团队建设沙龙(16)

1、团队建设沙龙 第十六期（十六）建立团队（2）建立团队第三步：强化团队学习的第三阶段进入了强化阶段，主要是增强成员的能力。到这个阶段，你的成员已经学会你所传授的技能，但是还没有完全熟练，融入日常行为中，换句话说，每当他们依据新的行为准则行事时，总是觉得不对劲。然而，到达这个实验阶段，就是一大挑战。增强能力阶段是个充满困惑、抗拒和冲突的阶段。前两个阶段的运作方式，对你可能并不造成太多的困难，因为团队成员还是把你视为老师，向你学习，而你也仍然保留大部分的领导权。你的成员想知道团队的运作方式，和应具备的行为模式，而你也一五一十地告诉他们，了解团队工作的好处之后，他们现在要亲自体验其中的乐趣，心中一定有

2、相当程度的期待。可是一旦他们从“后知后觉”阶段进入“增强能力”阶段时，会发现事实与期望差距过大。许多向来在开会时不闻不问的人，就会开始说出心里的话。而这些话，常常有许多是不中听的，尤其是当这些想法伴随着郁结许久的愤怒、挫折、怨恨，或敌意时，会更加难以入耳。你过去一再要他们积极发言；现在你及其他每位成员，更必须仔细倾听。要有耐心，用心倾听，并一再强调团队成员应该遵循的理想行为模式，并尽可能把每一个问题变成共同的问题来讨论。假如有成员直接向你挑衅，例如：“都是你把我们害得这样惨!”可请教对方为什么会“惨”，然后询问其他成员的感受。如果成员有7位，至少会有两位的感受和你一样，而且因为此反应是来自平辈

3、的同事，对挑衅成员所造成的冲击也会比较大。提醒团队成员在反馈意见时，对事不对人。要求他们要具体批评，不论是正面或负面的评价。而且在开口说话前，都要站在对方的立场想一想。换句话说，鼓励团队成员将心比心，为对方设想。解决成员之间的冲突时，首先要找出问题的症结。结果你能明确界定问题，找出解决办法，要解决冲突并不困难。往往你需要解决的问题就是冲突本身。在你和成员共同努力，找出问题症结后，接下来就要探讨背后的原因和可行的解决之道。试着找出彼此的交点：这个团队要完成什么使命?我们可以期待什么样的结果?一旦你的成员弄清楚问题的核心，接下来你的职责就是传授他们解决问题的技巧。以下是解决问题的三个步骤：(1)界

4、定问题：要更显弹性。在你搜集资料时，对问题的看法可能会和当初有所不同，而需要重新再界定。(2)搜集资料：分析各方事实和意见后，看看问题是否已明确界定，或必须在另一个角度重新来看。(3)脑力激荡：在投影片或白板上，把大家的想法用丛集图画出，使成员对各种想法都能一目了然。脑力激荡时不要删掉任何意见。或试图推销你自己的想法。等所有的办法都记下来后，成员应该共同过滤、讨论、删除，并筛选最合适的方案。在这个过程中，要鼓励成员贡献所长，并且敞开心胸，接纳不同的意见。同时，不要对成员的对错做任何判断，鼓励大家多多发言，再从中寻找共识；肯定正面的言行，说明负面言行严重性；每一个解决方案都要详细讨论利弊得失，并

5、每隔一段时间总结已达成共识的部分。重点：把共识视为过程，而非结果；投票表决，才是结果。所有想法都必须充分表达，让每个人能充分了解。讨论过程远比达成结论更为重要。在增强能力阶段，你最重要的职责之一是抗拒亲自下海帮团队解决问题的诱惑。鼓励成员多朝几个方向来思考，让他们知道最安全的办法，不一定就是最好的。引导他们你已经不再是他的伞兵老师发展可行的行动方案。强调他们必须为自己所做的决定负责，也必须自己清除妨碍行动的障碍。实现行动方案是他们所应负起的责任。在这个强化的阶段，你可以看得出来，对他们而言，这是相当痛苦的阶段。因为传统的权力框架，或许不怎么样，但至少是他们熟悉的方式。在传统的权力结构逐渐改变时

