过对职位报酬因素按相应标准和标准点值进行定量评价，反映职位价值大小的一种评价方法。也称点数法。该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数(分值)表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。案例详见岗位评价报告步 骤1. 确定岗位评价的主要因素。四个方面：岗位的复杂难易程度、岗位的责任、劳动强度与环境条件;岗位作业紧张、困难程度。2. 根据岗位的性质和特征，确定各类岗位评价的具体

10、项目。3. 对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数(分值)。4. 将全部评价项目合并成一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数。权数的大小应根据企业的实际情况，以及各类岗位的性质和特征来加以确定。然后计算出各岗位的总点数。5. 为了将企业相同性质的岗位归入一定等级，可将岗位评价的总点数分为若干级别优点容易被人理解和接受，评定准确性高。缺点工作量大，费时费力，在选定评价项目及定权数时带有主观性。适用生产过程复杂，岗位类别、数目多的大中型企业。职位评估过程 职位评估委员会构成咨询顾问人力资源专业人员其他专业人员员工代表工会代表人数视公司规模与评估职位数量而定职责选择报酬因素

11、评估方法的设计(人力资源专业人员、咨询顾问)对报酬因素权重设计报酬因素等级划分对报酬因素等级定义进行具体评估解释评估方法, 报告评估和结果评估因素选择评估因素选择决定问题承担的责任工作错误造成的后果与他人的工作联系工作范围工作复杂性研究与创新管理下属 知识(受教育程度) 解决问题能力 工作经验 工作条件 体力总分值的设定与评估的职位数量有关，职位越多，总分值越大;分值没有实际的意义，将职位的价值区别开来;能够保证职等的划分;总分值可以是评估职位数量的10倍左右;篇2：企业管理顾问公司职位评估系统说明企业管理顾问公司职位评估系统说明北京外企xx企业管理顾问有限公司二零xx年xx职位评估系统说明岗

12、位评估，实际上是对岗位价值的评定，这种价值往往体现在岗位为组织应该做出的贡献，以及岗位所需要承担的责任。为了能够保证岗位能够为公司带来相应的价值，岗位的任职者必须具有相应的能力，只有这样他才能够承担岗位赋予他的责任。作为岗位评估的结果，职位等级一方面反映出岗位为组织提供的价值，另外一方面，也对岗位要求的适岗能力进行了量化的评价。换言之，如果两个岗位的工作方向一致，岗位的职位等级也相同，这种情况就意味着工作在这两个岗位上的任职者有较强的可相互替换性。这就是我们进行职位评估的原则。本着上述原则，在新的职位评估系统(JE V4)中，我们应用了以下的思路：首先评定公司的级别，然后评定岗位所隶属的层级，

13、最后评定岗位的等级。岗位所隶属的层级会影响岗位的等级，公司的级别会影响岗位所隶属的层级，进而影响岗位的等级。1.评定公司等级的因素用于评定公司等级的因素主要包括组织的员工人数、可控资产、业务范围和办公地点的地域分布。1.1员工人数主要反映为组织工作的员工数量，其中包括非正式员工。q10人以下q10-100人q101-1000人q1001-10,000人q10,001-100,000人q100,001人以上1.2可控资产主要反映组织可以实际控制和支配的资产。例如投资公司可以通过股权控制其子公司，则其子公司的资产也应该计算为该组织的可控资产。q小于100万元人民币q101-1,000万元人民币q1

14、,001万-1亿元人民币q1亿元-10亿元人民币q10-100亿元人民币q100-1,000亿元人民币q1,000亿元人民币以上1.3业务范围主要反映组织的业务所涉及的行业数量。q单个行业q跨行业q多行业集团(多于5个行业)1.4办公地点的地域分布主要反映组织办公地点的分布范围。q本地q全国q跨国q全球(七个国家、地区以上)2.评定岗位所隶属的层级的因素用于评定岗位所隶属的层级的因素包括影响、沟通和创新。2.1影响主要反映岗位对于组织的影响以及岗位所承担的责任，此因素从岗位在组织内部的影响范围和岗位对组织内部的影响程度两个维度对岗位进行评价。2.1.1组织内部的影响范围q对自身产生影响(岗位只

15、能对任职者自身的业绩产生直接影响，任职者自己对决定负有全部责任)q对某一业务团队产生影响(岗位对任职者自身所在团队的业绩产生直接影响，任职者自己和所在团队的所有成员对决定负有责任)q对某一职能部门产生影响(岗位对任职者所在部门的业绩产生影响，任职者自己和所在部门的所有部门成员负有责任)q对一职能体系(指包含若干个职能部门的综合性部门)或业务单元产生影响(岗位对任职者所在职能体系或业务单元的业绩产生影响，任职者自己和所属的部门成员负有责任)q对多个职能体系或业务单元产生影响(任职者会对所管辖的多个职能体系或业务单元的业绩产生或发展直接影响)q对整个组织产生影响(任职者会对组织的发展产生影响)2.