6、，他们的反应一点也不让人意外。当你听到成员开始问出下面这些问题时，你不禁会自问，这些冲突和敌意，到底从何而来？这些问题包括“这到底是谁的主意?”“谁让你来管理这个团队?”“你只会告诉别人怎么做，你有什么资格来主持我们的会议?”再次强调，要有耐心，告诉成员这种冲突和抗拒行为，在团队的形成过程中是正常的，你可以利用团队的使命宣言把成员的方向再度凝聚，不要气馁，继续向前走。在“增强能力”阶段推动的过程中，团队成员会要求你让他们回到过去的状况，或要求你至少按照以前的方式为他们做一件事，虽然成员的确需要你，而且他们要求你的事，对你而言轻而易举，再加上想到他们一路走来的辛苦过程，你会忍不住想帮助他们。但是

7、，切记!抗拒这个诱惑吧!否则会得不偿失。同样地，让每一个问题变成整个团体共同探讨的主题，把解决问题的责任丢给成员，要他们自己负责。事实上，就算你想要回到过去，也回不去了。团队成员已经尝到独立和权力的滋味，他们能够用不同的方式来挑战自己和其他成员也发展和你应对的新模式，就算他们想要放弃，也放弃不了。而且，你们双方虽然还没有深刻言听计从到这点，但是你们绝对不会想要放弃这个团队的计划。但雪上加霜的是，此时，生产力会大为降低。因此，对高层主管而言，这个团队发展的第三个阶段，也是一个痛苦的阶段，此时如果高层主管插手，认为这个团队的想法在公司内行不通，他会夺去你的权力，劝你考虑另谋取他就，你的下场就会非常

8、悲惨。因为你几乎已把你的权力授权给团队，他们这时不可能再把权力还给你，而你的主管也会责备你须为一切不利结果负责。注意：在开始推动建立团队时，造成要让高阶主管了解，生产力一定会因此下降，这是成员初期互相冲突所导致不可避免的结果。至于生产力会下降多少，时间多长，成员彼此要继续争吵到什么时候等，都得看你给他们的训练能否承受建立团队的挑战、你的角色是否能成功地从经理人转换成教练、协调者或促成者，及高阶主管对你支持的程度。在团队建立的初期，最重要的是开创先例，教导必要的行为技巧。在接下来的抗拒冲突阶段，大部分重点应该摆在人身上。你就如同教练，下指令给成员后，现在是成员表现的时间了。然而，你还是要尽力协助

9、成员转换成团队。在这个过程中，你整个人都会接受前功尽弃所未有的挑战。团队发展的最后阶段则表示团队成功的转型。他们不再只是一群共事的人，他们是一个紧密结合的团队，他们不再需要你扮演教师和教练的角色，你的角色该转换成协调者、促成者及顾问的角色了。建立团队第四步：评估这个阶段是你和成员共同努力的目标。团队成员已经能够掌握如何在冲突最少的状况下共事，也练习了你所传授的技巧，己完成够多的专案，让他们对自己有足够的信心，生产力也比团队建立前增加，而且能够自己设定工作计划。简而言之，这个团队的运作，已充分发挥综效。综效能让一群人，以团队方式运作，用更少的时间，做更多的事，而且品质比同样的人数组成的任何非团队

10、的团体还有效率。野雁飞行时所排成的V字形，是说明综效的最好例子。为什么野雁会排成“V”字形?原因在于可减少风的阻力，为什么他们会不停地叫?是为了要鼓励每只野雁跟上队伍。野雁的领导者由大家轮流担任，如果有任何野雁脱队，会有两只雁子留下来陪它，直到它体力恢复，可以归队，或无法继续飞行为止。研究显示，排成V字形飞行的野雁，速度比单独飞行的野雁还要快93。在这种状况下，不但野雁不再需要固定的领导者，达到“出神入化”阶段的团队，也不需要固定领导人。不过，你不必难过，既然你能从老师角色转换成教练，现在也同样可以再度转换成协调者，促成者或顾问的角色。换句话说，你现在扮演的团队成员随时可以咨询的宝贵资源，而不

11、再只是扮演指挥的领导角色。做法详述如下：1评估一路评估这个团队的进度、授予成员重要的技巧，并提供必要的训练之后，现在你可能希望能做比较正式的评估，决定优劣、去芜存菁。或许你可以更新职位说明书，建立成员的个人档案；针对未来的专案，加强成员特定的技能，并挑选成员，协助其他遭遇难关或正要起步的团队。不妨让成员评估自我的绩效。请成员自订评鉴标准，分别审核他们个人和整个团队的绩效。让成员自我评鉴可使成员体认团队如何达到成就的高峰，及其未来努力方向，以继续维持良好绩效。如此团队就接下传统领导者所须担负的责任。他们不必别人告诉他们应该怎么做，而且也没这个必要。在传统的权力框架中，经理人就如同父母，负责照管大

12、小事宜，而成员则被视为小孩。在这个体系内，经理人被责任压得喘不过气来，员工则没有半点权力。至于团队体系中，团队成员和身为成员之一的领导者，互相合作，分享每个专案的计划，执行、成果品质和奖励。团队的领导者转换成促成者，为过程而不为结果负责。其实，你要以由团队从其领导者手中接收多少责任，来判断团队的领导者换成促成者，为过程而不为结果负责。其实，你要以由团队从其领导者手中接收多少责任，来判断团队的成熟度和发展潜力。同样地，你也可以经由领导者对团队的授权程度，来评定其带领团队的成败。2奖励在团队发展的过程中，这是一个非常重要的活动。生活压力的主要来源之一是，事情似乎永远做不完。由于我们向来信服清教徒式

13、的工作伦理，似乎我们理该努力工作，却不应该给自己任何奖励。所以快要做完一件事，我们马上又找到另一件事来填满我们的行事历；不然就是一次做许多事，而且就算我们完成了部分的工作，剩下没做完的工作仍会剥夺我们享受工作结束的快感。而且高层主管往往会推波助澜。他们严密督导任何个人和团队，老是觉得需要找一些事给部属做，才能提高生产力和利润。你能够为你自己、公司和团队成员所做的最佳服务就是，提醒大家工作已告一段落：“我们已做做完这份工作；让我们好好享受这种美好的感觉吧!”一起去吃个饭、休个假、或开个舞会，都好。增强团队实力：鼓励团队凡事追求极致，做到120。让它帮助你的公司，成为该领域的佼佼者，并把团队的工作

14、绩效和业界最有创意的团体比较。做一下脑子力激荡，要如何努力，才能和他们一较长短。然后，将你的研究结果视为公司策略，要求高层主管重视此一研究结果。如果高阶主管早已洞悉此一趋向，可以告他们你的下一个目标，并全力以赴完成它。3重组当团队达到综效的完美阶段后，经过一段时间，可能会变得死气沉沉。成员彼此相处愉快，工作也能准时完成，可是他们处理问题的方式已经了无新意，也缺乏自动白发找案子来做的动力，而高层主管也没有什么事情要给他们做了。这会是一个很好的时机，可以考虑是否解散这个团队，将其成员和其他团队混合，或重组另一个新的团队。设立一个成功的团队，要有适当的人选和技能。需要何种技能，应该由团队的工作性质或

15、其组合原因来决定。但是，团队成员的个性组合，则又是一件复杂的事了。最好能在指挥倾向、关系倾向、思考倾向和听命行事者问取得均衡。假使团队有太多指挥倾向者，这些人会非常不愿意与别人分享有用的信息，而且团队的任何决策，都会变成多头马车，不知何去何从。因为指挥倾向者竞争心强烈，他们常常会暗藏有利信息，以保持优势地位。再者，对于任何能使他们抢得先机，领先群伦的信息，他们也一定脸不红，气不喘地据为已有。而由关系倾向者组成的团队，则可能一事无成。这些成员忙于互相博取欢心，希望在做事前，先确立大家关系良好、相处愉快。由思考倾向者组成的团队，虽然不像关系倾向者般，急于建立关系，可是同样也发挥不了什么作用。他们会一头栽进研究中，然后计划就石沉大海，因为他们老是还有另一一本书要看、要分析、要衡量与讨论。至于听命行事者，是有执行工作的能力，不过却都是一些芝麻小事。例如：听从指令、维护系统、重复同一行为。要听命行事者针对这一个老问题，脑力激荡，那绝对没问题，但是要出什么新点子，就不太可