16、1.2组织内部的影响程度q基本没有影响(基本对所影响的对象没有直接的或间接的影响)q有一些影响但纠正基本不需要花费成本(有人直接对工作进行把关，属偶然性错误，指出后即能够改正)q产生一定的影响且纠正需花成本(有人直接对工作进行把关，但改正需要一定的工作量)q产生直接影响，纠正成本较高且须对工作的流程或方法等因素进行调整(岗位的影响效果会涉及组织的制度或工作方法、业务模式等)q起到重要的影响作用，纠正成本巨大，调整很耗时间(岗位的影响涉及组织的战略)q起到决定性的影响，对组织声誉和未来有决定作用(岗位的影响涉及重要战略或发展方向，可能导致组织失败)2.2沟通主要反映岗位的沟通职责对组织的贡献以及

17、实现沟通目的的难度，此因素从沟通的复杂程度、沟通对象和沟通目标一致性三个维度对岗位进行评定。2.2.1沟通复杂程度q简单地传递信息(简单的进行信息的传输，不需要对信息进行理解和加工)q需要理解和交流明确/非明确的信息(需要进行信息的互换，完成真正意义上的沟通)q需要说服、影响他人(用自己的思想引导他人，一般沟通双方不存在根本的意见分歧)q通过谈判，对于具体事务的目标和做法等达成共识(有冲突性，需谈判，就具体事务进行)q战略性协商，达成战略性共识，会产生重要的和长期的影响(需谈判，就长期合作或战略性调整进行)2.2.2沟通对象q组织内部的个体(指组织内的个体员工)q组织内部的团体(团体一般代表利

18、益群体)q组织外部的个体(指组织外的个体消费者和个别自然人)q组织外部的组织(指其它组织或法人)2.2.3沟通目标的一致性q沟通目标一致(无利益上的分歧，出发点一样)q沟通目标不一致(存在利益上的分歧、冲突)2.3创新主要反映岗位要求任职者具备的创新能力。q按照规定工作，基本不进行调整q基本按照规定工作，进行相对简单的调整q对技术、工作方法、制度等进行日常的修订和维护q对技术、工作方法、制度等进行重要调整和改进q开发新的技术，提出新的工作方法，制定新的制度(属于在行业层面的创新)q创立新的理论体系3.评定岗位等级的因素用于评定岗位等级的因素包括知识、督导和解决问题的复杂度。需要说明的是，在评定

19、隶属于不同层级的岗位时，各个因素的描述和权重可能有所不同，具体信息请参见表一。3.1知识主要评定岗位要求任职者具有的知识，此因素从关于本专业领域的知识、关于其他专业领域的知识和经验三个维度对岗位进行评定。3.2督导主要评定岗位要求任职者具有的管理能力，此因素从直接督导员工的数量(管理幅度)和履行督导责任的形式(管理深度)对岗位进行评定。3.3解决问题的复杂度主要评定岗位要求任职者具备的解决问题的能力。表一：层级 因素 维度 A B C D E决策层 知识 关于本专业领域 主要标准：对行业趋势发展能及时跟进，以与行业主流保持一致 主要标准：对行业趋势发展能够有所预测 主要标准：引导行业发展趋势

20、主要标准：能够开发创新建立业界标准关于其他专业领域 主要标准：知道对本行业的影响 主要标准：进行实际运用 主要标准：在适当的时候能够进行整合运用 主要标准：预测行业发展趋势相关工作经验 6年或6年以下 7-10年 10-15年 15年以上督导 管理员工总数 70履行督导责任的方式 直接督导 间接督导解决问题的复杂度 解决问题的复杂度 运用多种信息来源，对复杂的形势进行评估 在复杂多变、信息不全的形势下，对要解决的问题进行分析 在复杂的、全新形势下，进行概念性思考高级管理层 知识 关于本专业领域 主要标准：对行业趋势发展能及时跟进，以与行业主流保持一致 主要标准：对行业趋势发展能够有所预测 主要

21、标准：引导行业发展趋势 主要标准：能够开发创新建立业界标准关于其他专业领域 主要标准：知道对本行业的影响 主要标准：进行实际运用 主要标准：在适当的时候能够进行整合运用 主要标准：预测行业发展趋势相关工作经验 6年或6年以下 7-10年 10-15年 15年以上督导 管理员工总数 70履行督导责任的方式 直接督导 间接督导解决问题的复杂度 解决问题的复杂度 运用多种信息来源，对复杂的形势进行评估 在复杂多变、信息不全的形势下，对要解决的问题进行分析 在复杂的、全新形势下，进行概念性思考管理层 知识 关于本专业领域 主要标准：具备初步的应用能力 主要标准：能够灵活变通应用 主要标准：对行业趋势发

22、展能及时跟进，以与行业主流保持一致 主要标准：对行业趋势发展能够有所预测关于其他专业领域 主要标准：了解行业的基础知识 主要标准：知道对本行业的影响 主要标准：进行实际运用 主要标准：在适当的时候能够进行整合运用相关工作经验 3年或3年以下 4-6年 7-10年 10年以上督导 管理员工总数 30履行督导责任的方式 没有督导责任 直接督导 间接督导解决问题的复杂度 解决问题的复杂度 根据对信息的分析，做出判断 根据对不完全信息的分析，做出判断 运用多种信息来源，对复杂的形势进行评估主管 知识 关于本专业领域 主要标准：具备初步的应用能力 主要标准：能够灵活变通应用 主要标准：能够提出改进意见 主要标准：对行业趋势发展能及时跟进，以与行业主流保持一致关于其他专业领域 主要标准：了解行业基础知识的梗概 主要标准：了解行业的基础知识 主要标准：知道对本行业的影响 主要标准：进行实际运用相关工作经验 2年或2年以下 3-5年 6-8年 8年以上督导 管理员工总数 20履行督导责任的方式 没有督导责任 直接督导 间接督导解决问题的复杂度 解决问题的复杂度 根据惯例或者以往的经验，做出判断 根据对信息的分析，做出判断 根据对不完全信息的分析，做出判断专业人员 知